1、 家装行业发展的背景
装饰行业，原是属于建筑行业的一个部分，一开始属于建筑装饰工程范畴下，经过这么多年的发展，按目前的情形来看已基本脱离了建筑行业这个母体，逐渐形成了独立的体系，并细化为两大类：一类是指对公共建筑装饰，包括酒店、商场等商用建筑，简称“公装”，是一个TO B的业态；另一类就是我们所说的家装，是一个面向C端消费者用户的家庭装修业态，简称“家装”。
本文档，我们只讨论TO C的家庭装修行业。
随着人们生活水平的提高，改善居住条件日渐成为人们消费的一个重要需求，也是一个常态需求。据数据表明，目前中国的常住人口城镇化率保持2%的年增长。由此可以预见，未来十年家居行业的市场还将持续增长，这势必会给装修行业带来无限商机。
纵观整个家装行业，有其自身的行业特殊性，具体我们可以归纳为以下几方面：
(1) 家装行业的特点
1. 市场规模大，二手房装修、翻新装修需求增速明显
据数据显示，截至2020年，中国家装行业C端消费需求规模预计将达 1.2万亿 量级，且呈稳定上升趋势，二手房和翻新局部改装的规模之和，已从2017年的4159亿元，增长至6647亿元，超过了新房5854亿元的规模。由此可见， 二手房装修、翻新局改的装修未来将逐渐成为主要的需求份额 。
（数据来源：中国产业信息网）
2. 从业者众
据统计，全国大概有10多万个大大小小的家装公司，有超过160万的室内设计从业者，上千万的农民装修工人。另外，
➢ 全国范围内的装饰材料工厂约16万家；
➢ 家具建材卖场约5400家；
➢ 装修品牌经销商大概有超过50万家；
➢ 定制服务商大概有超过4.5万家；
➢ 物流服务商大概有超过125万家。
（数据来源：企查查、家装相关报告综合整理）
诸如此类数据均表明，家装业的 从业者数量繁多，参与经营的企业众多 。
3. 头部企业少
纵观整个大消费行业，市场规模上万亿的细分行业屈指可数：汽车行业2万亿，餐饮行业4万亿，休闲食品行业1万亿，家电行业8000亿，整个装修行业4.5万亿（包括B端、公装、泛家居）。经过近几十年的发展，这些万亿级的市场大多已是巨头林立，市值超1000亿级的公司也比比皆是，而反观整个装修行业，即便是当前最大的金螳螂，市值也仅有220亿。
C端家装作为细分行业的万亿级市场，仅有2家上市公司，其中市值最大的东易日盛，其营收和市值约30亿，占有率仅3‰。
再从数量上看，在10多万家装公司，全国性的公司数量不超过50家，其他大部分公司都是“小作坊”模式，而优秀的家装公司几乎无一例外都是本土企业，鲜有外来品牌的身影。此外，较大型的家装公司，也多集中在创办地和一二线城市，在外阜难以跻身前列。由此可见，家装这个 行业市场过于分散，且头部企业较少 。
4. 高额低频的消费属性
据不完全统计，中国居民大部份人一生可能会居住1-2套房子，每个家庭平均大约每十年装修一次。北上广深单次的装修费用大概在20万-50万的区间，三四线城市的装修费用也大部分在10万-30万的区间。通过对家装行业的装修费用数据和各地区的收入水平、消费水平进行比对分析可知，家装的消费行为具有相对 客单价高、消费频次低的消费属性 。
既然如此，那么规模如此之大、从业者如此之多、客单价相对较高的家装行业，为什么却鲜有大型家装公司出现。究其原因，主要是 行业的诸多痛点和沉疴在制约着行业的健康发展。
(2) 家装行业的痛点
1. 效率低、管理成本高
家装过程是个一系列环节相互衔接、多类资源相互整合的行为。在家装的整个过程中，涉及5个以上的工种、10个以上的环节、100天以上的协作周期以及上百种的主辅材材料。多工种相互协作、多工序繁杂衔接、并且各环节环环相扣，一旦其中任何一处出现问题（如进程滞后、方案变更、人员变动、效率低下等），则会影响整个项目的效率，导致项目延期、整改反复、品质不齐。
目前，传统家装行业还处于 高度依赖人力的阶段 ，还没有形成完整的系统化和规范化，利益模式不透明，设计师、施工方、材料供应商形成灰色利益链，私下利益关联。另外，大多数家装公司都采用施工分包制，内部利益博弈，这些都需要通过人为监管，来避免分包商偷工减料，保证品质效果，管控施工周期。而这些都需要家装公司为用户兜底。这些都是形成家装公司的 管理成本居高不下、模式难以复制规模化，效率难以提升的主要原因 。
2. 家装公司获客成本高
家装的消费地域性较强，消费者注重线*体下**验,消费决策依赖于品牌和口碑。目前，虽然有些公司大力通过营销、广告推广来获客，但 获客转化率很低。 且近几年由于互联网装修的推进导致客诉较多，也是影响客户成交的重要原因。
过去，家装公司的获客方式主要是通过线下门店和销售人员，难以快速和规模化获客。而且， 已装修过的用户满意度底，也导致家装公司获客成本越来越高的重要原因。 据不完全统计，20%以上的毛利耗在了获客成本上。
3. 标准化程度低
建筑装饰行业有着完整的质量标准体系，包括完整的施工作业流程及质量验收标准。然而到了家装层面，由于单体体量太小导致传统家装公司难以对家装项目进行系统化、制度化地落实管控，而装修质量的好坏只能凭借从业人员的责任心和道德感来驱动。
此外，在装修过程中，消费者是全程参与，家装行业的从业人员都是以消费者的需求为导向，而消费者的需求又太过感性，很难量化。
再则，在项目施工过程中，从业人员为了降低成本、规避责任，常常偷工减料、模糊细节，与项目管理者、消费者斗智斗勇，导致有标准难执行，有规则难推进，最后只能依赖人。
对于需要多人协同、合作的家装工程，如果 工艺不能标准化落实、流程不能标准化推进，项目不能标准化施工、质量不能标准化验收，其结果势必是失控，其后果必然是低质、低效、低评价 。
4. 设计师变身材料导购员
设计师打着免费设计的旗号通过推销主材以获取回扣和佣金的现象，已是家装行业的常态和*规则潜**。当然，此类现象也有其历史原因造成。
以前，家装公司通常都是设计+施工的总包服务模式。家装公司为了获客，降低前期的费用，以便吸引客户来做施工。之后，再通过施工阶段的材料利润和施工费用进行盈利。另外，施工阶段的复杂性和不透明性，主材料商也希望通过设计师来推销主材，诸如此类长此以往，便形成了设计师变身主材推销员的现状。
在这样一个灰色的利益链条驱动下，设计师只注重了前期效果，谈单，而忽略了设计本身，忽略了施工工艺图和可实施性。长此以往，会慢慢 偏离设计师为设计而努力的初衷，难以驱动家装设计行业的良性发展，响了设计品质、施工交付和质量验收 。
5. 工长唯利是图
传统家装公司的施工工程通常采用工程分包制。分包制下，家装公司拿到装修项目后，会把主材外的施工和辅料部分分包给工长。
以业之峰为例，公司扣除主材费用后，抽取项目费用32%的比例后再分包给大工长；大工长再抽取8%后分包给小工长；小工长自购辅材，再发包给木、瓦、油等专业工人，并期望获得10%以上的利润。
然而，公司在前期为了获客，已经压低了成交价。后续由于层层分包制并扣除主材费用，项目到达小工长手上后利润已所剩无几。小工长为了保证自身10%的利润，首先，向下克扣工人报酬，找手艺差、工钱低的工人，以期望降低人工支出；其次，通过克扣辅料、以次充好来减少辅料支出；再者，想法设法给业主增项，以家装公司的名义报价并进行8折优惠后，再私下和业主签订增项协议。 小工长基本上市靠着这些增项并减少正当的支出来维持其利润 。
6. 工人鱼龙混杂，缺少优质专业工人
近些年，随着年长、体弱的的工人逐渐退休，而80后、90后的年轻人又不愿意干这种体力活，装修市场工人开始短缺，优质专业的技术工人更是稀缺。以北京市场为例，过去，江苏、安徽地区的工人一般口碑好、很受欢迎。近几年，由于工人短缺，传统意义上认为手艺较差的河南、四川地区的工人已逐渐成为施工队伍的主力。工人流动性很强，不稳定，鲜有企业或单位愿意高成本、高风险对其进行系统化地组织、培训，因为，即便经过培训的工人，工人对企业的忠诚度不够。优质工人的短缺也导致了另外一个问题，工人工价也是水涨船高， 紧缺的工人，较高的工价，无形增加了企业的用工成本 。
7. 材料商高佣金，恶性竞争获客
材料商为了获客、增加销量，常常会为家装公司和设计师支付高额的材料销售回扣。设计师是装修初级阶段的重要角色，前期的量房、设计工作已和客户建立了良好的信任，设计师能否根据客户的需求推荐材料显得至关重要。
各材料商为了赢得设计师推销的机会在互相竞争，给设计师的材料佣金节节攀高高。而 材料商为了支付高额的获客成本，要么降低材料品质来降低成本，要么通过将成本转嫁给消费者来保证利润 。
8. 消费者体验差
设计、施工、材料各个阶段的弊病，导致了消费者在整个施工过程中体验越来越差，主要表现有：
售前选择难。 售前，装修公司打出各种花式营销，以周到热情的服务引导客户进行签约。但是，装修服务是个付费后体验的服务。由于行业透明度低，自身不专业，售前看不到产品最终的形态等问题，导致消费者在选择家装公司时异常困难。
施工过程中沟通管理难。 在整个装修过程中，各环节从业队伍分散、难以无缝衔接，各类工种任职能力不标准、不统一，消费者难以评估施工队的专业性，对细节一窍不通，往往不知道如何装修，如何管理、如何验收。当下流行的常规装修公司的运营模式下，消费者在施工过程中找不到能为自己着想的专业从业人员。更有甚者，设计师、工长、质检形成灰色利益同盟，在施工时偷工减料、互相包庇，忽悠业主变更增项。整个施工过程中消费者需要投入大量精力与各环节的角色沟通，监督工地耗时耗力，让其疲惫不堪。
售后维权难。 装修结束，木已成舟，消费者即便有不满意的地方也难以返工。加之此时95%的工程款已交付给装修公司，在既得利润下，装修公司开始出现与售前截然相反的服务态度，而大部分消费者只能选择默默接受。
把消费者的痛点转化为诉求就是： 装修难！选择家装公司更难！找个省心、靠谱的家装公司难上加难！
2、 互联网家装的发展情况
(1) 互联网家装的特点
随着互联网技术的发展，互联网信息技术已渗透到各行各业，不断的进行重构，家装行业也不例外。前几年，涌现出了一批打着互联网旗号的家装公司，如：兔巴兔、齐家、爱空间等；
这些公司虽然经过几年的沉淀，看似解决了一些家装行业的问题，但从行业整体来看，行业效率依旧低下，消费者满意度依然差。行业痛点并没有通过这样的互联方式得到实质的剔除。究其原因，我们总结为以下几个方面：
1. 资本助推的互联网家装，热衷于挣快钱、长久难
大部分的互联网家装始于平台思维，以营销+撮合为主，通过案例内容、资讯等方式为装企引流，以达到推广、获客的目的。这种方式是典型的前互联网思维，只能解决线上营销的问题。然而，后期的施工、交付，才个整个交易闭环的重点。
由于家装链路繁杂、涉及工种众多，想要各环节流畅运作太难。
如果不能从底层切入、从根本上解决装修的各类问题，很难短时间内实现互联网装修的在线施工管理和交付。 标准化程度低、重度依赖人成为阻碍互联网装修发展的瓶颈。
2. 技术驱动完成了前端工作
在技术突飞猛进的发展下，行业在VR看房、3D在线设计工具、BIM等前置环节的技术驱动下取得了一些进展。而在后期的施工过程中，尽管出现了一些信息化的工具，想要实现线下线上的深度链接还是任重而道远。
与施工配套的主辅材的供应链体系，也远没有形成技术闭环。所谓互联网家装，纵观整个家装生命周期，也只是半互联网化。
3. 利益模式尚待革新
家装行业的利益模式是建立在深度绑定的利益链基础上的，目前的互联网家装依然建立在传统利益模式下。 设计师推销材料拿回扣的现象依然存在，项目层层分包制依然是装企的主流 。
诸如此类现象，业内人士要么乐此不疲，要么习以为常，要么有心无力，而更有甚者则通过搭建平台建立线上的灰色利益通道。
传统家装到互联网家装，目前，还没有发生化学反应，不是一个颠覆式的改变，又何谈提升行业效率，改善消费体验。
提升效率一直是家装行业不变的话题！
改善消费者体验始终是家装行业发展的终极目标！
3、 泛家居市场交易规模持续增长且消费主体年轻化
(1) 泛家居市场持续增长，网购已成为我们我消费习惯
在政策、经济、社会、技术各因素的综合推动下，泛家居规模稳中有升。
数据来源： 新浪家居
2019年，我们家居建材市场规模已达到4.43万亿元，近几年程稳定增长态势。2020年的疫情培养了我们线上消费的习惯，同时也影响了泛家居行业的互联网化进程。这个习惯可能不会随着疫情的消亡而消失，很可能会 倒逼家居家装行业加速数字转型 。
据中国互联网络信息中心第45次中国互联网络发展状况统计报告显示,截止到2020年3月,我国网络购物用户规模达7.1亿，2019年网络购物交易规模达10.63万亿元,网购已成为我们的一种消费习惯。
从网购的趋势来看，第一阶段是标准化程度较高、轻服务的产品，比如电商，TO C的标准产品；第二阶段是标准化程度高且有一定服务的产品，产品+服务的产品，比如京东、瓜子二手车等；目前来看，整个消费市场， 标准化程度低、重服务的泛家装市场将成为网购第三阶段的主角。
(2) 泛家居的用户特点
一些标准化程度较高的家居产品，目前已成为消费者线上消费的重要组成部分。在此基础上，家装家居市场的线上消费逐渐获得消费者的注意，线上采购家居商品业已逐渐成为年轻人的一种常态。而80、90后作为买房装修的主力军，其消费习惯已开始从线下向线上转移。
相对于50、60、70年代出生的“上一代”，80、90、00出生的中国人被称为“新生代”。据统计,成熟的新一代消费者(18-35岁)在15-70岁的城镇人口比例中占40%。据BCG预计,在2016-2021年间,新一代消费力的同比复合增长率为11%,是上一代的2倍多，同期新一代消费的增长贡献率占比达到69%,比上一代的31%高出38%。
消费主体年轻化、新一代的消费增长贡献远远高于上一代 。
4、 关于家装行业的数字改造策略
如前所述，家装行业的痛点已不是点的问题，而是一个复杂的全面性的问题。随着新一轮信息技术、数字技术的发展，以5G、VR等为代表的全面数字化的时代已来临。众多的传统行业已通过数字化、平台化、智能化登上了新一轮工业革命的浪潮，数字化转型几乎是其产业转型升级的必由之路。家装行业的数字化转型也必然是家装产业向前的方向。
如何利用数字技术，全面的解决行业痛点，提高生产效率、提升消费者满意度，为整个家装行业赋能，本文将从以下几个角度来重点阐述。
(1) 数字家装的主要策略
1. 标准化
家装行业是一个产品化程度低的行业，行业运行严重依赖人力。家装过程是设计师、工长、工人直接面对业主交互的过程，是一个消费者重度参与的过程，是需要项目管理人员和服务人员多方配合和协调的过程，从而导致 整个服务模式没有完全产品化 ， 受人为因素干扰太多 。
就建筑装饰工程体系而言，是有其一套完整、严格的标准化体系，只是到了家装层级，由于单个项目体量小、监管成本等问题，还没有形成像建筑装饰工程一样的完整管理体系及质量验收标准。家装需求总以以业主需求为导向，而业主的不专业参与也是让施工方不能形成职业的标准模式来完成作业，过程中人为的弹性标准、模乎标准，难以保证最终的整体交付质量 。
可以说标准化是数字化的基础，是可复制和降低运营成本的前提。标准不清晰，需求漂移，基础不稳定，工程生产就会面临诸多障碍。所以， 标准化是我们首要解决的问题。
1) 物的标准化
物的标准是我们数字化基础中的基础，我们需要从我们最基础的设计规范、施工工艺、交付标准入手，提炼出我们的基础标准，对物形成规范约束，来确保我们后面形成产品的一致性。
2) 人的职业标准化
在对行业的从业人员，我们要从传统的职业规范入手，更进一步约束我们为消费者提供服务的从业人员的作业行为，制定职业操作手册，让从业人员明确角色，明确职责范围，逐步形成可量化的评级标准。
3) 业务流程标准化
有了物、和人作为基础，整个生产业务流程也需要标准化，业务流程标准化是行业得以有良性发展的保证。各个业务阶段顺畅流转、各类工种紧密协作、各个环节能够无缝衔接，通过制定严密的流程体系和规范，让项目管理、设计、施工、材料供给、验收等环节形成标准化的流程准则，是提升作业效率的重要环节，也是实现数字管理的重要前提。
4) 服务模式标准化
服务模式标准化是提升消费者体验、提升从业者整体形象的重要手段，它和业务流程的标准是化相辅相成、相互融合、相得益彰的。服务模式具体包括获客后的营销方案和话术，搭建完善的客服体系，推荐满意的设计，配置细心、专业的施工队伍，保障一站式、放心的材料供应，提供周到的售后等众多子服务细节。 通过标准化、完善这些在整个家装过程中用户可能会接触的所有环节和人员的服务，并通过后续的评价体系让用户有想表达、能表达感受的通道，形成正向的闭环，让用户在家装服务中的体验升级。
2. 线上化
在整个业务及服务标准化的前提下，我们需要 通过线上化的手段，锁定我们的标准化成果和规则， 通过 系统 重塑物、人、流程、服务的持续性。传统家装的一个重要问题就是有规则依赖人能执行、难落实，不执行是影响工程效率、影响服务体验的重要原因。
依托家装的标准化，采用数字系统深度链接线下，通过线上、线下一体化，提升行业效率，提升服务体验 。
把整个家装服务线上化，包括设计服务、施工服务、材料供应等等，让消费在线上可以可视施工全过程，可体验施工全服务，从业人员线上协同全工程全项目。
将业务全流程线上化，通过服务端APP和消费者端APP，为消费者和从业者建立起信息的桥梁。服务端APP通过实现设计、施工、验收、材料配送等的业务全流程线上协同，完成签约、设计、施工、验收、交付全链路各角色（包括消费者）的信息同步，让服务过程透明化，让项目管理者及公司管理者及时掌握项目一线动态，杜绝了与消费者的扯皮现象，解决了各协同单位因为信息不对称而造成的工序混乱问题，预防了因材料到场不及时导致延期、效率低下的问题，避免了质量验收模糊不清的问题等。
消费者端APP，通过实时与服务端APP进行信息同步，让消费者即时了解项目进度、状态，既保证了透明化、约束了施工队的行为，更让消费者有参与感。
信息的互通共享在家装行业尤为重要，线上化是打通消费者以及从业人员各角色在协同工作中信息不对称的重要手段。在重度线下化的传统家装而言，由于大多数从业人员文化程度不高， 通过友好的方式在线上镜像整个线*体下**系，是数字改造家装行业的重点，也是难点，家装的线上化任道而道远，但线上化一是家装行业的必然。
3. 重构利益链
传统家装公司与大工长、小工长、设计师、经销商各角色间利益微妙，再参杂灰色利益，来回博弈是家常便饭。众所周知，这种模式不透明，不利于行业健康发展，但确是现状，确实维持了一个各方利益的平衡，然而，受损失的却是消费者。
是当下所谓的互联网装修，也还大致还是维持了这样的利益模式。爱空间曾想通过“自有产业工人”的模式来改变这个弊病，但前路迢迢，尚不明朗。
可见，家装利益链的规则是很难打破，想要重构利益是步履维艰。但商业模式的核心就是其利益分配模式， 不触及规则的核心利益，想要从本质上改造家装行业就无从谈起。
传统的家装利益链问题有二：一是层层分包问题，二是设计师的高额材料回扣问题。
1）关于层层分包问题
家装工人演变为分包模式有其历史性和相对合理性。分包本身不是问题，问题是如何保证留给小工长合理完成项目的利润空间。雇佣低水平工人、使用低质量材料、降低施工标准、私下恶意增项等诸多问题势必会增加装饰公司的管理成本，而且难以管控项目，导致消费者怨声载道。
互联网提倡公平、共享、共赢等原则，以这个原则做出发点， 转变分包模式变为合作模式，利用数字技术，建立透明的项目成本和利益分配制度 ，如主材、辅料、人工薪酬等，通过将公司、设计师、工长等参与角色组合为利益共同体，以项目为单元制定利润目标、成本控制目标， 破传统分包模式，立合作共赢模式，通过健全的利益分配机制，来驱动行业良性发展。
再具体，如各类工种、及项目参与人员实名认证并取得公司的认证标准，持证上岗，保证从业人员素质，再通过线上系统薪资结算体系，由系统根据规则统一结算、统一发放，建立透明的人的利益分配及结算机制，确保人工支出的透明可控；
主、辅材料统一标准、统一管控、统一配送、统一结算（辅料由公司向辅料公司直接结算），保证材料的品质；
2）关于材料佣金问题
我们主张无材料佣金模式
我们把设计师分两类：
第一类为适行于统一管理的和公司紧密合作的整装套餐设计师。 该类设计师建议采用低底薪+高提成的合作方式，套餐或整装的所有材料均由公司直接采购，而设计师的收入取决于套餐方案被复用的次数。公司鼓励设计师通过公司提供的材料供应基础链来设计，使用数字手段，线上展示方案，线上销售方案，实现“一对多”的服务模式，提升设计效率，降低消费者的设计费用。这种模式，便于标准化，可以提供简约、可复制的套餐、整装方案，能有效降低整个装修服务及管理统筹成本。该模式，材料为公司统一采购，不存在设计师推荐，所以，没有材料推荐佣金。
第二类为个性化设计师。 这类设计师都是社会化的设计师，采用1对1的服务模式直接为业主提供设计服务。个性化设计师所涉及的主材，我们鼓励尽可能采用整装服务的形式，由公司代采，设计师无佣金可享。不鼓励业主自行采购主材，这样既方便公司装饰业务的统筹管控，又能避免主材配送延期，能有效把控施工效率。若业主自行采购材料，所产生设计佣金，我们则无法管控，但， 消灭设计回扣佣金一定是我们数字化努力的方向。
公司层面，在保证合理利润的前提下，在前期可以把代购主材的利润让利给施工队和设计师，提升其因 专业工作 而获得更多收入的良性感受，通过合理的利益获取模式来驱动专业化。
所谓重构利益链，就是要打掉原来的不合理、不科学的灰色利益模式，通过机制让设计师回规正途，以设计优秀的方案为努力的方向，我们提倡设计师合理收取设计费，保护设计师的知识产权。
合理的利益分配，让链条上的每一个角色都能体面的工作，体面的挣钱，是我们数字化家装的努力方向 。
(2) 数字家装角色职能策略
家装过程，是多角色协作完成工作的过程，消费者最终的满意度离不开各类角色紧密无间的合作。家装过程也是消费者重度参与的过程，整个施工过程都会在消费者面前暴露无遗，消费者在参与的过程中，体验和感受就会显得异常重要。
数字化的管理、流程很重要，但从行业的角度来讲，除了冰冷的规则外，积极正向的价值导向也同样重要，既有规则，又有引导，才能使整个行业向着正确的方向进化。
1. 设计师
设计师能够提供出色的设计方案是整个项目签单的引擎，完整、准确、可行的施工图是施工品质的保障。在规范、透明的设计服务模式下，引导设计师设计方案线上流转，引导设计师的工作回归正途，设计师才更有意愿提升设计品质，才能更好的创造更大的价值。
首先，引导设计师参与整装套餐设计。 鼓励设计师根据常见户型结构、不同的居室类型设计不同风格的一款或多款整装方案。在保障设计版权的基础上，将设计方案发布到设计平台，消费者可根据自身需求在众多的设计方案中选择意向的设计方案。而后，设计师将设计方案根据消费者的实际房屋情况，进行相应的尺寸适配（如换装游戏），呈现给消费者真实的装修方案。
其次，个性化设计 ，通过1对1服务模式，为消费者提供设计服务。设计师可根据真实在售的3D材料模型进行设计，确保设计方案真实、可行。个性化设计师的职责不以设计结束为终点，而是要到设计方案、施工、交付为止，甚至在必要的时候，配合修订。设计师除了设计方案、输出图纸外，更要有服务意识，有想帮助消费者装修漂亮、满意的居家环境的意识和动力。
2. 项目经理
项目经理是保障工程按时、按要求、保利润的顺利完工的第一责任人。其要根据与公司达到的利润目标进行成本支出管理，根据合约对工程施工进行全面管理，依据进度计划合理管控项目进度，根据质量规范进行质量监管。提前识别、预判风险并提出切实可行的应对预案，适时的跟消费者沟通，协调人员和服务。
为实现数字化转型，项目经理还需要协助推进项目管理全程线上化，将相关工作进行线上处理和协调，监督各工程节点的线上协同情况，辅助公司进行数字化改造。根据用户的评价和建议，向公司反馈用户诉求，并寻求自身的提升。
3. 工长
工长是一个上传下达的衔接角色，要管理工地，跟踪工地的线上线下同步情况，根据需求和质量规范把控工程质量，根据相关要求选拔、监督管理工人，根据计划支出成本对工人施工工作量、工作时长进行复核。工长还要将项目进度、问题、风险等情况同步给其它角色，并配合项目经理进行沟通、协调和管理。
为了实现数字化家装模板，工长需要配合也有责任配合将上述相关的工作等在线上处理、协作和同步。在线上化的过程中，工长需要友好地引导工人接受、使用线上工具进行施工协作和管理，指导工人使用并耐心的进行疑难解答，逐步协助以完成数字家装的改造。
4. 装修工人
装修工人职业化未来可能是个必然。在低频高消费的家装行业，产品质量和用户满意度显得尤为重要。装修工人是工程施工的最紧密接触者，更是装修质量好坏的直接影响人。此时，工人的素养、专业性则成为了施工质量的保障。
前期，可组织工人进行一定的培训、开放行业培训视频等方式形，借助工人自身圈层进行传播，以点带面，逐渐在工人圈中渗透自我主动成长的氛围，接纳数字管理方式，习惯于线上协作、打卡、找项目、线上核定工作量、线上验收、线上结算等，让工人乐于线上协作，品尝线上化带来的实惠。
后期，依托于前期积累的大数据建立工人画像， 通过建立公平、合理、透明的工作制度，最终完成工人的职业化 。
5. 装饰公司
装饰公司是以上各类角色的直接或间接统筹者和管理者，也是消费者的直接服务者。上述各类家装角色、家装公司、消费者三者之间不是单向的线性关系，而是一个双向的三角关系。
在数字化家装过程中，装饰公司是线上化的发起者、执行者、推行者和管理者。
首先， 公司要直接或通过第三方间接保证线上化一系列平台、系统的稳定、数据的准确和健全，功能流畅使用，并及时解决出现的一系列异常和问题。 其次， 为了保证线上化持续、稳定的运行，扩大影响、占领消费者心智，获取长期、稳定的线上客流，需要一定的线上运营措施，招募设计、施工团队，公司需要组建运营团队，并明确职能和目标，并监控全数据、定期根据相关指标进行数据统计和分析，以用于营销决策或业务支持等。 再次， 规范营销管理机制，结合运营来拓展和维护营销渠道，并设置合理的奖惩机制以激励营销人员。此外，营销体系的搭建和线上化，要充分利用线下的优势和已有成果，在线下数字化的基础上同步进行，线上线下相辅相成。 最后， 搭建完善的客服体系，可引入智能客服机制以人机结合的模式，从接听、记录、流转、跟踪、安排、回访的售后（包括售前）服务全流程进行无缝、高效的衔接。同时，要对客服人员进行考核和奖惩，以保障消费者和咨询者的满意度。
装饰行业是一个重度依赖人的行业，互联网装修失败的一个重要原因就是没能把人重度链接到线上，当然，当时也有其技术原因。一个重服务的行业，如何引导从业人员接受数字化尤其重要， 让从业人员从一开始的抵触到真正的拥抱数字化才是数字转型的一个重要成功标志 。
(3) 数字家装产品策略
所谓的互联网家装，究其失败还有一个原因就是贪大求全——垂直业务还没有做好、做深，就开始做平台。基础建设和基本问题没有梳理和彻底解决，就盲目扩充，只会让问题叠加和失控。所以，基础做好，尤为重要，我们建议，家装的产品化应优先从套餐、整装业务入手，服务好一部份人，培养队伍，然后才能循序渐进以点带面。
1.服务产品化，整装、套餐产品
传统家装公司面临着复制难、龙头企业少、本地化严重等诸多问题，就是服务模式过于分散，不能形成标准化产品。在实现上述的业务流程、服务模式和人员管理标准化进程中， 把服务转化为产品将是解决行业规模化的一个重要手段。
设计师变身套餐研发工程师，根据公司所提供的供应链基础，以研发标准化的整装、套餐产品为目标，输出可施工、可复制、施工易标准化、供应链可控、覆盖受众广、合理阶梯式报价的产品套餐组合。产品以单价/㎡为基础，例如899元/平，1200元/平，1500元/平等，每个价位标准至多设计三种不同的风格供业主选择，并设置一些可供消费者在同等价位套餐中自主更换的材料方案，尽可能通过标准化的产品来满足消费者的需求。
2.产品循序渐进扩展
前期，先集中精力推行容易标准化的产品，做精做致，以此来培训工队、锻练技能、推行服务模式、培养用户认知、打磨系统，流畅管理，形成稳定、可复制的模式。
后期，根据市场调研和反馈，以数据为依据，以用户需求为目标，以促进行业健康发展为理念，进行产品的扩充或完善。
随着数字技术在行业中的渗透，供应链基础建设和3D商品数据库的完善， 逐步实现个性化将会是服务产品化的必然目标 。
(4) 数字家装服务模式策略
我们把服务模式分为两类： 一类是线型服务模式 ：为客户直接提供全流程的服务。如，打造自营装饰公司，解决施工、交付问题； 另一类是平台服务模式 ，不与客户直接进行交易，而是设立平台，由入驻我们平台的经营体为客户提供产品或服务，由经营体和客户直接交易，平台起链接作用。
1.线型服务模式 。经营自有家装品牌，深耕家装行业，通过以数字技术深度链接线下，深入各个细节，击破行业痛点，解决施工及交付等问题。
就全流程而言，将设计、施工、材料各阶段、各环节进行线上线下链接，线上管理、协作，线下以公司和设计、施工队合作的方式展开。
2.平台服务模式 。依托数字技术、整合产业资源，构建平台服务体系，搭建业务平台。通过数字能力累集行业数据，建立行业标准、提升行业效率，为行业赋能，从而实现规模化。
设计平台服务。 依托数字设计工具，让更多的设计师加盟到合作行列中来，实现设计业务平台化，为设计师赋能。通过提供在线沟通服务，链接设计师和消费者，以提升客户体验。
施工平台服务。 在自营业务得到良好发展的前提下，可通过数字系统的使用逐渐实现施工业务平台化。①提供行业众多家装公司入驻、合作的入口，让消费者可以在平台选择更多家装公司；②提供工长、工人等施工人员的注册入口、实名认证、资质认证的功能，可以让工长、工人有无需出门即可选择项目、选择工长/工人的渠道，减少工人空档期；③为家装公司、施工队等提供项目管理、进度、协作、统计、结算、状态等的工具，方便其跟进、管控项目进度，管理施工队和工人；④引入评价体系，让消费者可以评价家装公司的服务、评价施工队的施工质量，也让家装公司和施工队及其工人进行互评，以让更多的消费者通过评价甄选家装公司和施工队，让家装公司和施工队以及施工工人之间各自选择优秀的合作伙伴；⑤配套客服体系，为消费者、装修公司、施工队和工人的咨询答疑，为消费者进行售后服务等。⑥和设计平台无缝对接，转入消费者的房屋数据和既定的设计方案，供家装公司和施工队进行选择。
材料平台服务 。依托数字技术，逐步实现材料模型的全覆盖，并根据业务所及范围建立完整的材料供应链支持体系，实现线下线上的材料供给信息同步。①为材料商提供商品3D模型的管理工具，让家装材料线上化、数字化；②跟云设计平台同步链接，让设计师有输出真实设计方案的素材；③提供实时、可视化的材料仓储分布和管理工具，并打通物流体系，保证材料的配送可查询，信息可追踪，以保证即时配送。
三大业务平台紧密衔接，并以开放和共享的模式进行运营，才能更好地促进行业发展。
(5) 数字家装供应链策略
家装行业的供应链路冗长，也是成本消耗的一个重要环节占比，材料数量的不准确，价格的不合理，配送的不及时，都是影响家装效率的原因。其次，设计过程的大量非标准化建材的使用，导致我们的材料供应不能批量下单，更有个性化材料，材料员四处寻找卖家，难以找到，只能找到近似产品再找设计师确认，这些都是造成后期施工效率低下的问题。
1. 依托材料平台，标准化材料供应体系，扩大我们的材料数字化范围，同时，线下建立我们的配送体系，通过 自行配送或第三方配送的模式，实现材料及时配送的能力储备，并实现数字化跟踪 ；
2. 合作材料厂家，可以通过 F2C的模式，合作一些品牌商 ，来组合成整装、套餐产品，集中向厂家采购材料的模式，并实现数字化跟单；
3.落地服务能力 ，测量、安装、售后等相关工程，与当地服务商建立相对稳定的合作关系，并实现数字化管理；
在这里，线上系统和线下的供应链支持是一个重要的环节，确保业务所及的地域范围，能够真实有效地进行材料的销售、配送等一系列的支持服务也是难点， 材料供应链路的线下、线上的完全打通才能实现数字家装的闭环。
(6) 数字家装数字营销策略
企业生存依托于产品和服务，更确切的说是依托于产品和服务获取的利润来持续发展。产品和服务最直接的利润来源于销售，而销售则得益于营销的质量。
新媒体时代，赋予了营销新的能量，家装行业的营销同样需要新媒体来进行数字化营销。
1. 品牌定位 。明确品牌定位，制定朗朗上口、易于传播、易于记忆、有产品特点、贴近生活的Slogan，是媒体矩阵的标配，也是数字营销的目标。
2.营销矩阵 ：针对微信、微博、公司官网，甚至于抖音短视频等用户规模大、传播效率高的新媒体传播工具，搭建官方新媒体矩阵，适时、适当的组建运营团队，定期（包括节假日等）、有节奏、有主题、有目标的进行运营，并引入运营考核机制，进行团队运营效能的考核。
开放除了官方自运营新媒体矩阵，可以鼓励企业员工、设计师、施工工人等加入新媒体营销中来，通过其社交网络进行裂变，扩大传播辐射半径。
以合作和资源互换的方式接入更多可合作的互联网渠道，更好的利用互联网的传播。
3.口碑营销 。分享是每个社会人或多或少该有的诉求，吐槽亦是每个用户按捺不住的心声，尤其是针对高额消费、关乎居家生活的家装。好的产品和服务从来不缺传播者。在用心打造贴合用户诉求的装修产品和服务的基础上，通过新媒体矩阵的首批种子用户来进行分享、裂变，以占据消费者的心智，博得更多消费者的信赖。
微信、微博、抖音等大量的用户和其强大的传播能力，新媒体试听多元素的应用，也会提供后续社会裂变的无限可能。
4.用户运营 。当然，口碑营销离不开前期精心的用户运营，以打开品牌攻坚战。在已有用户数据成果的基础上，通过平台、APP等各种渠道进行数据的沉淀，以成功精准的用户画像提升营销的效率和质量。而这些用户往往会成为潜在的传播者。家装往往以家庭为单位，其背后链接了更多的*在用潜**户，其传播也更直观、真实、可信，更有说服力。
此外，通过一定的奖励机制和好玩、有用的会员机制，来深度、长久的绑定用户，促进用户分享、传播，亦不失为一种切实可行、有据可依的途径。
5.数据营销 。打造行业数据营销平台。以数据为依托，通过数据进行营销渠道、营销效果、营销人员考核等的衡量。本着共享共赢的原则，适当进行数据的开放，让数据为更多的家装行业从业者提供营销支持和工具运用。
(7) 数字家装组织形态策略
平台化组织形态是未来组织发展的趋势。随着数字技术在家装中的应用，业务场景发生了变化，服务模式发生了变化，组织形态也需要相应的改变。否则，运营效能难以提升。
传统组织在面对新的业务场景时，已不能完全适配：责任权利模糊，层级混乱和权利博弈严重了阻碍公司的运营。为适应新的业务场景，以用户需求为出发点，进行组织变革势在必行。
平台化组织形态是以客户为中心，以为客户创造价值为宗旨化组织的扁平化组织，本着开放共赢、合作共享的方式，制定全行业生态战略布局，实现真正的家装数字化。
1.扁平化组织。 打破原有家装公司层层分级、管理链路冗长的弊端，建立扁平化的组织，减少沟通环节，提高沟通和管理效率，是提升家装公司管理效能的重要手段。
2.合伙人机制。 全行业家装公司、设计师、施工队、材料商、物流商等以平等合作的方式加入组织生态，通过透明的利益分配机制，吸引行业优秀人才。
3.开放共赢机制。 平台以知识共享、信息共享、资源共享与利益共享为宗旨，链接信息、链接资源，让各同类组织在信息平等的基础上展开竞争，实现优胜劣汰。
(8) 数字家装技术赋能策略
1.开放数字业务能力
标准化、数字化的业务能力，本身就有非常大的价值，开放业务能力，让链接到平台的经营体通过数字业务能力能够为消费者提供更优质、更满意的服务，让企业可以更高效、更省钱的进行管理，由点及线，以点带面的帮助家装业务升级。
2.数据能力赋能
通过线上工具、平台积累的数据，统计、分析，提供给经营者，为其经营做参谋，提供给营销人员，进行数字营销支持、行业分析、用户分析等；数据资源共享，促进行业从业人员共享，为全行业进行数据赋能。
3．工具赋能
寻求家装行业新技术、智能工具的整合和研发，为行业赋能。
例如：AR量房、自动建模、3D设计工具、BIM、智能家居技术等等，各种新技术新工具，为行业赋能。
家装为体，工具为用。以专业、切实可行的业务需求为出发点，积极探讨新技术、新工具，解决行业效率问题。
2020年是变的一年，受新冠疫情的影响，让很多企业包括制造业对数字化转型有了更深刻的感受和更加迫切的需求，一夜之间，数字化程度已成为衡量企业价值的一重要指标，也是衡量企业未来生命力的一个重要参考因素。在外部商业环境受新技术及疫情影响变得更加不确定的前题下，数字化转型几乎已成为一个必然趋势，转型不一定成功，但不转型迟早是失败。
本文档以家装这个行业做为锚点，深入剖析、论述这个行业的问题、痛点，总结传统行业经验，寻求数字技术优势，试图 借以数字技术能为这个行业赋入新的能量提升这个行业的效率、体验、口碑，同时希望数字技术在行业中的普及，能促使从业者体面的工作，有尊严的提供服务。从而让家装这件事情，变得快乐、简单！