一、To B增长的根源还是To C
漏斗模型是常用的一种数据化运营手段，通过分解To C和To B的漏斗，我们发现无论是To B产品和还是To C产品最终都需要指向产品的使用者，如图12-1所示。
图12-1 To B和To C的关系示意
由此可见，To B和To C并不是真的一点关联都没有，相反，我认为To C是To B的内核之一。
一、To B企业为什么需要To C？
To B产品更多关注效率、功能性，以及对企业价值的贡献度。To C产品更多关注客户体验。看似两者区别很大，但不可否认的是，两者最终指向的都是提升企业收入。
需要注意的是，To B产品只有通过客户的验证和使用才能真正产生价值，所以不管是To B运营，还是To C运营，都是对C端的运营。虽然To B产品相对于To C产品，还需要配套的服务体系，但具体到运营落地时，我觉得两者没有太多差别。
下面看看To B和To C这两种不同类型的公司的营收对比，如图12-2所示。图12-2所示是两家企业从2016到2018年的营收情况。这两家企业都是A股上市公司，由图可知：To B企业和To C企业相比，在营收规模、增长规模方面有着巨大巨差。
图12-2 To B和To C企业的营收对比
虽然图12-2所示情况不能代表所有To B和To C企业，但是大部分To B和To C企业都是这样的情况，这其中也包括传统的零售企业。很多传统零售企业的产品是To C的，但其经营模式是To B的，因此他们遇到了增长瓶颈。这也是为什么在企业数字化领域，现在大多企业都在解决数字化营销的问题，说到底他们都是想解决To C的问题。
很多To B企业IPO之路较为漫长，为什么？总体来看，主要是因为没有让投资人看到企业增长的趋势，所以增长乏力是To B企业面临的主要困境。现在很多To B企业都在解决增长问题，包括营收增长、客户增长、利润增长。反观To C企业，很多可以做到业绩呈现指数级别的增长！为什么？其核心原因就是To C企业可以实现客户指数级别增长。当客户增长到一定规模后，其存量客户产生的价值，已经可以把客户获取的边际成本降低到趋于零了（割韭菜理论，To B企业可以考虑一下，自己有割韭菜的实力吗？换成To B的逻辑就是能否提高复购率），如图12-3所示。
图12-3 To C企业实现指数级增长的原因示意
为了说明To C企业确实实现了快速增长，下面给大家展示几组数据。
（1）2020财年第一季度（2019年4月到6月），阿里巴巴中国零售平台的移动活跃客户达到7.55亿，单季增长达到3400万。其过去8个季度平均客户增长超过2600万。
（2）2020年京东公布集团第二季度及半年度业绩报告，报告显示，截至2020年6月30日，京东在过去12个月内，年度活跃购买客户数量达到4.174亿，单季度净增3000万，以同比29.9%的增速创下11个季度新高。
（3）拼多多发布的2020财年Q2财务报告显示，其2020年第二季度月活跃客户数为5.688亿，同比增长55%。
那么到底如何突破To B企业增长乏力的困境？我认为需要关注4个问题，如图12-4所示。
图12-4 To B企业突破增长乏力困境的方向
（1）商业模式：To B企业增长的核心还是商业模式，商业模式是否具备指数级别增长的条件决定了To B企业增长的趋势。比如，滴滴用“共享经济模式”解决了客户打车难的问题；找钢网用“平台模式”解决了上下游资源对接的问题。To B企业也要有自己独特的商业模式，以快速解决增长问题。
（2）运营方式：运营方式要有一些转变。To B企业最常用的运营方式就是市场、销售、渠道这三板斧。但在互联网时代，消费群体的消费方式在改变，所以整个运营方式也需要转变，要通过多维的运营方式来重构运营模式。
（3）思维：思维也要做出转变，To B企业在做市场的时候不能忘了To C思维。这里推荐大家看看杨飞撰写的《流量池》，虽然这本书是给To C也写的，但是我认为，To B企业也要看。在流量池运营和维护方面，To B企业要比To C企业做的更好，只要这样你才能让一个决策链条更长的客户感受到你的价值。
（4）组织模式：组织模式也需要转变，不仅要改变组织内部人的To C思维，还要在产品和服务中加入更多To C理念。
二、To B企业做好To C运营的前提
先来看一套基本的SaaS化运营的逻辑：以产品和客户的价值交互为核心，形成以SaaS为支撑的运营体系，最终实现产品价值和客户价值最大化。这套逻辑的基本原理是没有问题的，但在实施过程中容易忽略C端的价值，包括C端的口碑、C端的权益、C端的传播。忽略C端的价值，就会造成一个很严重的问题——SaaS的复购费率很低。
To B产品运营的基本模式如图12-5所示。
图12-5 o B产品运营的基本模式
我觉得，绝大部分产品都是既需要To B运营又需要To C运营的，我们需要根据不同的客户群体从不同的侧重点切入，进行针对性运营。
上面已经提到过，To B运营常用市场、销售、渠道来解决从客户线索到成交的问题。但To B企业解决如何运营好To B里面的To C问题？我想这是很多读者关心的问题。我认为要解决这个问题，研究从拉新到传播的AARRR模型是最为重要的，而研究由AARRR模型演变得到的AISAS、RARA、SICAS等其他运营模型，有助于我们优化企业To B运营的整体策略。
举个例子。阿里的钉钉、腾讯的企业微信都是提升企业内部工作效率的工具，按照我们常规理解，它们的运营对象都是企业客户。但是仔细分析下来，钉钉和企业微信产品的使用对象是企业内部扮演不同角色的普通客户，并且普通客户使用频次高，使用深度大。也就是说，只要有普通客户的使用才能体现出这两款产品的价值。当企业内部有更多角色的普通客户来使用这两款产品的时候，才会让产品当初设定的提高企业内沟通效率凸显。
由上边的例子可知，要解决To B企业增长的问题，首先就要解决商业模式的问题，如图12-6所示：你的产品到底解决了客户什么痛点？为什么只有你的产品才能解决，别人的产品解决不了？你的产品的核心竞争力是什么？
图12-6 To B运营中的商业模式问题
To B增长的前提是有正确的商业模式。当然前置条件是你自身够硬，否则你拿什么去做To C运营的呢？我发现很多To B企业都存在商业模式问题，尤其是SaaS型的企业。若是SaaS型的企业的商业模式不做改变，将永远都是云服务商的炮灰。
对于To C企业来说，客户就是上帝，所以To C企业都在想尽办法了解C端客户，了解他们想要什么，了解他们的需求是什么。对应到To B企业中就是确定上边说的商业模式。
To B从业者往往都会考虑如何为企业、为客户带来的价值，因为我们对接的都是CIO、CMO、CXO等高管，这就导致我们容易陷入张口闭口都是企业价值的误区。当然我并不是说这样不对，而是要提醒大家，To B从业者还需要考虑客户价值和使用者价值。
综上所述，To B企业中一定要揉入To C人才，不管是业务线、产品线还是管理层，否则企业增长一定会遇到瓶颈。
三、To B企业如何做好To C?
最后我们讲讲To B企业如何做好To C。因为To B增长是一个很大的话题，里面涉及多项内容，限于篇幅，无法一一展开，所以这里只针对To B从业者如何做好To C工作，提供几点我总结的经验。这几点经验都经过了实践验证，具有简单、直接，见效快的特点。
（一）要有To C思维
无论是对内还是对外，企业中从上到下，都要有To C的思维。这里所说的To C思维可以简单理解为如何有效获取客户的好感，让客户真正能感受你们的价值所在。
为什么要这么做？我们知道企业客户的决策链条是很长的，链条上每一个参与者都是一个C端。那要解决这么多 C端的运营问题，我们就需要一个有力的To C组织支撑，这里包括内容运营的人员、售前咨询的人员、产品设计的人员，以及销售或者市场人员，只有这样才能更好地解决外部的To C问题。
以上主要是从狭义的角度来定义对内、对外的To C思维。如果从广义上来定义To C思维的话，就是了解客户的C端需求，并帮助客户解决他面临的To C问题。尤其是为客户提供数字化营销服务的To B企业，如果你都不了解客户在C端面临的问题，你又如何帮助你的客户解决C端的问题？
（二）要做好内容的运营和营销工作
对于To B企业来说，内容是其在解决To C问题的过程中最弱的一个板块。
不管你面对的客户在企业中处于哪个层级，你的输出物如果不能打动他，那么你的销售周期就会被拉长。但其实很多To B的企业对此不以为然，这就导致整个内容体系非常不健全，要么写的内容没看人，要么写的内容别人看不懂，甚至连行内人士都看不太懂。
对To B企业来说，不仅要根据C端人群特点提供合适的内容，包括产品介绍、解决方案、领域知识、技术解读等，还要注意表达方式。图12-7所示是我们进行场景化内容输出时需要注意的点。
图12-7 场景化内容输出
比如，曾经有人向我这样介绍他们的公司：“我们公司采用S2B2C模式，从前端引流营销到后端供应链，未来十年实体行业要逐渐完成数字化升级，我们自己开发系统工具并且核心在运营和数据管理。”通过他的介绍，大家能知道他们是做什么的吗？有什么产品？解决方案是什么？要是我们如此撰写内容，做内容营销，效果可想而已。所以做To B内容，可以高大上，但前提是要让对方看得懂。对于如何做好内容运营，我自己总结了一个经验
（1）一个核心：就是要把你的产品能力、解决方案能力以场景化的方式表达出来，让别人一看就明白你能解决什么问题。什么是场景化？简单来说，就是能细化就细化，能用图示就用图示，让人看一眼就能看明白。场景化使用得好，就有可能在第一次见到客户时就打动他。
由于场景是输出内容的核心，所以有必要专门强调和介绍一下，这里我用一张图来帮助大家理解，如图12-8所示。
图12-8 什么是场景
（2）两个维度：我发现很多To B型企业在输出内容时都喜欢高举高打，也就是输出看起来就很高大上的内容。这类内容，我称之为高举高打型内容。这种方式其实没错，但是分场合，面向高端人士的场合这样的内容是合适的，但是若是面向普通C端客户的场合，这样的内容就不合适了。此时需要输出能让C端客户看得懂的内容，这类内容我称之为平易近人型的内容。对于平易近人型内容，不一定要保证客户全部看明白，但是至少要保证客户看完后，对你要表达的内容了解了七八成。这一点，我发现很多To B企业都很欠缺。
举个例子，很多企业品牌口号都分两种——Tagline（品牌价值的主张口号）和Slogan（传播价值口号）。比如阿里云的Tagline是“为了无法计算的价值”，而Slogan是“上云就上阿里云”。这两个品牌口号，一个是高举高打型，听着就高大上；一个是平易近人型，听了就知道他们是干什么的。
（3）三个方法：专业的，说人话；简单的，专业化，复杂的，简单化。对于这三个方法，这个我就不解释了，很容易理解。
最后再补充一点：To B企业一定要打造自己的售前解决方案，提高自己的咨询能力，这部分能力的框架如图12-9所示。很多To B企业，尤其是一些SaaS型的公司，这方面做的特别弱。他们往往都认为，这部分工作就是写PPT，有的人甚至认为这是产品经理该做的事，和市场及销售人员无关。其实不然，直接面对不同决策者的人是我们，只有我们做到专业的输出，懂客户，懂需求，懂行业，才能完美完成To C工作，才能促成成交。
图12-9 售前咨询能力体系
二、中小ToB企业市场部搭建指南
我入职星环科技的前32个月里，做的事情多且杂，但基本都与市场部相关。现在回想起来，我的工作犹如在拼图，一块块图片逐个补齐，现在差不多可以拼成一幅比较完整的画面了。一家拥有500人的软件公司，其市场部的工作内容和人员组织架构搭建工作已经初步完成了。
坦白地说，在此之前，我并不是非常清楚在一家成熟的公司里，市场部是如何构成的，也不知道市场部具体的工作内容和职责是什么，毕竟我之前的工作主要涉及的是技术、管理和商务，即使和营销相关，也是产品营销和技术营销。这些和市场营销差别是非常大的。
虽然读MBA的时候有市场营销等课程，但是这对在企业中实际落地应用的帮助并不是很大。所幸这两年我在老板的指导和同行的帮助下，快速完成了从信息吸收到落地转化的过程。
创业公司或者中小型公司由于受业务和规模的限制，在市场部的配置方面和大型成熟公司存在较大差异。姑且不说身兼多职,仅在资源有限的情况下，如何制定工作的优先级，两类企业就有明显差别。所以即使是成熟公司的市场宣传经验，在中小型公司中也不一定能够直接应用。
为了避免引起不必要的误导，我把本文的适用范围圈定得小一点：ToB领域的IT创业企业。C端和B端客户决策流程差别很大，这对市场部的行为影响也是非常大的，所以ToC企业不在本文的讨论范围内，但是这并不意味着本文讨论的某些内容不适用于ToC企业。
一、组织架构
一个组织的建立，必然离不开人。人员费用开支，是一个部门的第一笔开支。所以我们先从人说起。
我觉得一家公司市场部最基础的人员配置如下：
- 1位活动执行人员。
- 1位媒体关系与内容撰写人员。
- 1位设计人员。
- 1位团队领导者。
其他应急性的工作可以由实习生来解决。随着工作内容和职能的增加，市场部可以不断加人。
从组织架构和职能角度来看，市场部的工作分成市场活动、品牌（媒体）与内容、技术市场与产品市场三部分。在大公司里，这些工作通常是由3个部门负责的。市场活动划分在市场部；品牌（媒体）与内容划分在公关部；至于技术市场与产品市场的内容很多公司不会单列出来，比如Intel把这部分工作放在研发体系里，而某些IT企业会由售前和研发部门覆盖。（因为这部分内容对人员有一定的技术背景要求，符合条件的人较少。）
除了上述三部分工作，其实市场领域还有另外两大部分工作——数字营销和战略市场。上边没有列出来这两项，并不是说创业公司不需要它们，而是我认为，在创业初期不需要为它们单独成立团队，把相关工作拆分到不同团队里会是更好的选择。比如，前期由市场部利用SaaS工具进行数字营销工作，当公司发展到C轮或有一定规模的时候，再设立数字营销岗位。
至于战略市场，那就是另外一个故事了。创业公司面对的市场变化极快，这就要求公司的变化速度最好超过市场变化的速度，至少要跟上这个速度。在创业公司中，创始人是公司变化的掌舵人。创业公司之所以是创业公司，就是因为创始人发现或创造了一块新的市场，他们的灵敏嗅觉引领着公司发展。所以战略市场在创业公司里通常由创始人负责。
二、市场活动
在加入星环科技的前32个月中，我参与的大大小小的活动超过200场。我为什么参与这么多活动？我认为市场活动有诸多好处：
（1）传递公司希望传递的信息。
（2）在行业和目标客群中树立或加强品牌和产品的影响力。
（3）帮助一线人员快速拓展业务。
那么成功举办市场活动有什么技巧呢？我们从以下4个方面来介绍。
- 举办地点
从举办地点来看，市场活动分为线上活动和线下活动两种。
IT企业，特别是小型IT企业，做线下活动的比较多，做线上活动的很少。等公司发展到一定规模之后，线上活动的比例才会逐步上升。线下活动的好处很明显，比如很容易分辨对方是不是目标受众，面对面的沟通容易鉴别出对方是否为有效销售线索。若对方是有效销售线索，就可以马上建立联系。另外，线下活动对品牌宣传也有好处。但是，线下活动会受时间和空间的限制，而这会直接影响覆盖的人群。
线上活动则不受时间和空间的限制。做一场线上活动，任何人都可以通过网络接入。线上活动的缺点也很明显，比如，除非做成小型会议或者让用户完成会前注册，否则很难与用户进行一对一沟通。另外，对于创业型公司而言，如果品牌不够强、会议主题没有足够的吸引力，就无法吸引到足够的用户参与线上活动。
对于创业公司及其他中小型ToB企业，建议早期还是以线下活动为主，当具备一定实力，比如有一定体量的客群后，再通过线上活动来进行分裂传播，以求覆盖更多人群。
- 主办方
从主办方的角度看，活动可分为外部活动和自办活动。
外部活动包括综合性会议、行业会议（一般由行业协会主办）、技术会议（各类技术峰会、沙龙等）。企业参与这类活动的方式基本上分为两种：因为企业具有一定的影响力，所以被邀请参会；因为要借助大会的影响力，所以掏赞助费主动要求参会。
对于小型创业公司来说，除非创始人有足够的行业影响力，否则大部分是通过赞助的方式进去的。外部活动每年都有很多场，即使是同一个领域的大会也会有不少。辨别某场活动是否值得参加，是市场人员需要具备的技能。
毫无疑问，花钱的事情都是要看ROI的。花钱去赞助会议的目的是什么？开拓新行业，宣传新产品，巩固已有的行业影响力，展示实力，纯粹做品牌，有目标客户参会，考虑好目的之后再选择不同的参与方式。每个主办方都会声称有业内某著名大咖来参加，但是企业的预算是有限的，所以不可能每场都参加，更不可能每场都成为铂金赞助商。准确评估会议的含金量，做到恰到好处的资源投入，也是市场人员需要具备的技能。
自办活动分为综合性会议（比如客户大会、答谢会等）、行业会议、区域会议（全国巡展、区域培训等）、技术交流会、公司展会/标杆客户参观会、培训，等等。在过去的32个月里，我们部门靠1.5个全职人员成功举办了如下活动。
- 2届客户大会（第一届800人，第二届1000人）。
- 4场行业会议（一场300人，其他为定向闭门会议）。
- 39场全国巡展（覆盖19个省份21个城市5000余人，其中近30场出席人数超过140,4场超过300）。
- 1场技术交流会（线下限制100人，线上数百人）。
- 若干次公司展厅参观，若干次培训。
之前以为自己办活动是理所当然的事情，直到和很多同行交流后才发现，并非如此。同行们都惊讶于我们自己可以举办大会,而我则惊讶于他们自己没举办过大会。这大概就是半路出家的好处，没有思维的限制。通过尝试我发现，举办大会并不是只有成熟公司才可以，创业公司也可以。
自己举办大会的好处很多，具体如下。
（1）秀实力。前面已经说过同行的反应了。其实在客户和合作伙伴的心目中也有类似的想法。大部分人都认为创业公司客户数量不够多，实力不够强，所以无法举办大会。正因为如此，如果你能够自己办一场有一定规模的会议，并且获得成功，那么就可以在客户和合作伙伴心中提升你的公司形象。
比如我们曾经办过一场券商基金行业会议，由于我们议题设置得很有前瞻性，销售人员也很给力，从全国各地来了很多客人。当时有客户就来问我们，是不是已经把这个行业的客户做得差不多了，市场份额占比是不是很高。其实当时我们在这个行业的市场份额还不到10%。大会之后，销售人员再进行市场开拓明显容易不少，拿下了不少标杆客户。
（2）成本低。很多人都认为自己举办大会成本太高，其实恰恰相反。比如上边介绍的我们举办的券商基金行业会议的成本，只有我们赞助同类型会议成本的一半。一般来说，全国巡展都只有半天的会议，成本通常只有场地费、物料费、人员差旅费，在二三线城市做这样一场活动只需要几千元。当然，这是指所有流程都由我们自己操办。若是由专业的会务公司操办，还需要加入会务公司的费用，这个费用可能是自己操办一场活动所需成本的10倍。
最早的时候我们也用过会务公司，这种方式最大的好处是省心省力，唯一的缺点是贵。对于创业公司来说，节流是必要的（虽然没有人要求我们节流，但是本着能省则省的理念，还是要尽力去省钱），所以可以自己操办就尽量自己操办。但是千万不能以牺牲活动档次为代价，也就是说活动的气势必须要做足。毕竟来的都是你的潜在客人和合作伙伴，如果大会很寒酸，别人会觉得你们公司经营不善，那就适得其反了。
举个例子。我们曾在长沙举办过一次半天的会议，场地选在了某五星酒店，费用为4000元（可以容纳100多人），物料费1100元（6个易拉宝300元，印刷品800元），礼品3500元（按150人份算，还包括抽奖所用奖品），不算差旅费的话成本为8600元左右。
酒店自己谈，物料礼品淘宝订。如果找会务公司，需要付不菲的服务费，另外各种物料也会比自己准备贵很多，同时还需要支付会务公司人员的差旅费。大公司受制于采购流程，未必可以采用自己操办的方式，但是创业公司可以。
（3）内容可控。这是自己办活动最大的价值所在。你们可以根据活动目标定制会议演讲内容，自己的场子自己做主。比如我们，虽然一直在做全国巡展，但是每个地区的内容、每一轮的内容都是不一样的，目的也是不一样的，有的是为了招募合作伙伴，有的是为了推广新产品……至于行业会议，那就更好了，我们可以把自己的产品案例充分融入整个会议中（并不是从头到尾都讲自己的产品，那样的会议没有人愿意参加）。
（4）数据库更新。这其实属于数字营销的范畴。通过会议和互动，可以不断补充和优化客户数据库和客户画像。这些工作都有现成的SaaS工具可帮助完成。如果是参加第三方会议，只能收集到部分客户的信息，而这些信息是否有效还很难说。
当然，自己办会也有缺点，最主要的问题就是要解决客人从哪里来的问题。解决这个问题的办法有不少，比如找第三方公司帮忙进行电话邀请。但是我不建议每场都这样做，一是因为成本高，二是因为第三方公司不能非常透彻地理解公司情况，也不能准确理解公司的产品和目标客户，电邀效果自然不能尽如人意。
我们建议这样做：若是自己的销售人员给力，那就自己邀请客人；如果销售人员不够给力，那就找一个给力的合作伙伴一起做；如果这两点都做不到，那么你的公司未来发展堪忧……当活动做到一定数量后，市场部的数据库就会很充盈了，此时销售人员就完全可以自己来做电邀了。
通过实践我们得出这样的结论：一位经过培训的实习生进行电邀的成功率为10%-15%。
- 活动结束之后的评估
对于外部的活动，需要评估收到的销售线索是否有效、会议质量是否够高、下一年大会是否需要参加、会场设计水平是否足够高等。
对于自办的活动，需要评估会议人数是否达到预期、参会人员反馈是否够好（包括对产品、案例及会议本身的反馈）、销售人员实现的成单和潜在成单是否够多等。
- 人员配置
从人员配置来看，早期的公司配置一个干活麻利、遇事机灵的年轻人即可。
比如我们公司早期的时候，只有一个实习生跟着我做，他完全可以应对当时的各种工作。我们公司在成立第四年的时候才设立市场活动专员这个岗位，前面都靠实习生和商务助理来兼职应对各种问题，公司规模扩大了以后才需要有经验的人员做复杂的协调和沟通工作。
三、品牌建设与内容
与品牌相关的工作不像活动那样ROI明显，在活动中，老板很明确地知道自己花了多少钱，还知道这些*达钱**到了什么效果，比如加深了客户关系、产生了商机。
品牌建设的效果与公司领导的观念密切相关。如果公司领导重视，那么这块内容就比较好推进，如果不重视，甚至都不愿意配合，那么这块工作推进起来就很困难。比如，公关已经联系好某著名媒体来对老板做专访，结果老板不愿意抛头露面，公关能怎么办？无论是大公司还是小公司，做品牌相关的工作时都会遇到同样的困扰。
从我的经验来看，对于创业公司而言，无论领导支持程度有多高，下面这几件事都是必须要做的。
- 持续产出内容。
- 建立媒体关系和软文发布渠道。
- 建立公司自有媒体体系。
- 建立公司的视觉体系。
- 关注第三方机构评价（如研究报告、榜单）。
如果领导愿意支持更多，那么可以再多做一些事情。
- 建立EDM分发机制（隶属于数字营销模块）。
- 对客户进行画像（隶属于数字营销模块）。
- 进行舆情监控。
- 落地SEO（隶属于数字营销模块）。
- 建立内部实时通信机制。
- 进行社群运营（隶属于数字营销模块）。
- 进行广告投放（隶属于数字营销模块）。
在C轮之前我们只做了上面所说的必须做的工作，在C轮之后逐步展开了第二部分工作。
换个角度看这部分工作，其实只做了两件事一持续产出各种内容和通过网络渠道把内容分发出去。相比之下，市场活动主要是将这里产出的内容通过线下及线上的渠道传播出去。
下面我们针对品牌建设的相关事宜进行详细介绍。
- 持续产出内容
之所以把持续产出内容放在第一位，是因为没有内容，后面的其他工作都无法展开，内容是所有后期工作的基础。有了内容，你才可以通过不同形式进行传播。
很多公司的市场部把工作重点都放在了传播上，而非制作内容上，这是一种错误的做法。我之前和媒体以及同行交流的时候，他们都惊讶于我们的市场部同事可以把技术内容说得头头是道。这其实源于我对负责媒体关系的同事的要求和其他公司的不一样，我要求我们的市场部同事必须具备持续产出专业内容的能力。做媒体关系固然重要，但是和媒体老师谈什么更重要。作为一家并不是很有钱的创业公司，没有那么多预算可供市场部使用。在这样的情况下，如何在众多公司的市场人员当中脱颖而出，吸引媒体老师？是否懂内容成为重要的影响因素。我们靠这个思路被多家主流媒体报道过。一家公司应产出的内容有很多种。
（1）新闻。比如产品发布的新闻、某某领导来参观的新闻、某某知名客户签单或者战略合作的新闻等。这些内容实习生都可以撰写，可长可短。
（2）案例。这个类似于通讯稿。这类内容的核心思想是“XX客户遇到了XX问题，在用了我们的产品后，构建了XX解决方案，带来了XX效果”。案例的效果比新闻好，案例既可告诉大家XX是你的客户这件事，又可用“现身说法”的形式告诉大家，XX用你的产品得到的效果很好。隐含的下一句话就是“你要不要考虑用一用啊”。案例可长可短，可以是纪实故事，也可以是概要性文章。
（3）技术文章。行业发展趋势报告、产品白皮书、解决方案白皮书、技术分析文章等都是技术文章的展现形式。这类文章通常要和CTO或技术团队联合出品。但是切记，不能完全由技术团队撰写，因为他们写出来的文章很可能因过于专业而显得枯燥，甚至让对方看不懂，那就一定不会得到读者的认可。
- 内容投放
有了内容以后，接下来的工作就是投放了。常规的投放方法，因为相关的图书或者文章很多，所以这里就不再重复了。这里重点介绍如何构建企业的自有媒体渠道。
通常创业公司的老板觉得有了官网和微信公众号，然后安排一个专职人员负责运营就足够了。这种想法是不对的。如果哪天微信公众号的玩法变了，或者大家都不用微信公众号了，该怎么办呢？而且，微信公众号局限在微信生态圈里，如果你的客户想通过搜索引擎来了解与你相关的内容，那么他是看不到你在微信公众号上发的内容的，这就会白白损失一大批客户。
我的思路是，既然内容已经完成制作，同时自有媒体的投放成本几乎为0（除了人力成本），那么完全可以把相关的自媒体渠道都打通，根据设定好的规则，将不同的内容投放在不同的渠道，让内容的价值最大化。
自媒体打通以后，只需要招募一个实习生负责排版就可以了。如果企业预算比较充裕，还可以招募一个有经验的新媒体运营人员，让他负责对不同的渠道进行优化，尽可能覆盖更大的人群。
现在自媒体渠道非常多，仅针对长文章的自媒体渠道就有微信公众号、头条号、搜狐号、一点号等。所以，要对这些渠道分类运营，因为不同的渠道有不同的玩法。比如，在头条号上，要更注重标题和关键词的设置；在微信公众号上，内容和标题都很重要；至于微博，因为每天发布的消息不限条数，所以非常适合做活动推广。
如果多媒体内容做得好，还可以考虑腾讯视频、抖音等新渠道。如果想要优化搜索引擎关键词，那么与搜索引擎相对应的自媒体号一定要开通，比如做百度搜索优化，就要开通百度百家的账号，因为百度搜索对百度百家的内容格外友好。
除了上面这些以单向投放内容为主的渠道外，百度贴吧、知乎、百度百科等渠道都需要运营。
- 视觉体系
对于创业公司来说，视觉体系也是不容忽视的部分。
除了公司成立之初就会做好的Logo之外，公司的整个视觉色也是必须要确定的。比如你的公司主色调采用了科技蓝，那么公司的所有物料用色都要围绕着已经定义好的色系和几种蓝色来展开。
Logo的颜色也是有相关规范的，不可以在这个场合用蓝色，在另一个场合用黄色。不要认为公司中所有人都知道并会自觉遵守Logo使用规范，我们在实践中发现，不少同事会根据自己的需要随心所欲地变换Logo的颜色，这容易引起外部人员对企业品牌色的混淆。
比如，ToB的IT创业公司青云(QingCloud),其品牌色是绿色，除了物料全部是绿色系外，其公众号上排版用的也都是绿色系，这说明青云负责这方面工作的同事非常注重细节。ToB领域的创业公司一定要从创业之初就注意这些细节问题。
可能你觉得对于一个初创公司来说，上述这些不是很重要，因为别人连你是谁都不知道呢，根本不会关心你的视觉设计。道理是没错，但是谁又能肯定在未来的某一年，你的公司不会如IBM、Tiffany、爱马仕一样成为著名的公司呢？
视觉色系定好后，公司简介手册、白皮书、易拉宝、PPT等一系列印刷品、宣传品就可以有一套完整、规范的形象了。
- 第三方合作机构
对于创业或中小ToB企业来说，第三方机构的评价非常重要。
我们有个合作伙伴，一直比较低调，产品做得不错，销售们也很勤恳，客户也挺多，但是和大多数技术公司一样，他们没有投入资源在品牌宣传上。这导致很多客人没有听说过这家公司。这给销售们开拓市场带来了很大困扰。
从2020年开始，这家企业开始在宣传方面投入大量资源，其中一部分业务是和业内知名的咨询公司合作。自此这家公司频繁出现在各类分析报告、榜单上，知名度一下就上去了。加上这家公司做事本来就比较踏实勤勉，所以业绩开始大幅度增长。自己说自己好是不够的，得让别人说你好，特别是在品牌还没有完全建立起来的时候。
- 对内宣传
除了上述那些对外宣传的工作外，对内宣传的工作也很重要。成熟的公司里有内网，上面会有各部门的新闻，以及各类针对全公司的简报、大老板给所有员工的信等。
创业公司因为人员较少、机制简单，组织架构扁平化明显，所以大部分人都认为没必要做内部宣传。我不这么认为。大家都知道，创业公司非常需要用“前景”这张大饼维系员工的工作热情,也就是需要不断有好的消息发出来，以激励团队拼搏。早期员工可以从老板那里不断获得一个又一个好消息。但是当公司发展到B轮融资之后，规模很有可能超过200人，这时候组织架构再扁平,也需要一定数量的中层来支撑。我们都做过信息传递的游戏，队头的人表述的信息通过多个人传递到队尾后，会发生很大变化。所以这个时候想靠创始人为每个员工做精神激励，那是不现实的，而由每个中层承担这个责任又有可能发生偏差（这和中层自身的意识、沟通技巧等有关）,进行专门的内部宣传就很有必要了。
对于那些在全国各地做项目的同事，以及分散在各地的销售，平时很少有时间回公司，对内宣传可以让他们直接感受到公司积极向上的氛围，并因为是公司的一分子而自豪。
这个工作我们持续在做，我们主要以邮件的形式进行。邮件的平均打开率为1.2人/次，这意味着每100个员工会打开某封邮件120次。是不是很让人震惊？
- EDM
对外开展的EDM属于数字营销的一部分。
最新的报告显示，现在EDM的打开率为5%-10%。据我们的统计，我们盲发的电子邮件打开率一般为10%-15%，而定向投放的电子邮件，比如发给与我们有深度业务关系的客户，单封邮件打开率最高的超过90%，甚至有些客户会进行二次转发。
从成本角度来说，EDM是必须要展开的营销方式，因为其成本是非常低的。比如，1000个企业客户算是一个中等规模的ToB企业的客户数量了，即使按照每个客户发5封邮件算，那一共才5000封邮件，每封邮件一般也就2分钱，也就是说投放一次也就100元的成本而已。
四、技术市场
顾名思义，技术市场既要懂技术也要懂市场。可是世上哪有两全的事呢？在大部分IT公司里，很少有这个岗位出现，具体原因如下。
- 一般大家会认为，市场部的人是不需要技术背景的，只需要会搞活动、做公关就行了。所以即使招到一个既懂技术又懂市场的人，你让他待在一群不懂技术或不懂市场的人中间，他会觉得无所适从，会觉得看不到职业发展路线。
- 很多IT公司本质上并不是产品公司，而是解决方案公司，这类公司本身就不掌握核心技术，所以在这样的公司中根本不会设置技术市场相关岗位。一般IT公司里会有售前、架构师、解决方案专家、产品经理等岗位，但是甚少有类似技术市场工程师或产品市场工程师的岗位。
对于一家创业公司，我觉得一开始有没有技术市场相关岗位影响并不大，但是一定要有人承担这个岗位对应的职责，可以由研发体系或售前体系中的人员承担，也可以由架构师承担。那么下一个问题来了：技术市场要做什么？
我们都知道市场相关人员主要是做影响力的，所以技术市场显然就是做技术影响力的。为什么要做技术影响力呢？我们看两个简单的例子。
- 初期小米手机的发展离不开发烧友的支持，他们喜欢各种刷机以及DIY操作。
- 人们对互联网公司的印象往往都是产品迭代很快、技术很牛，所以都默认大型互联网公司的企业级产品是高水平的。
类似的例子还有很多，这里就不一一举例了。
一家优秀的技术产品公司一定会有一群坚定的技术粉丝簇拥着。这里所说的粉丝包括个人粉丝和合作伙伴。做技术影响力的目标就是让这个群体不断壮大，从而使企业的根基更牢固。
我觉得从某种程度上来讲，技术市场和流量明星是类似的，即通过“技术”吸引越来越多的粉丝追随。拓展技术市场的方式有很多种，比如发布白皮书、发表技术文章、在各种技术论坛上演讲、组织各类技术沙龙等。通过一遍又一遍的宣传，让广大的“技术人群”觉得你的产品和技术是最厉害的，是非常值得关注和追随的，从而保证他们在进行产品选型时第一时间想到你的产品和解决方案。
但是对于创业公司而言，品牌的影响力都比较小，更不用说技术影响力了，这时就需要通过各种工具来不断强化产品技术在目标人群中的影响力。通常目标人群以技术决策者和技术人员为主，但是我们也不能完全忽视非技术决策者。
除了上面提到的对外影响外，对内的技术宣传同样不容忽视。创业公司通常都会有看家本领，但是并不是每个招募来的人员都非常了解这一点，特别是新入职的同事。对于新人，创业公司往往采用老带新的方式帮其快速熟悉工作。这就会让新人的认知局限在老人的认知范围内。毫无疑问，老人的水平也是参差不齐的，所以为了使新人充分理解公司的技术优势，对内进行专业技术培训就非常有必要了。
仅有培训是不够的。因为培训的有效性很大程度上取决于讲师的水平和培训的内容。比如，我曾看到某技术人员作为培训讲师，在给新人培训时完全沉浸在自己的技术世界里，其所讲的内容听众听不懂，而且因为不知道和自己的工作有什么关系，所以完全不关心讲师所讲技术的实现原理。这是无效的培训，是在浪费讲师和听众双方的时间。
那么如何确保讲师能带来一场有效的培训呢？我一般会问讲师4个问题：
（1）我们的产品都有哪些？
（2）能为客户解决什么问题？
（3）能为客户带来什么价值？
（4）和友商相比，我们产品的优势是什么？
如果讲师能够在培训中解决我提出的问题，那么我就认为这个培训是合格的。如果讲师没有办法回答，我会要求讲师继续调整PPT内容。
我们做了几十期培训（不仅有针对企业内部人员的培训，还有针对外部客户的培训），涉及多个行业和各种类型的客户，所有培训反馈都不错。在没有任何考核或者激励手段介入的情况下，每次培训，全公司都有20%左右的同事会参加，有的同事甚至一期不落。要知道我们培训的时间定在每周一晚上，这并不是很友善的时间，而这恰恰说明我们培训的内容是有价值的。而我们之所以能做到这一点，就是因为我们每次都要求讲师回答我上面提出的4个问题。
技术市场相关工作落到具体执行层面就是PPT、白皮书、网页落地页、视频等，由于篇幅有限，这里就不展开阐述了。
作者：汤彬 数字化营销专家。曾经连续创业，当过CEO、COO，并顺利帮助企业商业化变现。