最近，抖音出现一些Costco的探店视频
在视频中，网红烤鸡，麻薯包，红丝绒蛋糕
榴莲千层蛋糕，大草莓，车厘子
几个网红 SKU 不断轰炸着大众的感官
随之而来的结果就是
周末到Costco花一个小时排队买烤鸡
再花半个小时结账的“盛况”比比皆是
可见，会员制仓储超市已成为“新零售”的一面旗帜
其火爆的背后，正是因为独特的商业逻辑
所以，今天小编就和大家聊聊
会员制超市背后都有哪些商业逻辑
01
解读Costco的商业模式
它是如何做到质优低价
首先，Costco的商业本质是质优价廉，它的经营只为获客，大部分利润来自会员费。其次，Costco的商业模式是以贴近成本的低价格著称，内部有两条硬性规定：其一，所有商品的毛利率不超过14%；其二，面对外部供应商，一旦在别的地方比Costco的价格还低，则它的商品将永远不会再出现在Costco的货架上。
最后，Costco的经营策略，与其他传统零售企业存在三大“差异”。差异一：“严选”保证品质。Costco会告诉供应商，一旦产品出现问题，至少3年内不会合作；此外，Costco大力发展自营品牌，其全年销量中20%来自于自营品牌；而且Costco里只有具备“爆款”潜质的商品才被允许上架。
差异二：盈利水平只与会员数相关。会员制，是Costco在形式上与通常超市的主要区别，用户需要预先支付定额会员费成为会员。只有会员或有会员陪同的家人、朋友，才可进入Costco卖场消费。它的会员制模式与传统零售模式不同之处在于，传统零售行业的利润与商品售卖直接相关，所以需要考虑进货价、售卖价、销售量等。
差异三：在产品高质量低价格的驱动下，会员有超高的忠诚度，会员续费率88%，年增速7% ，而且Costco会员平均年消费是京东活跃用户的6倍。
会员是Costco一切商业逻辑的基础，不论是用会员费支撑营运，还是大采购量降低成本，都需要相当的会员规模，这是一个漫长的过程。看清Costco的核心商业逻辑，再看经营策略时，就更加明晰：经营只考虑获客，不考虑赚钱。具体概括为：高质、低价的产品，结合高附加值服务！
02
从Costco的会员制服务中
我们可以学到什么
首先，Costco商品种类不多，只有3800种，种类少一点，可以更专注质量，好而不是多。同样的东西放在同一个位置，每年可以多卖15倍。而且它为用户提供服务有两种模式，第一，用一种或一些服务满足特定人群的服务需求，再用另外一些服务满足不同人群的服务需求，此模式适合用户庞大的市场，如中国。
第二，为同一群用户提供不同服务。先维护住一群用户，不断地为其提供不同的服务。从超市服务拓展到轮胎、加油等。此模式适合用户稳定的市场，如美国。
其次，东西便宜一点，但是又能赚更多的钱。Costco的货物堆放得很高，这样能把人工减到最低，同时还能实现大量销售。同时，里面没有什么标签，也没有路牌，在每一个角落都有免费的点心。而最受欢迎的物品都放在最里面，这样当人们在找需要的商品时就可以沿路看到更多的物品，这一路可能又有购物。
不断的改变、更新，便宜但尽可能销量大。因为商品种类有限，Costco需要不断的改变、更新，这样会员进来的时候，他们才会觉得高兴，有新鲜感。比如有一种花生，以前的罐子是圆的，现在是方的。仅仅改进了包装，Costco每年可以多赚几百万。
然后，Costco的买手是多元化的。Costco的买手不止专注一样东西，他们是很多元化的。一个买手即便在此领域没有什么经验，也可以给Costco进货。
最后，高附加值的会员增值服务，增加黏度。对Costco来说最重要的就是会员的忠诚度，一旦成为会员，就会续费很多年。所有的高级会员，每一笔Costco的消费就会获得2%的返现。除此之外，Costco还与其他行业当中以提供高质量的服务为名的公司进行合作，提供车险、房险、生命保险、身份保护，还有送水这样的一些服务！
03
会员制超市如此火爆
但真的是一件好事吗
我们以山姆会员店为例，去年4月，就有一位博主发布了一段自己在山姆会员店的体验视频，而店员阻止非会员进店消费的片段则引爆了舆论，就这样，“低调”的山姆会员店走进大众视野，各路网红博主纷纷跟风，并且迅速捧红了多个 SKU。
而山姆会员店也抓住机会，顺势推出了卓越会员抢茅台的活动，先花680元，成为山姆卓越会员，然后积分达到3000分，就可以获得用1499元购买两瓶茅台酒的资格。这也让中国的山姆会员店出现了前所未有的景象，但具体到企业层面，这样的“盛况”真的对山姆好吗？
一方面，会员仓储制超市的模式决定了它主要的收入来源是会员费用。而会员费用取决于两个方向，一是老会员的留存，二是新会员的增加。这波无差别的营销，带来了大批在淘宝购买“单次会员卡”的尝鲜群体，和大批靠倒卖山姆商品赚钱的代购。
但这两个群体，会给山姆自身发展带来一些负面影响。不仅会让山姆损失相当数量的潜在会员，还会对现有的商业模式构成很大的冲击。大量涌入山姆店后，店面在停车、采买、结账等环节上的体验都会下降，这会带来两个问题：核心顾客在店内停留时间下降，以及核心顾客体验下降。
另一方面，从零售的角度看，顾客留店时间下降，可能就意味着连单减少，体验下降，将会降低门店的复购率和会员在下一年度的续卡率。对山姆而言，销售和利润并不是最关键的考核重点，会员数和续卡率才是考核其业绩的关键标准。但会员的忠诚来源于体验，很多曾经的会员已经对现在的“火爆”表达了一些负面看法！
总结：
会员制商超，易学难精。 要获得会员信任，必须能不断提供“优质优价”的产品。 解决这个问题，不仅需要资金、专业团队，更需要大量时间。
山姆也是坚持了24年的“会员第一”，才让“高品质，高性价比”的形象深入人心。 如今山姆的飞轮效应越来越明显，在“会员制老大”的位置上也极可能越坐越稳。 因为在一个赚慢钱的行业，时间就是其他人最大的成本！