竞争是企业的常态，管理竞争是企业的态度！
原深圳市长李子彬（1994年-2000年）在一次视频节目上揭秘了华为被竞争对手攻击的故事：
1997年，那时候正是通信市场蓬勃发展，遍地开花的时候。3000多封神秘的举报信，被精准地邮寄给了政府部门、各地的邮电局和运营商（华为的客户）、以及华为的合作伙伴。这份举报信，详细地描述了华为的经营情况，“透露了”华为拖欠客户保证金、拖欠员工工资以及拖欠银行*款贷**等细节。
这封举报信列举的信息虚虚实实，给阅读者的感觉就是，华为这么多欠款，应该资不抵债，很快要倒闭了。所以，现在采购华为的设备，就是非常大的风险，导致所有的客户都不敢下订单，处于观望状态。
这种状态持续了6个月后，华为终于顶不住了，向深圳市政府寻求帮助。时任深圳市市长李子彬，亲自去国务院找副总理，为民营企业找国务院领导，这是第一次。这次行动，对李子彬来说，其实也是一次非常大的挑战。不过，他提出的解决方案——让审计署牵头，联合国家20个相关部门，去华为做一次全面的审计，获得国务院领导的支持。经过一周左右的时间，审计结果就出来了：华为的信用是AAA，不拖欠银行、不拖欠员工、不拖欠合作伙伴一分钱！
审计结果一公布，这场危机即刻化解，新订单很快就来了。1998年，华为营业收入89亿，相对1997年营业额（41亿）实现了翻番增长。
这次“3000封举报信”事件，并不是华为遭遇的最严重竞争战役。在随后的发展历程中，华为还遭遇了美国“思科”公司的“封杀”，内部高管创业“港湾”公司的“背叛”，半路杀出的“UT斯达康”公司的“伏击”，以及其他西方众多高科技公司的持续“阵地战”。
华为在竞争中学会了竞争，摸索和总结了一套系统的竞争理论和彪悍的竞争打法。由于竞争业务往往涉及市场和商务机密，所以，在华为内部的文件中，都用代号称呼竞争对手，比如用26取代“Z公司”，还有“大S”、“小S”等等。并针对不同特点的竞争对手，按公司的战略要求，制定不同的竞争策略。针对西方公司的竞争管理由市场策略部牵头，针对中方某公司的竞争管理由重大项目部牵头。其实，在华为内部，并没有“竞争对手”这些字眼，都是用“友商”取代。
华为不管是在战略流程（DSTE，开发战略到执行）还是在营销流程（MTL，从市场到线索）中，“看竞争”都是流程中非常重要的环节。看竞争，就是全方位分析竞争对手的过去、现状和未来，预判其意图与路径——所有能看清的对手，都可以被干掉！
看竞争对手，可以从如下13个方面进行情报收集和分析：
一、利润
二、市场份额及变化趋势
三、产品系列
四、产品功能
五、新产品上市计划
六、核心控制点及商业模式
七、成本价格
八、产品质量
九、市场增长策略
十、财务安全
十一、供应链
十二、产能
十三、生态与合作
华为的竞争管理非常系统，可分为三个阶段，也即：一、收集阶段；二、分析阶段；三、实施阶段。竞争管理工作的特点是：有组织、有方法、有目标、强管理。比如实施阶段，就有12件“*器武**”供选择：
一、一线赋能
二、竞争目标管理
三、竞争策略
四、竞争组织
五、整体竞争意识
六、竞争补贴
七、竞争过程管理
八、竞争考核
九、竞争*器武**
十、竞争奖惩
十一、信息安全
十二、竞争压制方*论法**
上述每一件*器武**，都有系统的一套打法，以第三件*器武**“竞争策略”为例。如果自身企业的某产品处于市场上升期（属于国产替代类的产品），那么我们就可以采取如下的竞争策略：
对国外厂商，从价格、服务、安全以及定制的功能和解决方案进行竞争，特别是针对国外厂商服务响应速度慢，人力不足的特点，可以重点猛攻。在稳固现有阵营的基础上，进一步蚕食国外厂商的地盘：
一、加强对现有客户售后服务和对代理商的支持；
二、利用现有品牌进一步扩大客户群；
三、采用“威逼利诱”的方法进一步扩大渠道群；
四、利用价格和服务优势，突破大客户的山头项目，树立灯塔效应。
对国内厂商，从品牌、同样有竞争力的价格、完善的服务体系、全系列的产品、以及定制的功能和解决方案方面进行竞争，重点通过价格策略压制其他国内厂商：
一、控制现有国内其他厂商的成长速度；
二、避免更多的国内其他厂商进入本领域；
三、对于蚕食自身市场份额和利润的，出现一例，压制一例。
合作让企业更高效，竞争让企业更强大，竞合让企业更卓越。
2018年，美国制裁中兴，导致中兴业务“休克”。后来，在美国的要求下，中兴进行了董事会和管理层的重组，再次缴付美国十几亿美金罚款，并在中兴派驻“美国商务部合规员”后，才恢复了中兴的正常运营。
在得知制裁消息的第一时间，华为迅速出台了三条针对中兴的“竞争政策”：
第一、不允许挖中兴的人，严禁瓦解中兴的各级组织；
第二、不允许海外市场部去争抢中兴的项目，抢中兴的地盘；
第三、取消对中兴的所有专利诉讼，以和解的方式处理。
2019年5月15日，美国对华为的制裁“如约而至”（美国制裁中兴的同时，提醒了华为——美国什么时候制裁华为，华为怎么办？）。美国宣布将华为及其子公司列入出口管制的“实体名单”，随后一再修改其对华为的禁令，进行技术*锁封**。举国家机器的力量，对一家公司进行制裁，几乎什么手段就用上了，实属罕见！
转眼间，三年艰苦岁月过去了。华为轮值董事长徐直军在公司2023年新年致辞《奋勇前进，冲破险阻，有质量地活下来》中表示，预计华为2022年实现销售收入6369亿元，经营结果符合预期。其中，ICT（信息与通信技术）基础设施业务保持稳定增长，终端业务下行趋势放缓，数字能源和华为云业务快速增长，智能汽车部件业务竞争力和用户体验显著提升。
徐直军表示，2022年是华为从应对美国不断制裁的战时状态，逐步转为制裁常态化正常运营的一年，也是 逐步转危为安的一年 。2023年，是华为在 制裁常态化下正常运营的第一年 ，也是关键之年。
华为年销售收入（1987-2022）
近日，华为轮值董事长胡厚崑发博文称：2023，新起点，再出发！三年了，我们已经习惯了凭着惯性，沿着一条不知道通往何方的道路前行。当 方向盘突然回到手中 ，短暂的茫然之后一定有大胆前行的欣喜。
迈克尔·波特于20世纪70年代初提出，行业中存在着决定 竞争规模和程度的五种力量： 一、同行业内现有竞争者的竞争能力；二、潜在竞争者进入的能力；三、替代品的替代能力；四、供应商的讨价还价能力；五、购买者的讨价还价能力。这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。
个人认为，迈克尔·波特竞争“五力模型”，要被改写成“六力模型”——补上国家竞争能力这个要素！