在纷繁复杂的项目销售中，我们各种销售可能会遇到各种各样的人，到底那些人对这个项目会起到关键作用呢？只要我们销售能搞定这几个人，项目基本上就板上钉钉。往往我们销售只搞定了一到两个人，就认为项目应该十拿九稳，但是最后却是名落孙山，连怎么失败的都不清楚。
下面我来仔细介绍销售中可能遇到的几类人。
根据客户在采购中的不同作用和影响方式，并据此分为四类：EB、UB、TB、Coach。请注意，这是四类角色，不是四个人，它可能是四十个人，也可能只有三个人。
一、EB(EconomicBuyer)：经济购买影响者
EB就是最后拍板的那位，虽然可能以工作组、委员会等方式出现，但通常一个项目中只有一位。他不一定是老板，但是他说了就算。
这位老大通常做这样几件事：
拍板做最终的采购决定：大多数销售都认为最终拍板定案的是总裁或者董事长，其实，虽然很多时候是总裁或者董事长最后签字，但是真正做决策的可能是一位副总裁，这时候，副总裁才是EB，而不是总裁或者董事长。
项目要搞定只有找EB这位仁兄，其他的人找了也白找。凡事涉及钱的事，这老兄说了都算。能调配企业的资源；有否决权。
如果你在项目中自始至终都没有接触过EB，那你就随时有被干掉的风险。我的经验是，无论你对其他角色的工作做得多么的扎实，如果没理会EB，你赢单的概率不会超过50%。
EB最关心的事：钱和风险。
二、TB(TechnicalBuyer)：技术购买影响者
各种复杂购买中，总会有人作为技术把关人，以专家的身份，站出来对销售人员的产品和方案在各个技术层面上说三道四。这就是TB。
这类人有个最大的特点，他说你行你未必行，他说你不行你一定不行，横批：行也不行。
TB的主要特点：
1. 通常一个项目有多位；
2. 他们在项目初期可以堵住竞争对手不让其进来(当然也可以堵死你)，这一点尤为重要，不战而屈人之兵，可以在这里下刀子；
3. 主要职责是把关，公司技术层面的守门人；
4. 对有标准、可以衡量和计算的方面进行评判；
5. 往往具体评估每个解决方案，从技术角度出发，可以否定方案；
6. 不能拍板做采购的决定；
确认TB最关键的要素：
首先，TB最喜欢做的事就是假装经济买主，或者他们真的认为自己就能定这事。这时候，你可千万别信这话，哪怕他非常支持你，这事儿也差得远。
其次，在个别情况下，TB可能并不在公司内部，他可能是某个高校的教授，或者社会知名人士，甚至销售人员自己公司的员工(曾经和这家客户做过生意)。
最后，TB并非特指技术人员，其他如财务专家、法务部合同审定人员甚至曾经用过你产品的一个车间主任，他们都可能是TB，任何角色的分辨都是看作用，不看职位。
三、UB(UserBuyer)：使用购买影响者
产品买来就是用的，使用的人自然要在购买中有发言权，这部分人就是UB了。UB是销售中最容易被忽略的一群人。也是最难被搞定的一群人，之所以容易被忽略，是因为他们往往不在项目组里。之所以难搞定，是因为他们人太多了，几十个都是很正常的，拜访一遍就需要一个月，怎么搞？
UB关心的事：
1. 对是否对工作成绩造成影响进行判断，比如测试设备是不是会影响生产进度；
2. 通常一个项目有多位；
3. 最终使用解决方案或者产品；
4. 对方案中的个性内容尤为关注；
5. 方案或者产品的好坏与他有切身的关系，因为他天天用；
6. 直接影响解决方案的成败；
7. 关注事项： 每天的工作必须完成，一定要帮我，别添乱；
8. 关心的问题：“具体来说产品怎么帮助我的工作？”
四、Coach：教练（也叫内线）
重量级人物现在要登场了！这个角色就是Coach。在国内很多人把它翻译成内线，就是类似余则成那种人，其实，这种翻译并不合适，因为客户并不是你的敌人。“教练”的称号也许更适合这个人，因为他是给你指路的角色。
Coach在策略销售中的作用相当重要，他能帮你提供各类信息，包括你的SSO客户认不认同你、每个客户对你和你的竞争对手的看法、每个角色的个人利益等，还能帮助你接触到关键人物，了解他们的行程、喜好，更关键的是，他可以帮助你确定或制定行动策略，也就是你俩一起想办法，比如，下一步与客户相关人员开一个技术讨论会，你首先要做的就是和Coach确认这个策略是否正确。如果可能，还需要和他一起确认参会人及会议日程。
一个好Coach可以顶得上千军万马，项目里若是没有Coach，就等同于“盲人骑瞎马”。即使能打赢也不过是运气而已(所谓运气就是你的对手比你还笨)。
此时，也许有人会有疑惑，既然Coach的作用这么大，应不应该让Coach直接去影响甚至说服他人？这似乎是天经地义的，但是很多时候却是很危险的，因为容易暴露。Coach一旦暴露，价值就不大了，因为项目的其他角色和竞争对手都会防范他。所以，影响他人的角色更多的是由内部销售承担，而不是Coach。所谓内部销售，就是觉得你的产品真的能帮助他的人，但是他的初衷是喜欢你的东西，而不是帮助你。
Coach这个角色和其他角色有一个不同，其他角色都是“发现”的，你在还是不在项目里，他们都静静地待在那里，不增也不减。而Coach是发明的，一般情况下它来源于其他三种角色(不是绝对)，需要你把其他三种角色中的一个或几个培养成Coach。
可能有人会说，项目里有一个我的同学、朋友或者上次支持我的人，这是不是就不用培养了？
非也、非也，你仍然要培养，因为Coach这个角色实在太特殊了。
Coach必须符合的三个条件：
他信任你，而不是你信任他：这一点很多新销售常常搞混。把亲戚朋友都当成可信任的目标。生意上的信任只能是建立在利益的基础上，而不能建立在情感的基础上。否则，那和在沙滩上盖楼没什么区别。
他支持你的方案或者产品：为什么“上次支持我的人”未必是Coach？因为你本次可能和他们现有的利益有冲突。用了你的东西会给他们带来很大的麻烦或者让他们失去了一些既得利益(如另一家老供应商给他们的)，这时候他们会表面做你的Coach，实际上不提供任何有价值的东西。
他被项目的其他决策人信任：这个很好理解，如果你选择的Coach不被这个项目拍板定案的人信任，那你怎么能得到真正有价值的情报。不过这一点也常常被忽略。很多销售，甚至一些老销售都经常犯这个错误，他们把客户的每一句话都当成是金玉良言，至于Coach的话，那就是最高圣旨了。岂不知，这样做是非常容易被人操纵的。
说到这，又来了一个问题，我们怎么去判断Coach的真假呢？有几个小绝招可以验证，首先，看他带来的信息是独有的还是共性的，如果是后者，那他只是在充当新闻发言人的角色，而没打算帮你，只是给你个面子而已。第二个招数就是问你的Coach关于竞争对手的信息，如果他知无不言，你基本上是可以相信他的，毕竟做个双面间谍要付出人格分裂的代价，一般人没那本事。如果这些还不行，那就只有在多个层次上发展几个人，所得的信息相互验证。这当然要多付出一些成本，但是，这样做对大项目是完全值得的。
这个时候，你对于这四种角色是否都已经了解了呢？让我再回到定位中接受一下严刑拷打，回答下面几个问题：
1. 你确信已经识别了所有角色吗？如果没有，那就危险了，前三种角色是一定存在的，只是你认不认识他们的问题。
2. 这些角色你都接触了吗？销售的原则是：没接触的人一定是你的反对者。这听起来很绝对，但是大项目销售就是这样，你必须尽最大的努力去让一些事情发生或者不发生，而不是看着事情发生，希望永远都不能代替策略。好销售不会相信事情会自然而然地发生。
3. 发展Coach了吗？如果没有发展，你所有的信息可能都是假的，你所有的行动可能都是错的，这是极其危险的信号。
大项目中，销售丢单最多的方式就是在一棵树上吊死，忽略了其他角色在项目中的作用。而很多人之所以愿意选择这种死法，是因为觉得这棵歪脖树太粗了，比如，可能是EB。
因此，策略销售特别强调“覆盖”的作用，不能落下任何一个人，否则后果不堪设想。不但要覆盖，而且要反复地覆盖，因为在大项目销售中，我们还有另一个关键词：变化。所以，销售必须根据变化的情况，像压路机一样，对这些角色一遍遍地来回碾，直到项目结束。
感谢崔老师提供素材