穿越寒冬，仍逆势增长17.4%，121.9亿。
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文/编丨Lenp Lin
6月24日，波司登发布2019年财报。
财报显示，截至2020年3月31日，波司登营业收入突破人民币121.9亿元，创历史新高，同比增长17.4%。实现归属于母公司的净利润12.03亿元，同比增长22.6%。
从数据看，这已是波司登连续第四年营收、净利双位数增长。这在当前社会消费品零售总额增速放缓、“暖冬”因素以及疫情冲击，致使众多服装企业面临生存压力的情况下，波司登的逆势上扬，显得格外引人注目。
难以想象在四年前，这家企业还处于前所未有的低谷中，在15年波司登一年就关闭了5000家门店，如果算上14、13年，关店数量达到了可怕的8000家。不过库存危机、关店潮和痛苦转型确是这几年服装行业几乎所有品牌都经历过的阵痛。
从关店8000家到营收121.9亿，波司登是怎么做到的？
01波司登聚焦主品牌，凭借匠心成功出圈
财报显示，波司登品牌羽绒服业务、贴牌加工管理业务、女装业务及多元化服装业务四大主营业务单元中，核心板块的品牌羽绒服业务取得收入约为95.13亿元，占总收入的78.0%，同比上升高达24.2%。
总体来说，波司登此次营收逆势增长，很大程度上得益于品牌羽绒服业务业绩的拉升。
早在2018年，波司登就提出“聚焦主航道，聚焦主品牌”的战略，旨在基于多年累积的品牌资产，通过过去的时间蓄势，给直营业务带来稳定、扎实、持续的增长。
在过去的两年里，波司登从渠道、产品及品牌等方面高聚焦多维度发力。通过以产品导向的品牌升级，瞄准当下都市白领消费群的消费偏好和审美取向进行产品升级和品牌形象改造，在保持原消费者消费粘性的同时，也吸引了大量新客；在营销策略上通过渠道布局、产品开发以及后续的品牌经营、推广形成一套组合拳，实现了全渠道营销。
正如业界的整体共识，波司登的优势在于产品上的44年深耕和匠心专注，通过高品质的专业羽绒服给予市场以刺激，最大化满足消费者的需求，由此转化为品牌增长的动力。
年轻一代的消费群体的审美和潮流风格变化之快。什么样的色彩最为流行，什么样的款式最受欢迎，在数字化升级的助力下，波司登能够贴近消费者群体，突破时间和空间的距离，凭借时尚动感成功破圈，用个性设计实现了逆风翻盘。
纵观过去的2019年，从合作意大利“星空艺术家”登陆米兰时装周，向世界展示中国羽绒服的匠心魅力，到先后与法国最有地位和代表性的设计师让·保罗·高缇耶、KENZO的创始人高田贤三一起推出联名系列，波司登洞察消费升级下的用户喜好，以兼备国际时尚潮流和专业品质的的羽绒服不断刷新消费者认知。加之其推出的登峰系列，受到中国登山队、南北极科考队认可青睐，更是淋漓尽致地展现了波司登的专业实力，重新定义了专业羽绒服。
显而易见，持续不断的产品升级、品牌升级以及渠道优化无疑是波司登业绩稳定增长的秘密*器武**。
02圈加速数智化建设，紧密链接消费者
这些年，新零售数智化转型已逐渐成为行业中的必然。在时代的速度面前，基于消费者个性化需求（在数字化营销的基础上）、商品上新频次和SKU需求，打造健康的数字化快速反应的供应链是企业避免落于人后历史选择。
波司登在数智化转型上已布局多年。
在2015年之前，波司登使用的是Oracle（甲骨文）的数据库，零售系统采用离线客户端与后台服务器定期同步更新数据的架构。
这种工作方式，就像是每家门店的客户端定时向后台服务器“汇报”，而且这“汇报”不是即时的，一家门店出现缺货之后，后台服务器可能要隔很长时间才能察觉，此时再安排调货补货，已经来不及了。而且离线数据只能用于事后分析，很难做到在线实时分析和预测，也无法实现线上线下全渠道服务消费者。
决策之慢直接影响企业的经营效率。
为提升系统的运营效率和反馈速度，波司登与阿里云合作，利用企业级互联网架构技术打造“零售云平台”，成功打通全国门店与线上商品的流转系统，有效解决商品库存的问题。此后还加入阿里A100战略合作计划，从前端销售向后端制造全方面覆盖，对整个供应链进行改造，推动线上线下渠道的融合。
传统行业的新零售之路很长，随着5G技术的不断发展和应用，智能化软件、数字化服务的应用范围更加广泛。不论是从供给侧驱动增长转变为消费者驱动增长的新商业趋势，还是OTO融合进一步促进品牌与消费者的紧密链接，波司登通过持续数智化变革，正逐步落地应用到“用户、品牌、产品、渠道、零售、人资、财务”等各个方面。
03优化供应链管理，建立竞争壁垒
疫情还在继续影响服装行业，整个行业陷入低迷状态，全球市场亦是同样的态势，这给服装企业一季度的销售产生了直接影响，对企业供应链管理也带来巨大考验。
在供应链管理风险的应对策略上，波司登在减少下半年订货会首单比例的同时，放缓了门店扩张的速度，着力提升线上和离店销售的占比。
在供应链管理方面，波司登通过拉式补货，快速上新、小单快反的形式，实现优质快反；同时，在销售旺季进行滚动下单，实现优质快反供应。
波司登建设的智能配送中心(“CDC”)，能够实现全国所有门店的直接配送。这使其在年度旺季销售中，近80%的订单能够当日下单次日送达。其中华东库区是整个中央仓最大的配送中心，截止2020年3月31日，自动化程度约90%，日均处理能力达到“入库50万件+出库50万件”。
供应链的拉式补货和高速的物流，为波司登库存周转保持稳定提供了保障。
财报显示，波司登2019/20年库存周转天数为155天,2018/19年为127天。但其实，撇除市场公知的疫情影响，2019/20财年的库存周转天数大约可以还原为131天。也就是说，波司登在过去连续三年间，库存周转天数的均值基本健康稳定，低于行业平均周转天数，库存管理与快反供应链管理匹配。
波司登快反能力较强主要由于在生产、物流等方面优于其他服装品牌，已构建起供应链端壁垒，竞争对手难以模仿。
04打造强大产品力，走出季节依赖
很多人都认为波司登只是一个专业生产羽绒服的品牌，那么夏天波司登都在干什么就成为了心中的一个疑惑。
喜闻乐见，大夏天的波司登仍卖着羽绒服。
首先，反季卖羽绒服可以有效消化往年的库存，减低库存率，提升销售。羽绒服的单价本来就较高，有不少消费者会感到负担，反季的促销羽绒服便宜很多，只要是常见的基本款式，低价买到名牌的机会消费者是绝不会错过的。
其次，到了八九月份，羽绒服新款就陆续上市了。在百货业有一套时尚的贬值理论：“迟买一天，时尚就会贬值0.7%”。也就是说，一件标价100元的衣服，10天之后，它只值93元。羽绒服店在七八月份的时候卖羽绒服，很多消费者想成为那个第一个拿到新的时尚品的人，所以反季节销售也很受欢迎。
因此夏季许多羽绒服卖得很好，甚至还有卖断货，不管是“限量策略”还是“饥饿营销”都能达到很不错的收效。
事实上，尽管波司登在羽绒服品类上深耕已久，但其季节性带来的销售影响还是客观存在的。
一直以来波司登亦在寻找合适的机会把业务延伸至非羽绒服领域，实行业务多元化，降低对季节性产品的依赖。这两年，波司登延续了做羽绒服的初心，把设计感、颜值融入到品牌实力中，打造出集面料、工艺、版型各个优点于一身的春夏款功能性服饰。
夏季服饰，透气、防水、防晒都是十分需要关注的问题。波司登推出的春夏季衣物面料与普通衣服不同，看着的确有黑科技那味儿了。
在防晒方面，波司登的防晒服，将棉、麻、黏胶、天丝、锦纶等不同面料，在“棉、锦纶抗紫外线剂SUNTEX UV-C”中浸渍或浸轧加工后赋予他们耐久抗紫外线防护效果。
在防水透气方面，比如波司登的征服者工装风小外套，选用非常透气并且具有优异防泼水性能的面料，采用C6弱阳离子防水剂，国际先进原材料生产而成,水滴在面料表面形成圆珠状滑落，不会附着、渗透甚至扩充到衣物里面从而弄湿了衣物。
所以波司登不止是在羽绒服上有出色表现，在夏季也会推出相应美观，专业，又实用的功能性服饰。
总结
在小睿看来，波司登作为羽绒服行业的佼佼者，具有市场地位优势，在原有功能性积累的基础上改善设计、加码品牌营销、改善渠道管理等表现获得市场的认可，带动业绩恢复增长。
其大力推动的企业“数智化”转型，加速了企业线上线下的融合，走在了行业的前头，也补齐了企业未来业绩增长的动能。
内外兼修，进可攻，退可守，波司登得以在市场中保持优势地位！
窥其精髓，波司登通过科学的数字化管理，充分把握市场、消费者需求及潮流风向，并以此为管理起点形成与之相应的商品结构，再通过供应链把各职能环节与前端需求和商品管理有机地串联在一起，形成需求、商品、物流的流程闭环和数据闭环。这与欧睿提出的将供应链转变成“供应链+营销+大数据”的观点不谋而合。
将大数据和人工智能技术应用与产业领域，优化企业供应链管理，推动产业升级正是欧睿数据的愿景和主要驱动。
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资料参考：
《波司登夏天都做什么？》知乎
《波司登2019年净利同比增长22.6%》中国证券报
《波司登上财年营收净利双增，线上销售收入超23亿》新京报
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