1998年8月，印度商业报道了Kinetic Honda Motors Ltd.（Kinetic Honda）的第一个缝隙。本田和Kinetic的Firodias都迅速否认有关分裂的传闻，尽管Firodias悄悄筹集资金购买本田股份的报道不断浮出水面。据报道，Firodias已将其两轮财务公司--20世纪动能金融公司（TCKF）的资产证券化 - 以筹集这笔资金。
自公司录得亏损以来，麻烦一直在酝酿。1998年第一季度，6亿卢比。最终本田决定将此事搁置，并于1998年12月将Arun Firodia（Firodia）称为日本。
本田向Firodia提出要约 - 要么购买他们的51％股份，要么本田将购买他19％的股份。分析师评论说，Firodia很难放弃他培养的公司，这是他生命中最美好的时光。最终，Firodia与本田达成协议，以每股45卢比（当市场价格几乎翻倍）收购其股权，总成本为35亿卢比。他还与他们签署了一项协议，继续生产和销售现有的Kinetic Honda车型。本田还同意继续提供技术知识支持，以换取Kinetic的版税和技术费用。
考虑到本田是世界上最大和最成功的踏板车制造商这一事实，对于行业观察者而言，撤离令人意外，因为本田汽车放弃一个细分市场是非常不寻常的。更重要的是，就在几个月前，据报道本田计划进一步投资Kinetic Honda 1 。这被视为公司的一个重大挫折。这也许是世界上任何一个本田失败的唯一例子。
开始出问题！
2001年，Kinetic集团有两家汽车公司--Kinetic Engineering Ltd和Kinetic Motor Company Ltd. 1998年12月交易后，Kinetic Honda Motor Ltd更名为Kinetic Motor Company Ltd. Kinetic的故事始于1972年，创始人HKFirodia购买了'Luna '轻便摩托车的设计来自一家外国公司。旨在捕捉自行车市场的轻便摩托车继续取得如此巨大的成功，Luna成为轻便摩托车的通用名称。
1985年，在Arun Firodia（HKFirodia的儿子）领导下，Kinetic与日本汽车专业本田汽车合作成立Kinetic Honda Motors Ltd.（KHML），两家合伙人持有28.56％的股权。该公司的主要业务是生产踏板车。备件销售占营业额的一小部分。'KH-100'是印度第一台未经磨损的踏板车，在最初阶段取得了巨大成功。
在整个80年代，仍动力学印度最大的轻便摩托车制造商，拥有44％的市场份额和15％的市场份额整体两轮车市场。十年后，该公司的轻便摩托车市场份额减半至22％，整体市场份额达到了极差的5％。此外，1991年，Kinetic的营业额为121亿卢比，与140亿卢比的TVS铃木和150卢比的英雄本田竞争平等的竞争对手。但是到了1999年，虽然TVS和Hero Honda分别增长了7倍，达到1,018千万卢比和1,146千万卢比，但Kinetic的营业额却翻了一倍。
造成这种情况的一个主要原因是，Kinetic似乎已经错过了市场的脉搏，而市场正快速走向摩托车。Kinetic没有提供摩托车 - 主要是由于本田合资企业的规定。（Kinetic不能制造摩托车，因为这意味着与Hero Honda竞争。）Kinetic的财务状况在20世纪90年代后期也受到了打击。虽然与竞争对手相比销售增长缓慢，但由于原材料的进口含量较高，其营业利润率是业内最低的。在为该项目投入大量资金后，Kinetic还不得不搁置其推出小型500cc，2-cyclinder汽车的计划。
随着Kinetic Honda的财富下滑，Firodia同意让本田在1993年将其股权增加到51％，或许希望如果本田控制住它，它会更快地带来新产品，从而改善公司的前景。但Firodia很快就意识到这不可能。在其竞争对手在研发上花费1-1.5％的营业额时，Kinetic Honda没有超过0.31％。在广告上，本田在1993-98赛季只花了20亿卢比。因此，Kinetic Honda的市场份额在1996-98赛季稳步下降。
1997-98赛季，Kinetic Honda的销售额比上一年略有增长，达到35.3亿卢比，但税后利润从2.30亿卢比降至2.16亿卢比。再加上1998年第一季度的6卢比损失，Firodias认真考虑与本田分道扬.. 菲里迪亚说，“没有增长，所以我们决定审查合同。” 在此之后签署了涉及本田股权抛售和技术合作安排的新协议。在评论这一点时，菲罗迪亚声称，“这对所有人来说都是一个双赢的计划。”
虽然Firodia声称本田的股权出售决定是由两个合作伙伴共同决定的，但媒体报道却有不同的故事。
关系破裂
报道称，从一开始，本田和Firodias在动力本田管理问题上存在分歧。Firodia承认，在推出新模式，广告支出，营销策略等问题上存在严重分歧。因此，公司在增长和盈利方面受到了影响。
根据合资协议，Kinetic Honda制造滑板车和Kinetic Engineering制造轻便摩托车。他们两个都不能制造彼此的产品或摩托车。由于本田与Hero Honda一起出现在摩托车领域，因此Kinetic集团仍然使用轻便摩托车和摩托车。这并不支持Kinetic，因为在20世纪90年代，轻便摩托车市场大幅下降。Kinetic有望成为一家全系列的两轮车公司，因为它在运营方面表现强劲，并且拥有庞大的分销网络。
当Kinetic开发本土技术用于其四冲程步进式车辆K400（本田英雄的街道车型的竞争对手）时，本田认为这是一种不友好的举动。
Firodias对作为一个伞形品牌的“Kinetic”未被提升的事实感到不满。消费者将Kinetic这个名称与踏板车联系起来，将“Luna”与轻便摩托车联系起来，但他们认为它们不属于同一个商家。为了支持Kinetic品牌作为伞形品牌，其中包含许多产品，Firodias希望大力宣传并推出新产品。根据Sulajja的说法，“与本田的合作限制了我们的竞争力。”
Kinetic本田内部人士称，本田一直采取“三心二意的方式”来管理公司。他们还表示，本田过于专注于其他市场，如印度尼西亚和泰国，这些市场的增长速度要快得多，与印度不同的是，本田表现不错。此外，本田在这些市场的利润率要高得多 - 即使是50cc本田踏板车在世界其他地区的成本也高于在印度销售的领先车型。然而，本田摩托车在印度被认为是昂贵的。行业观察人士指出，本田凭借其所有资源，可以轻松地为印度道路设计产品，但根本不感兴趣。
本田声称已经决定将自己定位为该细分市场上端的利基市场，而且这一细分市场并没有像公司预期的那样增长。公司消息人士称，“我们错误估算了印度中产阶级的购买力。我们认为它会上升，但事实并非如此。相反，经济陷入了混乱，我们无法成长。” 然而，本田承认，几年来只使用一个型号已经对公司造成了不利影响。但是开发和引入新模型所需的投资非常高，使得最终产品缺乏竞争力，因此没有吸引力。本田声称Firodias没有英雄本田Munjals的营销敏锐度。
Kinetic希望本田增加广告支出，但本田不同意。作为一个拥有各种决策层的大型组织，本田不够快，无法对市场的需求做出反应。联合总经理，本田提名人，每三年更换一次。因此，当他理解市场的需求时，是时候让他被取代。
与本田合资企业不同，Munjals和本田表现出完全相互信任，并从一开始就作为一个团队一起工作，据说Firodias和本田从未有过良好的关系。在Hero Honda中，合作伙伴拥有相同的股份，这使决策变得更容易。此外，由于长时间缺乏竞争，本田的事情变得更容易。但是Kinetic Honda不得不与像Bajaj这样的巨人竞争。此外，虽然制造Kinetic踏板车的成本高于制造摩托车的成本，但后者的售价却高出10,000卢比。因此，Hero Honda的盈利能力要高得多，他们可以在广告上花更多钱。此外，Munjals可以自行决定广告。菲里迪亚说：“如果我们能做到这一点，
本田的退出提出了有关Kinetic生存的问题。据认为，收购全部股权所支付的35亿卢比将给他们的财务带来巨大压力并削弱公司利润。分析师很快评论说，Kinetic在新产品的开发和引进方面存在问题。本田的技术支持仅限于现有产品系列。由于现有产品--Kinetic Honda和Marvel--在当时表现不佳，因此退出被视为不受欢迎的发展。
幸存者
Firodia否认将本田标签从踏板车上掉下来会影响销售。该公司采取了强硬措施，以促进各方面的改进，包括投入成本，资产管理和库存管理。Kinetic意识到，如果想要在没有本田的情况下生存，获得客户和经销商的信心将是一项关键任务。Kinetic向其经销商介绍了其1999 - 2001年的产品计划，并试图向他们传达他们现在不仅销售Kinetic Honda滑板车，还推销伞形'Kinetic'品牌。这意味着他们也将出售轻便摩托车和摩托车。反过来，这意味着未来几年的销量将会增加，从而获得更高的利润。Kinetic为其经销商提供培训计划，帮助他们更好地与客户打交道。在分销方面，Kinetic为其经销商提供全系列或“展馆”经销权。采用了新的Kinetic徽标，为公司带来了新的企业形象。
然而，在分手后，Firodia的直接策略是通过让该集团的汽车金融公司--Kinetic Leasing＆Finance Ltd.（KLFL），Kinetic Fincap和Kinetic Capital Finance（后来与Kinetic Fincap合并）推高销售额 - 提供吸引力财务计划。这些财务公司的战略位置是为印度的两个轮子 - 北部，西部和南部 - 提供服务。他们提供广泛的融资计划（称为Wonder Loans）以满足不同客户的需求。随着销售额的大幅增长，此举带来了丰厚的回报。Kinetic Fincap和Kinetic Leasing＆Fincap在1999年贡献了Kinetic Honda销量的20％。
Kinetic在该国所有地区召开了经销商会议，以确保公司即使在本田公司离职后也有良好的前景，这得到了非常积极的反馈。Kinetic还利用电视和报纸广告活动加强了对Kinetic品牌的推广。相当多的钱花在了小组的图像构建活动上。Adspend从1997-98学年的12亿卢比增加到1998-99学年的20亿卢比。启动了一项关于道路安全的新的公众意识运动。该公司还设立了一个直销部门，该团队有50个团队，从一个商店到另一个商店，挨家挨户，向人们介绍公司的产品和提供的融资方案。反应非常热烈，1999年约有12％的销售额来自该部门。
在客户方面，Kinetic推出了一项新的，积极的，以消费者为中心的营销策略，其新的座右铭是“更贴近你”。该集团推出了“Kinetic Care”，为消费者提供一系列售后和保修后福利。在全国各地举办了几次“动能里程优势”服务营，超过25,000辆摩托车被调整为免费里程。组织了滑板车服务活动，以折扣价提供备件和润滑油，并免除了更换这些备件的人工费。为了推广K4-100，全国各地都组织了“客户满意度”营。超过18,000名客户参加了这些活动，即使保修期已过，也可获得免费备件。
Kinetic在运营方面的举措包括在全国开设更多的仓库以及信贷政策的变化。本田的股权与经销商一起出现了400-500亿卢比。一旦这些被收回，利息成本就大大降低了。Kinetic分散了配电网络，从而降低了库存成本。Kinetic Engineering已在全国拥有20名C＆F代理商。Kinetic使用这些药剂将其范围扩展到半城市和农村地区。例如，Kinetic能够在24小时内从艾哈迈达巴德的一个仓库到达Anand和Gandhinagar等地。从它的Pitampur工厂，这将花费将近三天。Kinetic还与银行接洽并通过谈判达成协议以降低借款成本。通过减少不必要的进口来降低材料成本。
所有这些努力很快转化为改进的业绩，证明该公司的批评者是错的。Kinetic公布了1999年上半年KEL（销售额增长20％）和KMCL（销售额增长23％）的良好业绩.KMCL也抹去了去年6亿卢比的损失，并公布了3.69亿卢比的利润。同一时期。2000财年，销售额增长了约25％。
浪子回头
1999年8月，本田宣布成立一家全资子公司，在印度生产摩托车，初始产能为每年10万辆。该公司为新企业建立了独立的分销网络。通过这家价值4300万美元的子公司，本田计划将重点放在滑板车上，为期五年。之后，英雄本田和本田的子公司可以自由扩展范围，包括所有两轮/三轮车。本田的第一款踏板车型号于2001年年中推出。到那时，已经投入了150亿卢比的总投资额中的大约三分之一。虽然与Firodias签订的合同阻止了本田通过子公司或合资企业制造同样的踏板车，但本田通过引入不同范围的踏板车来解决这个问题。一位本田官员说，“
本田的决定引发了工业界关于允许外国公司在印度设立全资子公司的指导方针的辩论，当时他们已经在这里建立了合资企业。印度工业联合会（CII）表示担心这可能会发展成一种趋势，会对这些合资企业的当地合作伙伴产生不利影响。
Kinetic声称他们没有被本田公司的声明所扰乱，因为该组织认为他们是未使用滑板车的事实上的领导者。此外，他们拥有制造100cc和110cc，Marvel，DX和ZX踏板车的专有权。Firodias对本田的宣布并不感到惊讶，因为在本田与他们就Kinetic Honda的股权进行谈判时，已经讨论过这种可能性。然而，许多人认为本田也可能最终进入摩托车领域 - 鉴于英雄本田公司的成功，这似乎在战略上是错误的。Sulajja说：“如果本田认真对待其在印度的踏板车业务，并希望通过引入新车型在市场上成长，那么他们为什么不在印度通过与我们合资的12年中这样做呢？毕竟，它拥有多数股权和全面的管理控制权。是的，本田已经表示将首先通过新公司生产四冲程踏板车。但是，人们无法理解的是，为什么本田应该以超过200亿卢比的高额投资建立一个项目，而这个项目仅在10个月之前已经退出该市场，除非它有更大的制造摩托车的游戏计划太。”