一、跳槽跳回前东家？飞去来器效应在作祟。

昨天合作方老谢约小组去吃饭，到了地方才得知这是一场送别宴，他下个月离职。

年近45岁的他目前任合作公司开发部门负责人，老谢离职的去处让我吃惊：回前公司。

合作公司是一家初创小企业，老谢在职一年里业务上没什么大的起色，反而渐渐觉得和老板想不到一块，不如趁早撤退。

“在任这一年，公司制度建立起来，管理也逐步规范，可老板似乎并不满意。”

老谢摇头道。

创业公司靠业务续命，活着才是首要，老谢的团队规范化建设，是拿“大企业套路“去经营小团队，结果可想而知，再完美规范的制度设计也抵不住老板只想赚钱的刚需。

可见，回前公司确实是无奈之举。

老谢前公司是家族起家，经过十几年积累，内部关系盘根错节，老谢在原岗位的时，就发现了内部管理混乱问题。

当时的老谢，想大张旗鼓搞改革，向老板建议外聘职业化中层替代专业性极差的亲属管理者。

而老板觉得保持内部稳定，避免带来业务风险对公司更有益。

长期下去，老谢工作难推进，于是从前东家辞职走人。

他的履历，印证了社会心理学提出的“飞去来器效应”。

飞去来器是澳洲土著的一种游戏，将飞去来器抛出去，它会重新回到原位。飞去来器效应，比喻预期目标与行为结果完全相反的现象。

老谢从前东家辞职，想寻找理念一致的老板，跳来跳去，还是回到前公司原岗位。

这种想摆脱问题，却总绕回同一困境的现象，并不少见。

招聘会上过度夸大岗位回报，反而招致应聘者怀疑。

打开朋友圈，刷屏的微商广告本想拓展销量，可大家都习惯性屏蔽，广告非但没实现转化，反而增加了“排斥粉“。

行动结果与预期目标相悖，困境宛如飞去来器，绕个弯又掉进去。

无论是个人还是企业，飞去来器效应都常常伴随左右。

那么，到底是什么，导致了这种“适得其反”？

二、越是回避症结，越逃不出“飞去来”循环

频频换东家，面临的困难却类似，飞去来效应之所以促使事与愿违，主要是因为回避症结。具体有归因偏差，目标与手段不一致，职场排异等原因。

1.归因偏差，找错困境症结。

度过职场困境之所以如迷宫，首要症结在于归因偏差。

今年过半，朋友小敏所在的新媒体部门客户满意度调查也出炉了，其中几家满意度并不高。领导给大家下达死任务，下个月回访，必须看到各人手上的客户满意数据提升。

这下急坏了她，分分钟准备伴手礼，挨个去拜访客户。

不料走到第一家单位就碰了一鼻子灰，婉拒伴手礼，借口要开会，客户冷处理使她灰溜溜打道回府。

回程路上客户对接人发来消息：不需要客套，帮我们把接下来的推文写好，按要求写，就万分感激。

这句话像火辣辣的耳光，越想讨好客户赢得满意度，客户反而越反感，小敏意识到自己弄巧成拙了。

把客户不满的原因归结于客情维系，而非产品服务本身，小敏掉进了归因偏差误区。韦纳的归因理论认为，科学的归因维度，应结合行为者、客观事物、 情景 和关系三方面的信息进行归因。

而小敏显然只考虑了关系这一个维度，判断必然会发生偏差。

2.目标与手段错位

达成目标，依靠的是实施步骤，当手段与不标目不一致，结果定然事与愿违。

弟弟所在公司主要从事互联网开发与运维，公司老板舍得花重金培训新人。即便这样，员工流动性依旧居高不下。

原因在于老板担心员工离职，带走核心技术，于是培训前强制签订竞业协议，比如公司给员工报名8000元的培训课，员工应遵循的5年内不变动的约定，违约则支付公司3万的违约金。

说白了就是要留欢迎，但走，得承担高于培训费的数倍的偿还，职场新人出于对未来的不确定性考量，宁可换个东家，也不为了培训限制选择、承担违约赔偿。

吸睛的培训并没有留住人心，掉进了飞去来器效应，究其原因就是采取的手段与目标错位。

具体是怎样的过程呢？

弟弟公司目标：留人，从而留住核心技术。

老板采取的手段有二：

A：培训B：签订竞业协议

通常逻辑是，老板通过培训留人，规定适当的违约责任约束双方，保证技术迭代周期内不外流是合理的。

弟弟公司老板采取的留人策略与目标发生错位，结果适得其反。

3.职场“排异心理”：对不利环境的忍耐力差。

排异性常用在药理中，通俗来说就是某种用药或治疗导致人体不能吸收，相反生出抵抗机制的现象。

职场“排异心理”，类似于把职场困境看作不顺引起的排异反应。

公司年初招聘的平面设计师小秦偏爱简约性冷淡的小众艺术，而她服务的客户，是体制内单位，与客户沟通过程中，一旦对客户的要求做出妥协，小秦就万分痛苦。

最后小秦申请换到企业客户，无奈，简约风仍然达不到企业科技感与功能性双重要求，小秦对此十分苦恼。她很难在个人偏好与客户喜好间进行寻求平衡，产生了排异心理。排异，是导致飞去来器效应的根源之一。

警惕飞去来效应，对每个职场人来说都有其必要性，如何才能避免这一效应，是值得职场人思索的关键。

三、直面问题，精准回击职场“飞去来器效应”。

职场困境是职场人难以逃避的命题，无论是成长，还是冲突管理，任何场景下，指东打西必定难以达成目标”。想要见招拆招，先要直面问题，随后分析、寻找症结，最后才能针对性拟定应对方案。

1.巧用吉德林法则，直面问题。

美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林认为：把难题清清楚楚地写出来，问题就已经解决了一半。

简单说就是认清问题，才具备解决的前提。

小齐新入职了一家汽车销售公司，入职第一个月刚好碰上手里客户所在地新能源汽车政策放开，那个月小齐销售指标完成得极好，例会上他建议领导增加月度KPI目标值，以赢得更大的效益。

同事恼了，新定的KPI比原来基数多了50%。

工作时间一长，小齐开始意识这个目标自己也很难完成，那个月绩效爆表有很多偶然因素。

面对新立下的Flag，第二个月说倒就倒，小齐骑虎难下，在朋友间叫苦。

小齐若足够成熟和职业化，则可会从下三步骤来解决这个难题：

01. 正视问题：写下来

小齐面临的问题，梳理如下：

第一、规定时间内无法完成高于平均水平50%的销售量。

第二、完不成大不了少拿钱，问题在于立了“军令状”，有失诚信。

02.辐射思维，寻找阻碍

围绕每个问题，运用辐射思维寻找阻碍。

第一个问题：销量完不成。

客观阻碍有：时间短、客户源不足、现阶段车型与购车政策没有吸引力。

主观阻碍：畏难情绪，造成销售压力剧增；沟通阻碍，定下的制度再找领导商量的可能性小。

第二个问题：完成不了，可能失去信任。

客观阻碍：新进公司，与领导“议价”的空间小。

主管阻碍：怕领导，不敢直接沟通。

03. 列出所需资源

有了问题罗列、阻碍梳理，需要的资源与补充一目了然。

其中，将时间短、政策需优化如实汇报阻碍，请求支持。遇到这种情况，不妨直接告诉领导，本月没有新能源汽车季节性客户涌入，要多完成上约基数50%的业绩不实际。此外购车售后优惠力度太小，对客户没有吸引力，希望公司给予灵活调整的权限。

运用吉德林法则，列出问题，寻找阻碍，罗列所需资源，是将困难层层剥开，逐步具体的方法。

2. 善用金字塔法，找症结。

面对困难，认清问题只走完了50%，剩下的50%，需要通过原因分析，寻找到问题或困难存在的根源。

自上而下金字塔法，是串联问题与阻碍结构化思维工具。

前公司同事杨莉3月竞聘上了产品经理，职级和待遇都同步上升，原本是好事，可杨莉最近却频繁发负能量朋友圈。

一次闲聊，她才说出缘由。

杨莉之前在公众市场部，竞聘到大客户部产品经理后，不堪方案被不断打回来修改的痛苦，每次听到电话铃响就神经紧绷，以为客户又要玩什么幺蛾子。

杨莉的意识里，方案最好一次性通过，快速拿到尾款，一旦要求修改，就十分抵触，曾经因为客户需求变动，差点给人甩脸子。

杨莉不是个例，从市场转到产品经理，前期难免会面临缺乏产品迭代思维的问题。

她面临的困境：难以承受方案修改，喜欢一蹴而就。

理清症结，可运用金字塔结构。

01.寻找问题的症结

方案反复修改，原因有：

001. 缺乏客户思维，前公司公众市场只需要把控代理商的业务流量，不用直接面向客户，因此杨莉可能在客户需求把握上，欠精准。

002. 缺乏产品迭代思维，公众市场多是直接执行省公司营销方案，下级公司人员只需按流程执行，做好KPI即可。而产品方案修改，其实是不断迭代，完善难以避免的过程。杨莉在这点上还未适应过来。

003. 岗位培训不到位，新到一个岗位，要么老带新，要么进行系统的岗前培训，据我所知杨莉的岗位适应全靠自己摸索。

004. 杨莉的恐惧和逃避心态，导致她一直难以正视方案修改，以致接到客户电话就如临大敌。

02.去掉非关键因素

分别列出所有原因中的关键因素和非关键因素，如何区分是否关键？举个简单的方法：若去掉这个因素，将直接影响结果，就是关键因素。

杨莉的遇到的困难中，客户需求和产品思维是关键因素，忽略将直接影响产品方案质量；公司培训则是非关键因素，没有培训也有其他业务能力补救方式。

金字塔结构溯源分析，层层分解，能帮助找到困境存在的原因。

3. 拟定方案，定期检验。

凡事预则立，不预则废。碰到工作难推进，有时候不是外界因素的锅，客观理性的原因分析，精准的对症下药，定期检视方案才是解决问题的良方。

01. 对症下药拟定方案

假设以此拆解前文老谢的困惑，老谢的团队管理策略之所以难推进，主要原因在于他的出发点站错。

老谢若能找到这个症结，对症下药，情况定然不会如此被动。

就拿创业公司那段来说，他若能看到公司的核心使命，对员工的管理就不会是条条框框的制度。而对开发团队来说，不仅要会写代码，员工对客户需求的把握，用户思维的培养，都直接关系到甲方肯不肯掏钱，老谢若能关注到自己站错定位，或许回到老东家能更顺堂。

02.定期检验，矫正方案。

定期检验，是保证行动方案朝着目标行进的关键。

根据行动方案性质不同，定期的时间节点有很大区别。

比如朋友小金鱼因为电话销售工作没有价值感跳槽到渠道销售这事，3个月试用期内就是很好的选择检验期。可按自己的情况，分为一个月一复盘、两周一复盘或其他。

为了检视跳槽是不是满足了价值感目标，小金鱼做了这样一个检验：

A.目标：在新岗位收获价值感。B.行动：在新岗位开始新工作。C.检验：试用期三个月，按月拟定成就复盘表。

重点复盘表，小金鱼每月做了一次复盘，如果结果为有成就感，那么就保持现在的工作节奏；若结果不理想，则不再跳槽，寻找原因矫正，适应岗位。

扔出去的麻烦，你以为绕开了，职场真实告诉我们，没有找到工作不如意、项目不顺利等职场困境的症结，而用错了改进方法，这个不如意即便能短暂避开，不久之后定会再出现。

处理不好飞去来器般的职场困境，宛如缘木求鱼，目标永远可望不可得。