对话主题：《规模+效率+效益，逆周期成长》
对话主持：王晨 中童传媒总编
对话嘉宾：施琼 爱婴室董事长
王晨：购买力下降，很多门店现在生意压力非常大。但我们看到爱婴室仍在增长，逆周期而行，爱婴室怎么做到的？
施琼： 2022上半年我们遭遇了比较严格的封控，但爱婴室是保供企业，依然可以参与市场供给，这对我们有一些帮助。
那两个月，我本人全程参与，感受非常深，发现最重要的一点：我们依然坚持在卖消费者喜欢的品牌——虽然有很多品牌常常被诟病市场混乱、毛利低，但消费者喜欢，在市场上有它的生命力，就应该得到尊重。尊重这些产品，就是我们内部一直在强调的：尊重消费者。
过去消费者到店，母婴店可以去影响他。疫情期间，消费者常常不能到店，门店对其影响力是很弱的，品牌力就凸显出来了。尤其一些品牌被消费者多次提及，甚至是整个品类中唯一的提及。我们应该去尊重这些品牌，尊重这些消费者，不管是在特殊时期还是在日常状态下。在很多品类上，消费者都有他自己坚持的选择。
王晨：品牌力很强的品牌，渠道商都会抱怨他们的毛利太低了，而且这种品牌往往是广域分销，怎么保证顾客会到你这个渠道来买？
施琼： 我并不能保证顾客一定会到我的渠道来买，但是如果我不卖这些商品，我很可能会流失这部分消费者。
当然，爱婴室的价格还是很有竞争力的。可是我知道，任何一个渠道都不可能时刻保持价格竞争力，价格其实是有错位的，所以价格竞争只是一个方面。
对我们来讲，尊重这些大品牌，是一个防御手段。就像品牌商要不要派导购入驻门店？对很多品牌商来说，你不派导购，你的顾客就可能被转走；但你派了，导购也不一定稳赢。这不是一个进攻手段，而是一个防御手段。
我们也是一样的。
王晨：爱婴室做自有品牌的思路是什么？怎么处理好跟大品牌之间的关系？边界在什么地方？
施琼： 我觉得这两个类型并不冲突——我们在努力经营好大品牌的同时，用自有品牌补充。
大品牌毛利较低，对于母婴店来说，如果大量商品长期低毛利，企业就不可持续，所以我们需要有毛利的产品来补充，自有品牌和部分中小品牌提供了这样的可能性。
我们今天卖大品牌，并不意味着不重视中小品牌或自有品牌，但是我们强调中小品牌或自有品牌，也不代表我一定要去抗衡大品牌。这两个类型之间没有冲突，相反，他们是相互包容的。有这两种类型的品牌存在，达到一定的相互平衡，企业才是健康的。
除了毛利上的补充，我们做自有品牌还有一个很重要的原因，就是为了打造门店的差异化。
经营了大品牌，消费者就一定会到你的门店中来吗？也不尽然。即便我的大品牌有价格竞争力，消费者也未必就一定会来——她可能去其他的渠道购买。现在消费者选择购买渠道的动因很多，并不仅仅因为便宜，或者品牌丰富。
不管线上线下，母婴门店都会面临竞争。既然如此，我们就应该尽可能地去打造门店自身的差异化，比如通过自有品牌或中小品牌来打造跟其他渠道的差异化。
改善毛利率是针对渠道自身运营的，打造差异化则是为了满足消费者的需求和喜好，爱婴室始终在追求把这两方面的东西平衡好。
如果我仅仅服务消费者，只站在消费者的视角考虑，那作为门店来说无利可图，也不可能长期存续；
如果我眼下只看重短期的商家利益，不重视消费者的感受，那可能我们爱婴室今天都活不过去，更不要谈明天了。
所以我们始终在大品牌、小品牌、消费者、商家这几方面做一个平衡。
至于边界在哪里？
我觉得边界就在平衡。如何把这些东西平衡好，而且不能去打破平衡。打破平衡了，就破了边界。
王晨：所以您心目中实际上对于整块蛋糕怎么切，其实心里是有数的？比如大品牌占多少份额？自有品牌占多少份额？
施琼： 对，但是这个份额，其实是动态的。
比如爱婴室今年自有品牌的占比就较去年有所提升，现在自有品牌大概会占到我们整体的百分之十几。而且这百分之十几是全品类的，目前为止，我们没有做奶粉品类的自有品牌，在奶粉品类上我们都是通过中小品牌来打造差异化。
那如果去掉奶粉品类的影响，我们的自有品牌可能已经占到20%以上。但是我们始终认为它不会无限增长，只是占有一定的份额，不可能做得太大，是有一个限度的。因为一旦自有品牌做得太大，对消费者来说，我们的渠道又失去了另一个吸引他的动因。
（本文系第九届中国婴童产业大会现场嘉宾爱婴室施琼分享，中童传媒记者行苇整理）