家居家装行业发展起来也就20年，从刚开始没有市场化的经济环境，历经供不应求的高速发展时期，“胆大肯干就能赚钱”是这个时期的特征，多数经销商是凭着自己的胆识和努力赚到了第一桶金；行业链条长、节点多、事情杂，需要协调多方面的人，“眼睛一睁忙到天黑，回来简单记个帐，倒头就睡”是很多我结识定制家居友人的常态，终而复始形成的强大惯性驱使下，形成了“忙得连思考的时间都没有了”的“点状勤奋”惯性。
不少友人给我说：“自己的生意，不勤奋、不努力怎么能行，你老肖是站着说话不腰疼”！我部分赞同友人的说辞，因为他们说对了前半段，勤奋、努力是走向事业成功的基础，但是勤奋、努力在不同的阶段的要求是不一样的。前段时间读梁宁老师的《增长思维》，里面对组织的五种阶段描述我觉得非常贴切，结合自己对定制行业经营不同阶段的理解分享如下：
▌家庭阶段：
定制家居县域或者一到两家门店经营状态，几个人到十几个人规模，经营者是不是销售强人，能否有一个人赚钱养活十几个人的能力，个人经营能力是关键，即是否有系统思维从外部环境获取机会，并将机会转变为价值的能力。经营者个人勤奋、能力是基础，花钱雇人是为自己买时间，利用买来的时间让自己能去挖掘更多的机会赚更多的钱。
▌部落阶段：
定制家居市域或者五家门店经营状态，几十人的规模，这个阶段靠个人的经营能力赚钱来养活这几十人显然是不现实的。经营者能否找到或者培养出几个经营能力也不错的人来一起赚钱，靠利益分配机制激发的团队战斗力是这个阶段关键，经营者会不会分钱，能不能培养或者找到有经营能力的人是这个阶段勤奋、努力的方向。
▌村庄阶段：
定制家居省会城市、大地市级，有十家门店经营状态，几百人规模，是一个村庄，经营者也有了十来个或者数十个有经营能力的人来一起赚钱，有能力的人多少都有性格，各人的能力层次也不一样，如何根据能力层度，调配好资源，让每个有经营能力的人创造价值，协同好不同能力层次的人一起协同，发挥最佳效能创造价值，并分配好利益，是这个阶段的关键，因此经营者能不能建立体系来管理资源、规则、节奏是这个阶段勤奋和努力的方向。
▌城市阶段：
定制家居数个或者多个城市，有数十、上百家门店经营状态，成千上万人规模，是一个城市。需要定制家居经营者建立基础设施和秩序，用基础设施为所有人赋能，用秩序保证发展是这个阶段老板的勤奋和努力的方向。这样的规模行业内我知道只有欧派代理商高总的梵华怡居公司符合。
▌国家阶段：
定制家居经营者管理数万人的规模，其实就是在管理一个国家，战略和文化是关键。这种企业目前在定制行业里不多，从经销商做到企业，个人所知的是重庆的“玛格定制家居”大致符合。
我和大家谈这些的目的是想，通过人员管理规模这个参照物的对照，清楚自身位置和资源情况，以及在当下阶段需要勤奋、努力的重点和方向，这也是我和大家谈管理能力的基础原理，定制家居行业很多经营者都不清楚自己所处的位置和当下位置该努力的方向，或者高估了自我状态，部落阶段学着国家阶段的要求，对培养的或者找来的具有销售能力的人去谈战略、谈文化，想用战略、文化来少分钱，或者在村庄阶段或者部落阶段，不能克制自我，亲自参战。我山东的一个好友就是这样的，他是一个销售强人，多年经营也好不容易将门店销量达到了近20万，也找到一个销售能力不错的卖手——王姐，但管不住自己，一见王姐有时谈客户不是按照他的路数来，就亲自操刀上场，过嘴瘾，谈完，觉得不对，这客户是我谈的，不能给提成。时间久了 ，次数多了，王姐也就心冷了，走了，店内业绩也就回落到10万的保本维持阶段，又从部落阶段回归到家庭阶段。回头找我出招，我就骂他“作”，王姐把兔子打回来就是了，你管她是怎么打的？
您在那个阶段？
做好该阶段应该努力的事情吗？
“善分钱、理顺事、营氛围、管好人”这是定制家居管理能力的四个核心，“善分钱、理顺事”相关于事，“营氛围、管好人”是有关于人，下面我们谈如何用年度预算来解决“善分钱”的问题。
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管理能力 | 不预测无未来，会算账善分钱
“老肖，有没有门店定价的好办法啊”？“老肖，有没有好的工资制度啊，搞个来参考下呗”！
这几年微信里，这些老友问得最多的就是上述两个问题。你有没有见过门店导购薪酬方式按月变化的？我就见过！这些问题的根源是这些好友缺乏系统思维，想到哪做到哪，没有目标感，完全是采取撞大运式的经营。我说出撞大运式经营几个好友就不服气了，就好友反驳我，一般会展开如下对话：
“哪个做生意的不想赚钱啊，我年初还想今年努力一下，买套房呢!”“怎么赚?”“努力赚呗!”“凭什么是你赚，要说努力，拼吃苦你努力过工地搬砖的师傅？”......
一阵沉默后，
“那你说怎么办嘛？”
“你有预算吗？”
什么预算？我数学不好！你么搞些个理论来唬我！”
然后会有两种结局，对于坚持认为自己数学不好，学不来的，我一般会转移话题，续聊市场其他的。
▍五大数值、一个约定
另外一种问我：“怎么预算的？”我会用如下方式教他理解和学会预算：“我们做生意的初始状态一般是先找一个在当地适销对路的产品，和厂家签订协议，协议最核心的是厂家以什么样的价格给你供货（进货成本），然后回去在合适位置租一个店面（租金），找人装修好（装修摊销），从厂家购买样品或者将厂家提供的样品摆好，然后，根据进货成本、将开支的费用合理分摊、综合市场价格拟定售价，将产品卖给用户，也许，你开店做老板了，得搞个仪式宣传庆祝一下”。
营业收入、利润、生产（进货）成本、固定金额费用、固定比值费用这五项是我从销售角度理解年度预算的归类方式。我重点介绍和解释一下里面两个数值：
▎固定金额费用：
是指每月固定会发生，不管有生意没生意都要支付的费用，我是根据这笔费用的形态，每月都是以固定的金额形式支出，为方便理解称之为固定金额费用，财务也称之为固定费用（固定成本），固定金额费用的占比只能通过营业收入来降低比例。
▎固定比值费用：
是指经营需要开支的费用，我通常告诉好友的说法是，就是搞销量要花的钱。因为这笔费用是扩大销量，牵涉到经营者创造价值的能力，涉及到人，花出去可能成也可能不成，就需要控制风险，管理规模小，老板自己控制，自己为自己买单。管理规模到部落阶段，事必请示，效率低下，也不利于成长。因此，需要用一个比值来控制，财务称之为经营成本或者变动成本，我是从形态上称之为“固定比值费用”。从经营的角度，在固定比值费用和成本固定或者维持原有比例的情况下，通过拉升营业收入，降低固定金额费用占比，从而获利，这是经营能力的体现。老板作为投资者，经营团队作为创造者都应该合理的享受此收益，因此，需要约定一个分配的标准或者原则。
▍年度预算底层公式
我的订阅号最下部有一句“一起探寻能穿越时间的原则”，我也将“懂原理、会演绎”作为我的个人原则和努力方向，是因为社会或者商业作为一个大系统存在，是有一些底层运作原理的，这些原理是可以作为意见分歧时的参照或者标准。
利润=营业额-生产（进货）成本-固定金额费用（固定成本）-固定比值费用（变动成本/经营成本）
这就是多年来我在职场生存与不同老板合作，每年拟定年度预算的基础，通过外部环境感知能力获取机会，通过预算来配置资源，把握机会，这是一种收敛的归类思维。分享两张当年制作的费用分类表格帮助大家理解：
▎按照团队60%、老板40%比例原则分配进行模拟演算：
固定金额费用、固定比值费用的定义、作用以及如何分类你明白了吗？尝试着将你的业务费用划分一下。
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管理能力 | “理顺事”是迈过家庭阶段的基础
▍“理顺事”需要有系统思维和宏观视野
“理顺事”只有三个字，从字面上看，就是将事情梳理清楚，顺畅完成。为何要梳理？如何才能顺畅？我想引用吴军老师讲的一段故事与你一起感知和理解： 吴军老师在商学院给 MBA，特别是 EMBA 的学员讲课的时候，常常会对学员们做这样的调查：请有100双以上鞋子的女生举手，一般来说，MBA 的女学员中会有一半举手，而 EMBA 班这个比例则高达80%。然后他再让只有不到10双鞋子的学员举手，一般会有一些男生举手。接下来他就问这两组不同的人管理自己鞋子的方法。那些不到十双鞋的人都是将鞋子随意地放在一起，不需要管理，出门之前扫一眼，选择一双就好了。而那些超过一百双鞋的人，几乎无一例外地进行了分类管理，否则的话，出门前这一百多双鞋每一双花20秒钟考虑一下，将近一个小时就过去了，约会恐怕就要迟到。
如果鞋子再多，该怎么办？恰巧有一次有一个学员是做网上代购生意的，做的品类有几百种，累计卖了近万双，对他来讲，简单分类已经不能够解决问题了，他必须对鞋子建索引。
这就是日常生活中我们遇到的一个“理顺事”的案例，通过这个故事我想和你沟通的是在数量级达到一定时，“理顺事”的重要性，如果换一个角度思考这件事情，这也说明了人对“大”和“小”这两个概念的理解，其实受限于具体生活的环境。人习惯了某一个环境的度量，其实很难理解在量级上大得多的世界，这是惯性的力量，就如我一些好友习惯了家庭阶段的单兵独斗，到部落阶段也还是使用单兵独斗的方式，认为这才是努力。
当我们只有十双鞋的时候，就是我们处于家庭阶段，因为大多数事情需要自己亲力亲为，属于个人价值创造，对与错都得自己承担收益或者损失，自己决策自己买单。既然出来创业，那么人还是需要有点事业心的，大家都是希望做大一点，赚多一点。进入到部落阶段，想要分钱合理，就需要先“理顺事”，评估好每个事情的难度和产生的价值，这样才有分钱合理的基础。另外，将个例成功的方法固化成为流程、制度，复制给其他人使用，叠加出持续的成功，也是需要有系统思维去理事能力。
▍用切片法和软件“理事”
切片法：是把事情分解成一个个极其细微的动作或者步骤，用流程或者脑图软件，依据动作或者步骤先后顺序、性质、类别、关系连起来。
WPS办公软件里就有免费工具，如下图：：
▍以用户视角、原理为标准、善用科技工具“顺事”
我们将“理顺事”拆开后，我理解的“顺事”有两层意义：
第一层是对外：
在你和竞争对手都必须要做的事情上，你比他有效率，至少是同效率，效率不是常规上的用时多少，应该还涵盖耗费的资源（钱）和最终的结果；如安装的客户满意度。
第二层是对内：
一个事情要怎么做？有哪些步骤？耗费多少资源是合理？怎么评判最后的好与坏？如何让一个原来不会或者做得不好的人能做得更好？即之前我提到过的，将偶然个例成功变成可持续的成功。
基于上述目标，我经常给定制家居的好友建议画好四张基础图纸，第一张是从用户开始到交付完结的全业务流程图，第二张是业务开展指导图，指导人员如何开展业务，第三张是门店销售流程图，指导人员店内销售，第四张是服务交付流程图，可参阅我前文中的切片图。
第一张全业务流程图，主要是自己平时多察看、研究，因为环境在变、科技在进步、用户也在变化，我们需要以用户视角、用底层的原理做标准，不断寻找更有效率的新方式。当然，在部落阶段也可以让人员对业务有一个全面的了解。另外三张子图，主要用于指导人员开展工作，将成功的方法快速复制。
产品、服务、商业模式和科技皆有保质期，
理解过去的演化机理，
把握未来的演化路径
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经营智慧 | “固定比值费用”演绎之美
我用年度预算里的5个基础数值：营业收入、利润、生产（进货）成本、固定金额费用、固定比值费用，用预算底层公式：利润=营业额-生产（进货）成本-固定金额费用-固定比值费用，懂得要如何算账；以系统思维宏观视野，用切片法和流程图，去“理顺事”，知晓哪些事是必须要做的？需要投入多少资源（钱）？如何评判做完是好是坏？价值如何？
从预算的5个基础数值来看，生产（进货）成本是我们无法控制的，固定金额费用在开支之前是可控，一旦开支后也是无法控制的，营业收入以及利润是我们未来的期盼；如何合理的配置固定比值费用是体现一个人的赚钱能力和经营能力，从这种角度来说，固定比值费用配置、演绎是一个人的经营智慧！
如何演绎？可能这是你心里此刻的疑虑，门店零售的底层公式是：营业额=进店量×成交率×单值×复购率
因为定制家居产品属于耐用品，复购率的几率低，影响有限。由此公式，欧派演绎出了“10+1”欧派终端营销系统，当年从“布局、展示、团队、机制、广告、主动营销、店面、服务、电器、工程渠道”10个方面教导经销商经营，成为今日定制家居行业翘楚。
谈到这里，你也许明白，为何我会在前面分篇先和大家交流如何获客、如何销售、如何服务。因为获客、销售、服务产生的费用都属于固定比值费用范畴。
我用“数字化获客工具”，依据用户购买决策的要素，将用户需要的信息快捷提供给用户，加速信息流，降低我们寻找客户的成本，用数字化本地口碑去影响用户决策，增大进店量；
用“数字化共享设计演示空间”和本地生活化场景展示，与用户共同设计，为用户提供符合其审美观和使用习惯的“好看、好用、好喜欢”产品，来提升门店销售能力，提升成交率；
以服务为桥，用为用户创造价值成为用户的朋友的用户视角，来闭环业务，将机会转换为价值；用服务来避免陷入价格竞争的陷阱；来提升服务能力，从而提升单值。
这是我依据当下环境，运用科技工具对“固定比值费用”的演绎。如果你也认可，那么可以尝试用自己的当下经营数据配置一张预算。表
完成这个闭环需要人，如何通过合理的利益分配机制来调动人的积极性和创造性来完成闭环是经营者始终需要研究的，经营管理也是经营者的一种个人修行。“善分钱”的前提是会“算账”，并且需要“理顺事”，评估好做的事情的难度、标准、价值，还得秉承我说的用户视角去看待、思考，因为我们的员工其实也是我们的用户，这样我们才能“善分钱”。
欧派动力公式对我的提升和影响甚深，分享予你：
机制→利益→动机→行为→结果
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最后的话
从家庭阶段、迈入部落、形成村庄、发展成为城市，最终缔造出你的“王国”，这便是创业之旅。从外部环境感知获取机会、调动资源，把握机会、将机会转换为价值，是前行的动力源泉，而合理设置固定比值费用，调动资源是你的经营智慧。容易赚钱的时代已经过去了，我看相关报道，当下企业的生命周期从原来的十多来年，缩短到现在的5到8年，创业初期失败几率高达80%，到了用系统思维宏观视野经营智慧续命的时候了！期盼“懂原理、会演绎”让你能基业长青！