拉夏贝尔逼着这家曾经火过优衣库zara的A股港股上市的女装品牌申请破产，拉夏贝尔的直播间因此被挤爆，消费者涌入都想在这家女装龙头企业破产前趁机捡漏买个便宜。为什么拉夏贝尔会从巅峰跌落，最后落得个被申请破产的结局呢？
这次我们剖析女装龙头企业拉夏贝尔的败局。早期的中国国产品牌都有一个特点，就是喜欢模仿洋品牌，起名字，沾点洋墨水就会卖得更好。 1998年，做服装代理生意的福建人邢加兴，在一次偶然机会下，来到法国小镇拉夏贝尔，被浪漫氛围所陶醉。当时他准备创立自己的服饰品牌时，第一个想到的就是让自己流连忘返地拉夏贝尔小镇，于是这个小镇的名字就成了品牌名。可别以为这时候的邢加兴非富即贵才能创建自己的品牌，其实都是熬出来的。邢加兴出生于世代务农的福建山民家庭，家里兄弟五人，他是老幺，很小就开始帮着家里干活，十岁就成了一个小果农种果树。本以为自己就一辈子做口红了，没想到一次进省城买树苗的机会改变了他的一生。他看到职业学校在招生，其中最吸引他的是服装设计专业。邢加兴希望改变命运，不再做一个农民，于是花600元报名入学，学了半年的设计，邢加兴就在福州一家服装企业找到了工作。他也很努力，从学徒一路做到了业务主管。当然，想赚大钱打工是不可能的。 1994年，邢加兴已经悟出了服装行业的门道，于是他前往上海搞起了服装销售代理。上海滩一直是中国时尚界的前沿，邢加兴的生意也越做越好，赚到了不少钱，什么东西最稀缺赚钱就最多。眼看着代理的业务越来越多人做，但在内地市场，好的品牌却是稀缺资源，于是不久后，他就估摸着去产业上游成立品牌，赚品牌的钱。 2001年，邢加兴拿着筹集而来的50万注册资金，加上仅有两位设计师的单博团队，开始经营自己在1998年创立的拉夏贝尔服装品牌。
他的第一次机会就是非典。成功的人都有冒险精神性，邢加兴也一样。他说，如果非典失控，大家就一起玩完了，如果很快得到控制，会有一场报复性的消费。通过压住非典后的报复性消费，他成功了。法国名字加上法式风情的服装设计，让不少消费者以为这是质量还不错的洋品牌，折扣力度还特别大，一下子吸引来了大量女性消费者。一炮而红之后，拉夏贝尔迎来了第二次机会。 2006年，随着国际快时尚品牌纷纷进军中国市场，风险投资也开始加大对本土服装行业的关注和投资。法式风情加上瞄准少女消费人群以及多年来积累的口碑，拉夏贝尔打着“中国ZARA”的旗号，很快便引起了资本的注意。 2007年后，拉夏贝尔不断获得资本投资，其中不乏大型资本，比如联想设立了4亿元天使投资基金，柳传志计划五年投完，除了推动高科技领域的创业，还投向传统行业。城镇化是解决我们国家消费增长的一个重要的一个内容。柳传志认为，在农民工向城市迁移后，中小城市与城镇的创业更为重要。最终，联想投资以4500万人民币成为拉夏贝尔B轮的独家投资机构。邢加兴则继续加快战略布局，打造新的附属品牌，开设 La chapelle sport 和 La chapelle angnes两个新淑女品牌，拿到联想投资后的邢加兴提出了多品牌直营为主的发展战略，并决定大幅扩张门店。2011年到2017年间，拉夏贝尔线下门店从1841家激增至9448家。除了做多门店量外，拉夏贝尔还要做大店，开面积在1000平方米以上的专门店。如果要开大店，就必须要有足够多的商品。因此，在自有的三个品牌之外，拉夏贝尔也在启动收购以及其他类型的合作，同时其内部实行设计师加买手的双重机制。而此时，拉夏贝尔在中国女装市场的称霸之路才刚刚开始，在联想，高盛等一众资本的加持下，拉夏贝尔在2014年、2017年分别登陆港股和A股市场，成为了中国唯一一家“A+H”双品牌上市服饰公司，邢加兴也从农民变身为中国服饰资本大佬。既然成为了商界大佬级人物，邢加兴自然要更加重视企业战略。拉夏贝尔又相继推出Puella、Candie’s， 7Modifier、La Babite等女装品牌， POTE、MARC ECKO等男装品牌以及童装品牌8EM等，品牌IP矩阵超过20个。邢加兴不仅线下扩张，同时在2014年8月开辟了线上渠道，采用在线线下同款同价的策略，指定数百家线下零售网点作为配合在线下单，线下发货策略实施的发货实体店，老邢算是最早布局新零售概念服饰品牌的一批人了。 2017年完成A股上市后的拉夏贝尔年营收90亿元，净利润五个亿，全国拥有近万家门店，大量自有品牌，风头一时无两，一年后营收更是突破百亿大关，机身与休闲服品牌森马，男装品牌海澜之家同级别的品牌，并成为国内营收最高的女装上市企业。 2018年，手里资金充裕的拉夏贝尔推出新战略，那就是买买买。
董事长邢加兴决定拉夏贝尔已约4.1亿元人民币，收购法国VIVARTE时尚集团旗下女装品牌Naf Naf 40%股份。但看似风光无限的拉夏贝尔背后也暗流涌动，巅峰之后必是下坡。事实上，早在2014年，拉夏贝尔开启的疯狂扩张就给品牌埋下了巨大的隐患。首先是库存积压过高，数据显示， 2017年拉夏贝尔的存货达到了3311.3万件，库存商品的期末账面价值高达23亿。而电商行业对拉夏贝尔的冲击更大，消费者都在线上购物，线下客流的减少分散正在慢慢蚕食拉夏贝尔的市场，老邢只能一边开店扩张，一边关闭业绩不好的门店。除了库存压力与电商冲击外，公司大量收购和培育的品牌并没有带来经营效益。 2015年以后，拉夏贝尔基本停止内部新培育品牌，而主要通过投资合作的方式拓展新的品牌，到2018年又推出了Siastella、OTR等品牌。跟头就栽在并购上。比如拉夏贝尔收购的法国品牌Naf Naf SAS每年的亏损都在扩大，导致拉夏贝尔2019年度合并报表归属于母公司股东的净亏损增加4.43亿元，较2018年财报显示拉夏贝尔营收增速为13.08%，净利润不增反损，全年亏损了1.6亿元。资本运作失败之外，拉夏贝尔及旗下品牌频频陷入质量和设计争议。在黑猫投诉的搜索中，拉夏贝尔货不对版本质量差异味大等内容频现。此外，公司多品牌直营为主的经营模式也无法发挥1+1大于二的效果，反而导致运营成本日益增加。 2019年开始，公司加大关键力度，境内经营网点从9269个减至年末的4878个，开区近半。而试图自救的品牌授权加运营服务的卖吊牌模式也并不能反转。公司业绩历经亏损，卖地，卖房还债，实控人爆仓，债权人上门*债讨**等一系列耻辱的事件后，股票质押大面积违约，自身难保的邢加兴再也无力回天了。于2020年2月，无奈地退出公司。上海拉夏贝尔公司甚至直接改名为*疆新**拉夏贝尔公司，不断的人事变更无法阻挡拉夏贝尔的颓势。 2021年，拉夏贝尔归属于母公司的净利润连续四年亏损，分别亏损1.6亿元， 21.66亿元， 18.4亿元， 8.21亿元，累计亏损49.87亿元，资产负债率超过130%。上市不到五年的拉夏贝尔宣布在A股退市，而此时它的股价距最高点已经跌去了97%，大败局彻底坐实。