8月27日，Costco位于上海闵行区的中国首家店开业，意味着Costco正式登陆中国市场。作为国外市场上以别具一格的经营赢得大量铁粉，并逆潮流上升的一家实体零售企业，Costco在中国市场上表现如何，格外引人瞩目。
一、登场就火到不行
不过开业这天的火爆场面却让人意想不到。正式营业第一天，就卖出16万张会员卡，直接打破Costco全球单体店会员新纪录。爱马仕铂金包开门即被秒抢，茅台酒半小时被一扫而空。由于人太多，停车要等3小时，结账需要排队两个小时。出于安全考虑，Costco不得不下午一点左右提前结束营业。
28日，有消费者凌晨两点就排队等候入场。由于排队人数太多，竟导致开门时间向后推迟3小时。Costco发布声明，决定从即日起，将卖场内购物人数限制在2000人以内。
这可真是火到“不行”！只是没想到，这个“不行”的原因是由于太火爆！
Costco的火爆还催生了代购。开业仅一天，二手平台“闲鱼”上已经有几十条Costco代购信息。
这是要当个长线来干么？
有个段子说，一个叫家乐福的人和一个叫Costco的人碰到一起，因为是同行，认识，互相打了招呼。家乐福有点忿忿地说：“开一天门也不见几个人，老娘等不下去，走了！”Costco扭捏着说：“人家现在都有点不敢开门了呢，一开门人就多得招架不住，烦人！”跟着跺了一下脚。
二、看点还在后面
跺脚归跺脚，恐怕就连Costco自己也犯疑虑，这事，能一直火下去么？美国媒体一边惊叹这种火爆场面，一边评论说，Costco受到如此欢迎，是因为它满足了中国消费者对新概念和新兴趣的需求，但不意味着持续成功。
凤凰财经做了一场有7000人参与的调查，其中58.38%的人认为Costco首日的火爆只是昙花一现，随着新鲜感消失，就会打回原形。
问题是火爆的原因究竟是什么，这些消费者真是冲着新概念、新鲜感去的么？识别这个应该去看人们的实际消费额和所购物品是否属于盲目购买，并不太真正需要。有个统计，开业当天每个顾客平均消费额超过1000元。但这是在一些货品被抢空，开业时间不长，而且现场拥挤得无法充分购买的情况下的消费统计结果，因此只是不充分地反映了人们的购买需要。
如果这些购买需要是真正有价值的，那它就不会随新鲜感而消失。
进一步的看点是中美消费习惯的差异，会对Costco的持续经营带来怎样的影响。例如一般看来，近些年我国电商迅猛发展，已经改变了国内的零售格局和消费习惯，消费者渐渐习惯于网购。而国内零售也已成为各大电商平台所掌控的天下，Costco如何突破这一局面是个问题。
不过，就从消费方式的适应性来看，似乎并不用担心Costco在中国缺乏实际跟随者。如果通过可依赖的显著实惠给中国众多的大爷大妈们除了广场舞之外再开发一项基本活动，不是恰好符合国情么？
当然Costco的核心经营方式是它的付费会员制，这种经营方式是否适应水土也面临检验。会员制在中国难以行通已是业界共识，零售界曾经实行付费会员制的，也基本上改弦易张。
可是要讲深得会员制经营的要义，谁又能比得过Costco呢？
从各方面看，最关键的恐怕还是Costco能不能在合适的货品结构上保持其价格上的显著优势。这个问题的客观根本还是在于供应链组织能力和低成本运营的功夫。问题是这两点并非什么秘密，有关要素也不会由Costco独享。在高密度竞争和同质化经营严重的中国市场，除了自身主观的经营哲学，Costco能够在客观要素上保持自己独有的核心竞争力吗？
三、中国零售业显露尴尬
Costco开业的异常火爆多少会让中国零售业面露一些窘色。
不是因为同行相比人家做那么好显得自己没做好。经营方式各有不同，不见得大家都该像Costco那样。弄得每家店都挤来挤去也没什么意思。
不过消费者们所以这么疯狂，正是因为从Costco那里得到的价值，在国内零售业得不到。这就有点难堪了。
按理说玩低价外国人都是小字辈。拚多多之后一下子又冒出多个拼低价的电商零售平台，可是经验一再告诉我们低价的不能买。能买的呢，又基本上比人家的贵。进口品牌不必说，国产产品不也是国内售价明显高于国外么。
顾客越疯狂，越说明国内零售业缺得厉害。
当然，这并不都是零售业自己的问题，但是它却最终反映在中国零售业的整体状况上。
这就像孩子他妈越缺奶，孩子越依恋奶妈，一样一样的！
——难道奶妈这活，就这么让Costco给逮着了？
四、给新零售答卷提供新解
Costco在中国以后的情况还是很有看点的。而这些看点最大的意义，其实是给国内的新零售答卷提供某些新的解法。
目前国内的新零售正走在边实行边探索的路上。一段时期以来，在国内市场实践的基础上，尤其经过一些说教者的解读和传播，对国内市场属性和新环境中的零售要领差不多有了一套自己的认识和说法，国内经营者也往往以此为据去操作市场。它们实际上也成为新零售之路的理论指导。
可是解读总是基于自身理解基础和带有倾向性的。由于Costco别具一格的经营，以及它所产生的效果，将带来不同的范例和观感。无论是成是败，它在中国市场上的试水经历，都会给国内业界的市场观和经营观提供一种独特的检验，并具有很强的说服力，也必然促使业界去重新认识一些问题。
通过这种重新认识，必然为新零售答卷提供某些新解。
比如简单地说，Costco的付费会员制和它的一些服务规则，对国内业界以往的市场观念就是一个检验，并可能促使业界重新认识经营者和消费者之间的互动关系。可能让我们进一步看清楚，哪些问题是根深蒂固，哪些问题是因为没做到位，甚至原本就把事情做歪了。
或者有些问题，是市场不成熟，还是经营者急功近利？
扩大一些来说，国内近年的零售发展是趋向于技术流派的，比较倾向于对消费行为的关注和利用，热衷于寻求更有效的模式和商业方法。我们的趋向是借助大数据驱动，深入场景，实行先进的“货找人”方式。与我们有些眼花缭乱的技术方式相比，Costco的经营其实显得有些老土。
许多人从Costco的成功里总想要解读出什么高招，最后其实会发现那些并不是什么高招，对于我们并不新鲜。而我们唯一缺乏解读的，恐怕是Costco自己坚守的经营信念是什么。
上海开业火爆其实源于消费者对Costco声望的绝对信任。事实上一直以来消费者对Costco的感受就是在Costco你不用鉴别，随便卖什么都很值。其实这正是Costco用对会员服务承诺的坚守，所要换来的绝对信任。就这一点，国内那个零售商能够做到？
我们所着重的趋向无疑更具时代性，也代表了商业的进步。可是当我们在各种生活场景中动辄被“货找人”时，那种感觉怎么也与信任感无缘。
当然，按照某些新理论，经营者本身的品牌形象是被大大忽略了的，因为在新的交易方式中，消费者直接面对的是货，不是经营机构。
事实是对的。可是这种想法，究竟是理论的进步，还是一种短视？
Costco带来的看点，对中国零售应该是需要的和有益的。