转发这篇文章，是因为我看了后也很揪心，太真实了，太现实了，赤裸裸了。这个邮件回复内容，其实挺一般的，没什么看点，主要是下面的评论，十分精彩，反映出当下HR群体的真实职场状态。
我收到了这封邮件的转发权，我的这位朋友也辞职了。或许是有几分抱打不平的心理在。总之，我要把这封邮件公布出来……
冯总监：
你发来的《关于疫情下人工成本控制的报告》我收到了！
首先，我想表达的是：HR团队很辛苦，疫情下你们做了很多工作！但是“没有功劳也有苦劳” 这句话，早已不是这个时代对于一个人价值判断的标准了！
其次，我很想问你的一个问题：“你知道吗？公司就剩最后一口气了！你知道吗？公司快死了！董事长为此已经连续两天没有休息了！”
你所提交报告，洋洋洒洒近百页，结构公正，图文并茂，让我看到了一个HRD该有的文字功底和系统化思维的严谨！说实话，我看此报告时滑动鼠标的速度比以往任何时候都要快，试图在字里行间找到一个HRD在公司危难之际提出建设性意见！然而，终究我还是失望了！这个报告让我感到恐惧！让我看到了悲哀！
我们所处行业，受疫情影响最严重，春节档营业收入几乎为0。到现在都不能复工，即使复工，恢复往年营业额也需要很长一段时间！在这企业生死存亡期，我需要的不再是数字游戏！更不需要你那些花花绿绿的图表！我需要你从人力资源的角度告诉我，企业怎么可以活下去？
你说因为疫情员工不能上班，工资要正常发！这是劳动法规定！请问：哪个法律又来保证疫情不发生！哪个法律又来保证我们企业可以不死？你认为，一句“劳动法规定”就是解决问题的方法吗？你觉得你有王专员更懂法律吗？你觉得你真的站在企业生死存亡角度思考问题了吗？
你提出了你的建议：共享员工，并列举了一大堆共享员工的好处和当下流行共享员工的做法！那么，我想问你，我们共享给谁？在云南还有谁比我们做的大？员工共享期间出了工伤我要不要赔钱？是服务员去共享还是技术人员也去共享？共享了还能回来不？我问你，你到底懂不懂这个行业？懂不懂员工结构？还是你只会跟着所谓热点事件而根本没有半点儿自己的思考？
你做了一个很完美的疫情期间员工情绪波动雷达图。真的！冯总监，我看都不想看！简直就是一堆垃圾！我再强调一遍，我想要企业活下来。疫情当前，人人自危！员工心里状况不用你告诉我！我相信我们的员工也不至于因为这个疫情就得心理疾病！你说你们做了员工普查，那为什么我收到了员工自愿放弃一半工资，来表达与公司同甘共苦的决心呢？你们HR不是员工的心灵伙伴吗？为什么在你的报告里没有这些内容？收起你那一套官僚习气吧！
你所提报告的第五方面，说到了相关部门的政策。我明确告诉你，你不但没有读懂政策，就连政策收集的都不全！不瞒你说，这段时间我对政策的关注度一定比你高。对政策的研究一定比你认真！请你告诉我这是为什么？难道你和你的团队就只会算工资管考勤，然后用无数所谓的专业工具去工作吗？你到底有没有戏想过公司的处境？你到底有没有真心的去面对疫情挑战……
最后，我想请你做深度思考，难道HRD真的就是你职业生涯尽头吗？
总经理：杨某某
2020年2月20日
朋友将这些内容转给我的时候，我看了很震惊，除了对她的同情，还有无奈……
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- 59置顶谢宇这篇文章和下面的评论几乎就是人力资源管理的教科书了。 一，记得去年有文章说，华为在某个时候就干掉了人力资源部的所有人，为啥？因为，人力资源的那套所谓专业理论，让公司机构臃肿，人浮于事，人力成本居高不下。 二，这几年，我的人力资源负责人走马灯似的换，所谓的人力资源负责人给我几个印象：特别擅长包装自己、面试很会聊很会要价、开会的时候头头是道，执行的时候不出结果，开展工作的时候照本宣科、处理问题翻书照搬、离职的时候一堆麻烦。 三、究其原因：人力资源一直属于职能部门是公司的“后方”，哪怕是所谓的D，都不会真正了解和接触过所在公司的业务，一直工作在没有压力的环境中；书上学点东西，只是理论，加上职业经理人心态，久而久之就变成了职场“老油子”了。 四，解决方法：总裁要明白的人力资源的专业，才不会被忽悠，不招人力资源负责人，立足于培养，且培养对象一定不能干过人力资源，恰恰是从业务前线调来的。
- 510置顶彭译禾这篇文章，单说CEO简单粗暴太过武断，单说HRD徒有专业也有失偏颇。疫情之下，对所以企业都是一样的。但，有一点不同，你如何应对？有以下三问给该企业老板和各高层： 一问，问老板。如果真如文中所称，是云南最大，疫情之下营业收入为“0”，企业排行在倒闭边缘。只能哀叹，企业的现金流都撑不过一个月，作为老板不该反思下吗？一个企业，至少要储备六个月以上的自由现金流，才能应对各种突发事件。如此财务现状，即使没有疫情，问你还能撑多久？ 二问，问CEO，你如此大动肝火，早去干嘛了？企业遇到危机，首先就是要调动员工，认同员工价值，努力保全员工。危难之际，员工跟企业一样难。承然，就算是员工愿意主动降薪，这也是他们“利企之诚意，但公司诚意又何在？”认为这是理所应当吗？作为CEO，对疫情，没有预警之敏锐，对企业，没有构建扛风险经营体系，对危机没有效应对之策，如此CEO，不应该自我检讨下吗？ 三问，问HRD。我们的产品就是“员工”，我们的客户就是各用人部门乃至CEO和最高领导人，而最终我们统一要面对的是“市场”。徒有赵括之才纸上谈兵，客户已经在生死边缘哪有时间看你的报告？我们当时同心同德去与员工一同商讨，如何度过难关。最了解企业的，永远是最基层的员工。而最了解员工，当是你，共享员工也罢，政府减免补贴政策也好，都只是缓解而不是最终解决方案。如何解决，根据企业实况，先活下来，即便是断臂求生，也是要得。
- 136置顶陈婷这篇帖子引发了大家对于疫情下企业CEO和HR在想什么，应该干什么的思考，上百条有料的评论，比这封邮件本身更有看头。 疫情下，很多企业到了生死存亡，老板们和CEO们在想些什么？可能大多数中小型企业都在想着怎么活下去，解决生存问题；也有大企业想着怎么承担社会责任，回馈社会，帮助更多的人渡过疫情。穷则独善其身，富则兼济天下。而除了企业老板和CEO们，其他CHO，CTO，CIO，CFO，COO又在想些什么？这个邮件就是在骂HRD不能站在CEO的角度去想老板之所想。 骂也无可厚非，站在不同角色的角度，都有道理，所以关键还是CEO要大家干什么，这种时候要说HRD不知道最火烧眉毛的是要活下去，那是不可能的，一个HR至少要经历点风风雨雨才能做到HRD，常识还是有的，但在这种关键时刻却只交付出上百页老板认为不切实际的PPT，虽然没把方案发出来给大家看到，不过结果显而易见，毕竟老板都公开diss了。 以上是背景，因为评论实在太精彩，各种观点都有了，我只想说，冰冻三尺非一日之寒，这个HRD不管能力如何，专业如何，总归没有满足老板的需求，没有解决疫情当下人力资源的问题，是失败的。而他之所以没能做到，为什么用错了方法，最后被骂，我想CEO作为他的老板，也该问问自己，日常的管理有没有问题。 可以被骂，没有人不会受委屈，但最终还是回归到目标，如果发泄就可以达成目标，那么HRD的任职资格里就会加一条：抗骂等级。。 142作者给您置顶。
- 218置顶Kelly作为企业CEO视觉是企业生存的问题，没有错。但格局、情商、逆商，也就那样吧。除了Diss下属，有没有真正把HRD当作战略合作伙伴，真正去深入研究问题，商议解决问题的办法？ 作为HRD疫情紧张重要关头，过于专业美化反馈法与情的真实一面，本质没有错，只是过于华丽，让她的上司感觉浪费时间、华而不实。员工表决心，从来不会给HR来表，只会向最高领导人表决心，这个现实问题，CEO难道你真的这么无知的认为是“真实声音”？！除了同情，只能讲这位HRD你真没有走进公司核心决策层面，所以你看不到公司的真实的本质。 再者，疫情下颁布工资方案的某部门，你们是否真实了解当下大部分企业所处于的困境？草草决定与决策，让多少企业不得不结业，这样造成的社会问题，请用心思考因果关系吧！前路更渺茫，还是黎明破晓？已经摆在眼前了，这样的政令，只会让更多人失业，经济更低迷。。。
- 355青檀我不是hr，但我不支持CEO。 第一、企业都要死了，能救命的办法就是好办法，还管什么人力资源视角还是财务视角还是业务视角呢？ 第二、干吗不群策群力，直接开会呢？CEO不官僚吗？不是CEO平时习惯了看报告，哪个HR愿意写那么长的报告？得花多长时间啊！还他妈发邮件，CEO不官僚吗？ 第三、HRD只是职业经理人，不是企业的主人，要求职业经理人与老板一样以企为家，要求本身就不切实际嘛！你给了人家多少股权？要求跟你一样承担风险，凭啥？ 当然，我也不支持这个HRD，无论如何，要尽本分，即使没有好办法帮到公司，工作要下沉要细致，这是本分。 归根结底是企业文化，企业文化归根结底是老板本身，你是什么人，就吸引什么人，就塑造什么人。问题出在前三排，根子就在主席台。这是铁律。
- 320老汤@会甲科技MeetingBest我也是一个CEO，我觉得单纯从邮件角度，这就是一封内部批评和Coaching的事情，没什么毛病。从情绪角度，CEO在车子快没油的时候，收到1个洋洋洒洒近百页的报告，说车上哪个座位扶手要换，车门挡风玻璃破了1块，后备箱需要清理这些屁话确实是恼火的，相互理解，换了我可能会把HRD叫到办公室大骂一通。 关键是人家对HRD的期望是建设性的想法，关于怎么省点油或哪里找点油来。结果你浪费CEO10分钟时间看报告也就算了，HRD没脑子是浪费了HR部门团队可能2周以上的时间，产出1个垃圾，朋友你说他能不生气吗？ 最后说下HRD这个岗位，确实是这个HRD自己没突破能力瓶颈。也许前面10年干了招聘C&B培训员工关系等各方面的事情，在执行层面可能是杰出的，且能够得到老板的认可，然后才做到HRD岗位直接汇报CEO. 但是，但是，大家要想明白一个道理，任何岗位都是新的挑战，不是说你升职了就代表你胜任了那岗位，而是你要在这个岗位开始磨炼了。你要跳出过去10年的经验框框，重新开始。要深刻理解业务战略，并规划相应的组织梯队和组织文化建设，核心是要读懂CEO的脑神经，并always get well prepared. 当然这非常的难，中国能做好的人寥寥，但话说回来，滚跟到底都是企业CEO的挑战，因为develop1个这样的帮手，非常的不易。以上主要针对大中型民企，大外企和国企央企里的HRD需要另外写一篇说明。
- 312谢扬哈哈哈，看完我笑了。市场上的CEO基本也就这个样子了。锅永远都是这么甩出来的。坏人要HR来做，决定权永远是要在自己手里。我想强调的是这与人资职级根本没有关系，所谓HRD是职业生涯的尽头恰恰反应了HR工作在大部分老板心中的地位，这正是该CEO潜意识的折射。 换个角度讲，这篇文章很好的反映了当前HR的职场生存环境。就是很多甚至可以说绝大部分老板从来都不会真正听取HR的专业意见，不会视HR为真正的工作伙伴。这里我想说的是肯定有人会讲说那是HR本身不专业，就这个例子来说，HRD给出的应对方案并无对错，本身也只是建议，作为一个CEO面对下属给的方案是这样一个态度已经说明他本身对于HR这项工作的极度不信任。在他的潜意识里或者在他的意识里只是平时不便宣诸于口，HR就只有他所提到的算工资计考勤这些功能。这样的老板我觉得从业超过三年的HR还会发发牢骚，超过五年就已经见怪不怪，十年以上的就平静的回复一封辞职邮件给他然后另谋高就。 所以且看吧，各位同行，我个人的观点是这就是行业的现状，是我们必须面对和接受的。至于改善，我个人是偏悲观的。大环境的文化氛围决定了很多观念不太会发生转变。
- 308Spike看了很多大家的留言，只想说，作为一个在HR咨询行业10多年的顾问，我一点都不觉得大家应该同情这个HRD，要明白HRD不是个做落地执行的岗位，如果只是总经理提要求，她去做就行，那么没必要找个HRD，甚至连个Manager都用不到。HRD在这个时候，应该向老板呈现的是公司现状如何，在这样的形式之下国家是如何要求的，我们在这种要求之下能做什么，如果什么都不做不了，那么应该如何优化我们的薪酬结构，那些钱是可以省的，哪些福利是可以省的，哪些是公司的关键岗位与关键员工，首先应当满足这些人哪些诉求，现在公司状况是否支持完全满足这批员工的薪酬甚至特殊时期是否能够给这批员工更多激励，不够的成本应该从哪些员工身上去挖，是否有必要进行裁员，如果要裁，首先要裁哪些岗位哪些人，待疫情结束公司业务走上正轨后，如何补足现阶段裁掉的人，等等，这些才是一个合格的HR或者一个合格的HRD应该给老板呈现的内容和报告。都说HR要紧贴业务，HR要定位为战略性HR，试问一下，有多少HR是懂业务的，有多少HRD有战略性思维的。大家心里自清！
- 265Ace-张玺想必大家都在质疑这个hrd。没能带领员工主动降薪，没能替企业现金流的危险现状做分担等等。此刻却突然冒出个问题： 第一，企业确实遇到困难了。难道都是人力的问题么？ 第二，这么紧急的状态还要用邮件的渠道来沟通？ 第三，员工愿意降薪都是心甘情愿么？有没有是给hrd说心声，给老板表态度的可能？ 第四，危机，现金流短板都是人力的错么？他知道公司的现金流么？ 我只能说老板真的急了，你们需要一次多部门全直管人员的扩大会，高效 精准的为自己续命 当然，这个邮件提醒了人力从业者我们的价值要回归业务，要回归经营管理者的焦点，减少官僚无效的文字游戏。 现场认为段位高的伙伴，可以为他出谋划策么？
- 119秦时明月非常时期，企业面临的问题是需要全员面对的。 这封邮件首先说明了，企业真的到了存亡关头，无论老板还是高层管理者都已经在找生存之法。 HRD的报告本身没有错的，也属于正常的理性的分析并且也有相关的解决方案(都是目前时期兴起的)。错就错在，HRD没有站在公司的立场去考虑和看待这件事情的发展。她是从专业的人力资源角度在剖析这个问题和解决方案。 并没有真正的融入到企业目前存在的实际困难中去。这也是为什么CEO较为恼火的地方。 现在企业中，HR所站在的角度要以企业经营角度来看待人力资源工作的开展，不能像以往人力资源角度看待企业的发展，这也是HR所要改变的。 邮件中的HRD所犯的错误就是把自己与公司分开了，并没有现在公司角度来做这个报告，虽然没有看到全部报告，但也感受到那种只做报告而没有融入自己的体会了。
- 92唐伟1.BOSS想让你提出降薪 裁员 全员营销这样的方案，并且保证员工稳定，难为你了HRD这不是能分析出来的，这是你对人性的认知。当然，无论你做什么方案，都会被喷，因为在boss眼里已经对你… 2.站在心态的角度上，员工提出降薪一定只会跟老板表忠心的，不会跟HRD去提的，这也难为hr的兄弟。在这个时刻其实是老板在员工中的认同，不全怪hr。
- 87周洁不得不说，这次疫情的发生对从事hr的同胞们是非常大的考验与挑战。看到这篇文章，不得不深思hr的工作到底该如何进行，作为一个hrd，除了拥有丰富的专业知识，更应具备大格局观和解决问题的能力，而不只是把自己当做一个执行者。虽然此文ceo确实有发泄情绪的部分在，并且公司的存亡也不是一个hrd能决定的，但此时hrd更应从公司角度出发，提出能改善或有利于公司现状的方法方案，而不只是推一些最新政策，告诉老板我们现在只能如何如何。 做hr的一定会时常觉得自己委屈，外界对自己的要求太高，又觉得我们的工作简单又微不足道，只有从事了才会发现，天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，所以动心忍性，曾益其所不能。所以我们是天兵天将来的，通过了磨练和考验，我们一定是最棒的！
- 80李扬我也是从事HR的，站在第三方来说： 一、老板：老板没错，因为老板考虑的问题就是企业怎么活下去，怎么赚到钱，不然老板为什么要创业，为什么要请你来做公HRD，你既然来了就是来解决问题的不是创造问题和写word，ppt的；——以前看到过一篇文章，说的是如果老板对了发火说你工作的不是，你该怎么处理怎么想； 二、员工： 1、用自己专业意见提出专业方案和理论，数据供老板分析，无可厚非，但是没有站在老板角度去看到问题或者说是否真正的给出了解决方案； 2、员工是否有去到其他部门去做其他部门的数据收集来形成自己的方案；或者是站在HRBP角度去做事情获取数据；——现在企业老板想要的HR部门其实就是HRBP部门，不在是单一的人力资源部； 个人角度：我们可能身处位置不同，境遇不同，所以思考方式不同：1、如果是我我会想想我的方案是不是真的有问题，2、老板部门出方案时到底要的是什么，3、平时工作真的做到最好了嘛，4、部门是不是真的发挥了部门的作用；——从个人而言，我帮很多朋友和公司参谋过其公司人力资源部或者行政人事部的情况，绝大多数最后都变成了一个ppt部门，不容易落到基层去，所以为什么现在HRBP吵的这么火； 以上是个人看到这个帖子后观点，不喜勿喷。
- 74静观其变那请问如果hrd不说这些问题，员工走了，企业违法了，后面追究责任，到时候谁来背锅？如果hrd不发声，员工的权益谁来保障？可能这是一篇杜撰的事情文章，无非是想hrd变成od. 但是，别忘记，你只是招的HRD待遇也是HRD. 另外，总经理有没有给过他参与做OD的机会，也许Hrd觉得他要说的，其实老总都知道，不需要他来教总经理怎么做！
- 62叶子做人力也有九年了，现在也是HRD的岗位，压力真的很大，无论做的怎样，都是其他部门和上级领导评价做的最不满意的一个部门，所以文中被骂的对象我很同情，但是作为这么有经验的人事经理，我想他在这个报告中确实应该提下作为人力站在公司角度应该采取哪些措施，需要员工共度困难的（更多就是从工资方面），有时候我也赞同“都按照法律法规公司就不要活了”这句话，面对疫情我也跟员工进行了沟通，他们基本能接受工资折扣，然后请假调休，复工之后单休之类的建议，给老板说了我的建议后也同意实施。文中提到共享员工其实我也思考了，对于很多企业并不实际，会有很多这个总经理提到的问题。总之，公司对我们人事的专业并不是局限我们自己人力的专业，而是需要你懂营销，懂运营，懂财务等等，公司出了什么问题好像都跟人事有关，因为一切的问题都是人造成的，要不就是流程制度造成的。与做人事的同胞共勉，没有最专业，只有更专业
- 59Hellen.Yan这是我在一个HR群里回复一位HR提出的"公司要降薪该怎么办？"的一段文字 @xxx 关于这个问题可以从3个层面考虑：作为HR、作为员工、疫情下的HR和员工 1、作为HR，根据公司具体情况给出解决方案，假设根据HR的评估公司如果不做出员工降薪只能撑很短时间，那么HR是需要比老板更先想到应对方案（合规是前提，即使是降一半薪，也有可以合规的操作方式），这个方案还必须不止1个，并且想方案的落地操作可能遇到的问题并提前做好预案，并组织实施，帮助企业度过难关。 2、作为员工，如果遇到公司降薪操作（分合规操作和不合规操作两种，我们这里只讲不合规），又不能接受，首先问自己，还想在这公司继续做吗？是现在做，还是现在就不做？想在公司继续做我的建议如果公司操作太简单粗爆且不合规那么建议跟你信任的HR或你上级反馈你的建议以及可行的解决方案（请务必考虑公司的企业文化和反馈措辞，有的公司估计反馈了你后面就被搞没了）。如果不做，通常也肯定不是现在立马就不做，那就先忍着，等你找到了新机会拿到OFFER，再跟公司协商或仲裁。 3、疫情下，无论是HR，员工还是企业，谁都不希望出现这样的局面，实际上也不乏员工签字主动降薪的企业（我看到的有老乡鸡），非常时期，多互相体谅，如果大家都用有温度的方式面对可能对大家都有益处。当然，这是理想状态。
- 57SandyHRD作为老板的左膀右臂，也是员工心声的代表，是个需要把握好自己位置的角色。几点建议： 第一，显然HRD没有了解清楚公司的财务状况，这是在当前情况下给建议的前提，公司的资金流在现有状况下可以撑多久？再在合法合规的情况下给老板几个可行性建议； 第二，HRD搜集法律法规政策、同类型公司做法、员工心声，这三方面的信息是必要的，以上都是给到老板的参考，在罗列以上信息时一定是从两个方面去看待问题的，而不是一面倒，毕竟最后做决定的肯定是老板； 第三，CEO的情绪通篇可见，但是否也应该反思为什么他的HRD会给出这样的报告？他有主动给到HRD相关财务信息，他的担忧，公司的业务状况吗？沟通是相互的，如果只是要一个按照他的意思执行的机器，那直接说自己想怎样就好了！何必装作自己公正无私，却明明只听自己想听的声音？ 第四，最后，疫情之下，所有的问题，应该是老板，管理层，和员工共同面对，真诚沟通，寻求彼此的理解和信息的互通去解决的，相信大多数员工都不是不讲道理的，这才是一个企业应有的担当和胸怀，而不是互相抱怨。
- 51茵悦CEO的观点没毛病，HRD要摒弃一些官僚作风，不要动不动就拿专业，专业术语来谈*公论**司种种。本人做过行政，总经办，HR，从总经理的角度是很厌恶看这些长篇大论的，特别是倾向于专业化的大篇幅文字段落，没有人关心你专业知识扎实不扎实，说实话HR那套专业理论真正实用的没几条，领导向来关心的是结果。所以要抛弃那些专业长篇大论，报告要精简，突出重点，要会揣摩领导想要的是什么样的信息，这不是拍马屁，要知道投其所好。我在帮领导整理汇总资料时，也是懒得看那些长篇大论的，我只提取里面一点有价值的内容而已。有时候，我甚至是直接跟有关部门提出请你们提供哪方面数据和内容就醒，我来加工。我不是什么领导，这只是我的经验。身边很多人有各种人力资源证书，看起来很牛的样子，实际眼高手低。做HR还是看战略思维和经验。我虽不是领导，但我能从公司的角度，去撰写公司的各类报告。你得知道从公司的角度，什么是重点，汇报到集团，是不是集团需要的信息。
- 44Jelly其实这事情很明白。 ceo难道真的是向人力部门来问什么能让公司活下去的战略吗？不！他只是想让人力和以前一样背黑锅，去一分钱不花的裁人。hrd也明白的很，那就是现在替老板挡刀，用完后他也得死。 既然如此领导你自己玩吧。 我挺恶心着老板的，非蠢即坏。 hrd挡刀是公司基本能活下去时候，他出卖良心对他有用，这种活下去希望不大的公司，没必要了。
- 44谭畅第一，hrd应该第一时间制定两个预案，一个是疫情时期特殊薪酬预案，包括能复工的，不能复工的，一个月不能复工，两个月…一个是复工复产后再发生传染的预案，这两个预案在我们企业，大年初三就制定出来了，一共三张A4纸，如果那个hrd没有及时拿出来，那么GM骂hrd骂得有道理。第二，GM和HRD沟通不够，GM没有把公司的想法告诉hrd，导致hrd没有理解，没完成作业，另外，hrd 也没有主动和gm联系，询问一下公司的真实意图。第三，企业的GM应该是第一hrd，只会骂人的GM不见得是什么好东西。这件事说明，hrd只会专业是不够的，我经常教导部下，企业在整个hr管理中，用到hr专业理论的权重只占整个工作量的20%就足够了，其余部分是经验和情商。
- 43吕少雨Stanley总经理挺会做人，守在董事长身边，心疼董事长去了，给了下面的HRD一个模棱两可的指令，让他出解决方案。 2周时间，明知道业务快不行了，生等着HRD的方案，也不做沟通。明明心里想裁员，拖了2周时间硬是让HR团队出了一个别的方案。 现在总经理如此大义凛然，顺便也可以开始裁员了。 不就是《倚天屠龙记》里陈友谅的那种角色吗？ 你觉得是总经理不会沟通，不会管理？错。他是太会了。 左手一记狮子搏兔，右脚一招降魔踢斗腿，立于不败之地。
- 41summerhr确实很难，尤其私营企业，因为老板都搞不清楚对hr的定位，你绞尽脑汁为企业着想事事尽心尽力她觉得你没有战略思维没有大局观，你建言献策她又觉得你似乎不听话不好管，老板从没把hr当做战略合作伙伴，也许是信任的缺失hr经常被排挤在核心经营层之外，业绩不好，士气低落好像全是hr的错，就像我们公司，一百五十人，就两个hr，老板动不动就说干部能上能下，员工末尾淘汰，实际情况是项目管理业务监管不利方法太low，业务部门老大把她的职责全推给你，还说你干的不好，拼命给你加砝码，老板睁眼瞎，只爱听好听的话，从来都是逢迎拍马小人得志，这就是现状
- 41刘笑天我觉得这个老板没有错。非常关头要用非常手段，而不是本本主义和教条主义。非常关头谁有心情看你洋洋洒洒上百页却不解决实际问题的PPT？从“共享员工”老板的批复也可以看出，这位HRD可能真是没什么自己的想法，只会蹭热点，而不结合企业的实际情况。这是官僚习气，私企不需要繁文缛节，不需要官僚习气。当了10多年的HR也不能说明什么。大公司里尸位素餐的人还少了吗？平时没危机情况，混混也就过去了。潮水褪去才能看出来谁没穿泳裤。
- 40Neal周这个事情里，CEO太情绪化了，如果不满意，还写什么邮件，直接电话沟通了，这个时候，TA更应该是那个做出”建设性”动作的人。比如，迅速把各部门老大叫过来开闭门会议，让各部门对当前的情况做出从自己部门出发来反映现状、问题分析和应对策略，并迅速落实。回个邮件怼HRD，说对方浪费了TA时间。那么，CEO自己更严重了，因为TA浪费了整个公司的时间。你是头啊，关键时刻就该是定海神针。HRD不能说做的好，但是要说TA错了，也没有太多依据，得看此前CEO对TA下的任务是什么。而且，我倾向问题出发点不在HRD，普遍的情况是，HR体系在企业更多是执行层面的工作，能不能发挥 战略侧面作用完全看董事长和CEO的态度，别说HRD去要去影响他们重视HR工作这种事情，不是每个HRD都有世界500强的实力，而且，也得首先看企业自身有这个实力配得起这种的人。如果日常里企业都是把HR当财务类型的部门，你能指望他们在这时候发挥什么关键人。从这个邮件可以大胆的揣测，不管是HRD，还是其它哪个部门的D，没有给出建设性的方案的，都会被这个CEO怼的 ，可是，CEO不是 坐在办公室查收邮件，然后做选择题就完了
- 36活在现实中看了心里波涛澎湃……我的想法是： 1.HRD确实没有站在企业战略高度来帮助CEO渡过难关； 2.作为CEO，如何在疫情状况下让企业存活下去，主要责任是你的，不是HRD 3.第三点是我最想说的最最重点的：这对CEO和HRD的矛盾，其实就是国家实施“国家请客，企业买单”策略后的必然结果，事情的根本原因就是国家相关职能单位不了解清楚市场与行情而拍脑袋做决定。从这个层面来讲，国家职能机关很多时候还停留在计划经济时代或市场经济时代初期的状态。 我也很早就讲过，国家政府职能机关引入现代企业的管理制度，是当务之急，否则这样的CEO与HRD的矛盾依旧会层出不穷，政府职能部门永远只能扯企业单位的打*裤底**。
- 34淡墨青衫感觉这个HRD就和搞新闻的一样，有些事不能说，有些事不能明说，那就只能玩玩文字游戏了，反正不是被上面骂就是被下面骂，左右都要挨骂，看你是要良心还是要饭碗。这不是水平问题，是职场政治。
- 33joanna乔显然文中的ceo对hrd的期待和hrd对自己的工作定位是不一致的，这是主要问题，ceo拔高了对hrd的要求，也就是需要hr真正的做战略性人力资源管理，这也是我们近几年提倡的并为之努力的方向，但这里边有一个疑问是， 老板对hrd平时的定位就是这个要求，还是只有突发情况时才需要突然拔高hrd的格局来处理急事，如果是后者那就是不太合理的，平时不给授权，不给机会，关键时候要求格局立马提上去，思维顶上去是不可能的。 在hrd的角度，要清楚，不管什么类型的企业，可能面试时优先关注你有没有名牌企业背景，专业技术操作是否优秀等，但到达公司hr最高管理者能力的区别主要是用对公司业务的理解，对行业的预判，来及时甚至是前瞻性的做好人才规划，布局，组织结构规划，人工成本，效能等等的前置调整及规划，不能拖业务发展的后腿，哪怕用word做都没问题，需要的是解决问题的思路和格局。但如果所在公司原本对hrd的定位就是做好工资，做好数据分析，按照要求招聘到人，其他没有参与度，没有话语权。那文中的hrd是胜任，或者说是优秀的。
- 31Stephen Hu皮之不存，毛将焉附？没有正确的价值观，一切技能都将失去意义。 一个不能站在经验管理角度看问题的HRD，充其量也就是一个熟手人事专员；一个不具备企业战略发展眼光和胸怀的HRD，其职场高度也就到头了。 很多人觉得这个HRD很冤枉，她只是想做好本职工作而已。但不要忘了，HRD是企业的高级核心管理人员。“高级”+“管理”这几个字，决定了你必须同时具备“境界、眼光、胸怀、技能、责任”这五大要素，缺一不可。 尸位素餐和本位主义，归根结底，都是缺乏上进心和责任心！ 不服来辩！！！
- 24chenmengCEO的问题：1、用错人了，也许这个人只具备HRM的能力，但是被叫做了HRD;2、CEO应该把自己的想法告诉HRD，不要她猜；3、公司都生死存亡了，这是一个HRD能够承担的责任吗？ HRD的问题：1、把这个邮件发出来只能解一时之气，你的职业生涯不考虑了吗？2、明白人都能看出来，这不是CEO一个人的问题，一个巴掌拍不响；3、及时和CEO沟通，知道他真正的需求是什么，他是你的内部客户，不仅仅是老板；4、换位思考一下，如果你是老板，你希望HRD所承担的责任是什么？
- 16苏中生看了下精选的评论，个人觉得站在HRD角度谈论的都不错，不管是假设自己是那个HRD可能会如何应对，还是批评该HRD过于专业但是不接地气解决不了实际问题，或者同情该HRD大家都是天涯沦落人。而那些是CEO或者假设自己是CEO或者力挺该CEO的，除了会嚎叫企业要死了，别人要么还不来挡死或者替死之外，没有看到任何亮点和解决方案。唱高调容易，骂人也不难，但不要忘了你自己的CEO角色，你又为企业的困境解决提供了什么，指引了什么方向，不会只是逼着别人违法和背锅吧。
- 16薪酬绩效管理赵国军其实问题的实质是HRD自以为是了，他认为是站在员工角度想问题，其实并没有真正站在员工角度想问题，更没站在老板角度想问题，他只是站在国家(劳动法)角度想问题而已。还有一个悲哀的事情是，PPT太过华丽，而内容太差(他说的老板都知道，没有可行的解决方案)。有时候，内容差形式也差还可以有借口(时间忙，没重视)，内容差形式好的报告，会得出这个人能力差的结论，这也是老板不在乎他主动离职的原因。 上司大多时候比下属英明和理性。这个时候这个hrd还主动离职，要么是土豪要么非理性。这个事情或许只有这个hrd需要反思！对于这个老板，挤掉hrd已经是解决问题的第一步啦！
- 15summerhr确实很难，尤其私营企业，因为老板都搞不清楚对hr的定位，你绞尽脑汁为企业着想事事尽心尽力她觉得你没有战略思维没有大局观，你建言献策她又觉得你似乎不听话不好管，老板从没把hr当做战略合作伙伴，也许是信任的缺失hr经常被排挤在核心经营层之外，业绩不好，士气低落好像全是hr的错，就像我们公司，一百五十人，就两个hr，老板动不动就说干部能上能下，员工末尾淘汰，实际情况是项目管理业务监管不利方法太low，业务部门老大把她的职责全推给你，还说你干的不好，拼命给你加砝码，老板睁眼瞎，只爱听好听的话，从来都是逢迎拍马小人得志，这就是现状
- 14朱波138928108871、专业是为商业服务的。 2、专业的服务着和专业的存在着，这是两个事儿，也是专业人员的两种活法。 3、专业的去存在，而不是专业的去服务，专业也就不是专业。 4、当专业背离为商业服务的宗旨，就得不到专业价值发挥后应有的尊重了。 5、专业前，可以加上HR。
- 13feng玉叶CEO主要想让HRD，提出切实能降低人工成本的方法，哪怕是背着国家政策的。 HRD不会这么做，一方面风险很大，有纠纷还是自己接着。而且自己也是员工，不想降低收入。
- 13张秀清作为一个多年的hr，觉得这个事情是真实的。但是这件事如果说只是hrd的错则有所偏颇。不知道这家公司的业务方向，现金流情况，所以不敢作太多评价。此hrd确实有很多不对，第一，关键时候还写一大堆的东西去和老板沟通是傻；第二，作 为HRD，这么重大的事情是肯定没办法搞定的，不管是优化还是降薪。所以应该是建议老板召集高管会议，共同探讨，降低成本，管控现金流的方法。而不是写一大堆文件告诉老板要去做什么，这么大的事情不是一个HR部门能解决的，必须要全策全力。 对于老板，来说可以理解邮件里面的愤怒，但同 样的把所有的希望都寄托到HRD身上是不现实的，这个属于经营层面的事情，只是让HRD来想法子是搞错了方向。
- 13励精图治直观感觉这个企业员工数量较少、财务状况堪忧，如果不是和HRD有夙愿，不至于这样没有水平地贬低下属。一个企业有HRD，还有董事长，还是当地行业老大，必然是个大公司，两个月不开工就不收支，是严重的业务现金流依赖，财务状况堪忧，也难为HRD需要做这么一大篇报告来尽职尽责。 财务总监的作用在哪呢？没钱找HRD只有一个结局，裁员（哪一个人力资源管理者也不是天生爱裁员），现在这个节骨眼提生存问题，表忠心问题就是*渎亵**“企业”二字。
- 13Jerry这个hrd就是个水货，水里装的全是所谓的法律条文、政策制度，就是个读死书、充面子平时好像很专业一样。这个时候，哪怕动一下脑子也不会是这个结论。
- 13杜鹃讲真，这个CEO骂的并不过分，在企业生死存亡的危急时刻，这位专业的HRD还能写出来上百页的解决方案，也实属不易。但是解决问题了吗？如果没有解决实际问题，写上千页也是没有用的。的。与其的。
- 12【团训网】小武一个没有站在企业经营角度考虑的HRD，已经落后了！人力资源，本身就是经营，不单纯是一堆报表和工具，更不是劳动法之类的法规制度。企业难做，企业慢慢成为一类弱势群体，有能力的会和企业谈合作，谈共生，谈共同发展，共患难，共分享，没能力的，谈规定，谈劳动法，谈所谓的权益，这就是现状！未来，有没有HR这一岗位会很难讲了，其职责会逐渐分解！
- 11翰杰教育(大专\本科\研究生)一封ceo的嘴炮信引起了这些共鸣。有写长文的时间一通电话共同商量对策。角色间相互指责，那里是同事，分明是敌人。
- 11听船说换个角度谈点看法，企业生死存亡之际还有功夫敲出这么多字，hr做了百页的报告才发现不是在解决问题，这个总经理也很不称职啊，这家企业大概从上到下都是这样的
- 11王兴川企业在不同的时期，作为HRD应该都有不同的工作侧重点。从本文来看，文中的HRD有几项是欠缺的：1、缺乏对所在企业的业务模式及经营的理解，尤其是对企业的运营（侧重于财务方面）阶段性规划缺乏专业的认知及实战能力。2、缺乏自我认知，在疫情下未能及时请示企业目前的资源（人力、财力、物力）能够让企业支撑多久，缺乏与顶层主动沟通的基本能力。思维仅局限于HR模块，缺乏整个企业运营的全局性思维。3、作为高管，作好本职工作是基础工作，作好本职工作之外的工作才算真正体现出其专业价值，在这种时期下，作为高管更应具有敏锐的嗅觉，企业会有什么困难，如何让企业活下去，这才是高管需要思考的。漂亮的报告、报表，就算是个应届毕业生也能做，而领导思维的炼就非一朝一夕。故对此文作出如下结论：1、且不论文中所述事项真伪如何，但却是当前大多数企业在疫情状态下的缩影，企业目前要做的，就是在符合国家及地方政府的要求下有序复工复产，先保住原有业务及订单，维护好原有客户。2、在复工复产时，肯定会面临诸多如考勤、工资工时、劳动关系、企业文化等方面的诸多问题，建议先将这些问题搁置，先保障复工复产，待供应链、生产、销售、市场全部正常后再作定论，当然，在此期间，企业可以先思考解决方案，在充分征求职工意见的情况下出具相应的文件。这里要做的是，企业与职工需要找到一个平衡点，这个平衡点很重要。以上！
- 10中国殿堂级戏精表演艺术家ceo没有为企业准备好现金流，才一个月不开工就撑不住本身也不正常，这里按下不表，单说这个hrd，企业已经到了危机存亡关头，还搞几百页的调查报告，做什么“员工满意度雷达图”，典型没有站在ceo高度去思考，解决不了实际问题。如果是我，1.我会紧跟国家和地区相关政策，实时了解相关动态，寻找机会看看我们能做些什么。2.分类盘点一下现有员工，哪些是核心员工（决不可流失），他们的诉求可以优先满足，哪些是普通员工（有一定替代性，可换可不换），哪些是可替代员工（流失了影响很小），结合他们每个人自身可以复工的时间，做一个人员盘点表。3.做一个资金优化方案，看看现阶段哪些支出可以减，哪些福利可以降，哪些人员成本可以降低。4.做好裁员准备，并且制定好疫情过后如何迅速补充人员的方案，如果真的开始裁员且需要事后补充，可以先接触部分候选人。
- 10李勇现在的人力资源，太信奉各种流行理论，会写ppt的永远比做实事的薪酬高，战略眼光高，但真的遇到实际困难时候，反而是能做实事的会处理问题。企业老板在外部环境光鲜亮丽下考虑的是如何用各种工具来管控内部体系，没有应对环境突变的能力。在困难的时期hrd应该是根据日常人员分析做出薪酬优化分类、利用本地区政策降低人力成本、利用法规裁掉非核心人员、利用这次困难得出真忠诚的员工灯。
- 10保勤Larina其实大方向HRD提出来了，只是这个时候的老板应该更希望看到落地方案，比如共享，就直接分析哪些可以做，怎么做，能节省多少成本，需要老板做什么支持。比如疫情发工资的情况，我想应该根据业务情况，直接和市场先分析，提出哪部分直接做停工停产，发最低薪水。政策上国家最近的优惠应该申请并直接告知可以省多少钱。再根据这些出的钱进的钱，以及与财务来分析现金流可以支撑多久，是否启动三月裁员，高管降薪一类吧。并且还要做个一旦市场火起来的人员招募快速预案等等
- 5大伟您好，这是一个很有益的讨论，请问是否方便开白名单授权转载？公众号：高绩效HR（ID：Excellent-HR），不知道是否方便双勾授权，我会著名来源出处的，谢谢。 9作者嗯。
- 9王希不赞同。第一，谁做生意都有可能赔或者赚，凭什么天灾*祸人**不能让你赶上？第二，做事情要尽量公平，你要裁员就给补偿，你想减工资就同时减工作量，这个邮件，不就是暗示裁员不补偿或者减工资不减工作量，同时还要规避法律制裁的歪门邪道方法？把企业遇到的天灾*祸人**转移给公司？
- 8简单的其实切身体会，这根本不是谁对谁错的问题，因为背景大家都不知道。也许HRD上一次已经很切实有效的做了预案，CEO嫌弃不高大上，看人家什么云的HR做了什么，员工共享，BlaBla的，HRD这没准是新方向的东西。外企大家都是经理人，界限比较清楚，另外对HR期望也趋合理。民营老板不顺的时候，要找个渠道，加之什么都能和人搭上边，HR就各种躺枪，而且大多老板是移动靶，你根本不知道到底要啥，归根结底，没把HR当自己人，觉得我找你来，就解决各种问题，可是你看连阿里，关民生搞战略，彭蕾做HR，公关，安全都有分工，在很小的时候就有了，很多民企找了HRD，当副总用，恨不得什么事都搞定，然后手上也没实际权力，老板内心深处又老觉得自己钱花的不划算，比来比去，最后没有HR是好的，因为一山还不一山高，CEO不从自己现实出发，HR怎么做都不对。
- 8昵称加载中CEO看完没有建设性的邮件还回复了，通篇直白的怼骂。是因为自己也没能力解决问题，还是只是想找个由头开掉一名高管…
- 8装甲坦克车看评论真有趣，里面写到HRD就要有“扛骂能力”要有“抗骂等级”，这一点在世界上其他国家不会有这种鬼扯的要求，打份工，不管专业强不强，还要拼上自尊，这也很特色
- 7Ronnie-9说那么多我给大家换个思路: 1.这是个大家都无法预计的事情。这个时候往往HRD，给了一个分析，不痛不痒的处理意见。说实话已经不容易了。如果要他彻底让公司活过来，说实话有些CEO都未必有这个能力。有这个能力的自己都当董事长 了。 2.让公司管理层脱下平时过渡的岗位包装，人设包装。一句话这个问题我们都没有能力解决。告诉老板就行了。要承认自己的不足。
- 7小新#没有功劳也有苦劳#这句话，hrd还活在80年代吧，ceo脾气是急了，然而hrd看不懂业务只会纸上谈兵也是事实，皮之不存 毛将焉附这个道理都不懂，现在国企央企都要求员工做自己的主人翁来做好岗位了，这个hrd教条是多，关键时刻不能急老板所急，也不能business is business的去快刀斩乱麻的处理公司现有员工问题，反倒是一堆顾虑，有可能还喜欢做好人，走就走了
- 6Gou Sheng MaMa这间公司CEO ，需要的是一个战略、统筹、政治、金融、法律、厚黑学集于一身的HRD。文章里的HRD专业知识水平没有问题，问题是CEO想要的没有给到点。如果HRD直接给一份总监以上人员非复工期工资打折多少发放，经理主管等等打折多少发放。员工做出合理去留政策。找一些政府疫情下减免政策立马能用的。前提这些事再执行前都是合理合法的。再看一下上半年公司战略经营目标，预计营业额与人员成本多少。现在能够止损多少。然后给CEO抛几个目前国际国内动向。最后疫情结束后需要多久人员能够恢复。仅供参考，不喜勿喷，谢谢！
- 6贾文松1.从疫情的发展、控制和各地政府执行的大趋势来看，中组部和*党**的干部选拔、任命都存在常态管理和战时管理的区别；乱世英雄难做，也必然需要更清楚的头脑、更有针对性的常态管理储备（知识结构、基于公司战略、未来市场竞争的人才储备）； 2.企业面对疫情时的具体应对和策略，面对困难时的执行方案、对正常经营状态下同事们各有贡献绩效的再次考评，领袖、帅才、将才，一定是HR基于此要考虑的； 3.企业当下困难一定是行业、员工、上下游产业全面调研整理、公司领导层充分沟通后出针对性方案，林林总总出一份百页报告，确实有“懒政”嫌疑； 4.公司高管也有先抛立场、明抽鞭子、投石问路、先占有利位置（道德的、职业的、身不由己的）的考虑；职业经理人，特别是HR，战时状态的发声，尤其要明修栈道、暗度陈仓；既要顾大局、也是顾团队； 5.创始人或大老板的态度更为关键，老乡鸡、西贝、胖东来等老板们的态度，有的赢得了市场、有的获得了*款贷**，这一方面是HR的职业幸福，也是HR考虑自己选择平台实现价值的思考。 个人观点，多思考，不盲目。
- 6️Wendy看了这封信，深觉老板不易，HR不易，疫情下的各个部门，各个企业，没有一个容易。缺人、缺防护物资、缺钱，整个疫情脑海里想的全是怎么复工，怎么弄齐防护物资，怎么样让大家安全上班，怎么样让企业少受损失。HR站在企业和员工的中间，有的时候两头不讨好。考虑防护到位避免企业因隔离造成重大损失，老板觉得你只担心个人安危。主动提出裁员降薪批量复工，员工觉得老板都没吭声你个狗腿子臭不要脸。没错，企业是由人构成，但很多信息，HR甚至不能够拿到或者了解第一手资料。财务信息并不对HR公开，市场动态有时候在中小企业也是老板一个人把持在手里，在普遍缺人缺钱缺物资的情境下，HR巧妇难为无米之炊。最有意思的是，有些老板明明想好了要裁员降薪，但又不乐意直接说，一定要某个高管主动带头请缨，然后老板勉为其难的答应情况好转了一定不会亏待大家。在这种生死存亡之际，诚恳一点面对大家，开诚布公财务状况难道不对吗？之前做了几个方案，最开始是公司没有重视疫情，后期开始扣字眼，最后老板亲自上阵发复工的消息和通知，后面觉得这样不错，简单直接。与其“悟”不如执行。
- 6vina其实不管在什么时候，企业需要的都是实干者，需要的是能一心一意站在公司角度考虑解决问题的HR，需要的是能凝心聚力的管理者，大部分员工愿意共同面对困难。 会好起来的，愿大家都能撑到。
- 6【团训网】小武在大灾难面前，不是左右逢源，而是一定站在企业经营的立场上去寻求解决问题的办法，任何岗位都是！
- 5昌新安评论区的同志们，你们站着说话不腰疼那？你经营一个企业试试！
- 5如逸一看就是体系内出来的ceo早就不爽hr，借机生事。公司都生死存亡了，还有空写讨伐hr的文章，要真是把hr当d，就应该拉着几个o，几个d勾肩搭背没日没夜的开会干活想办法了……
- 5Lily其实这个HR 没有那么多的实权，企业的文化不健康，HR只是从专业的人角度讲了风险，无非遗漏了如果没有薪资，企业是什么风险而已，毕竟不违反法律是常识，CEO更多的应该反思一下自己，日常管理HR授权了多少，不是你的战略合作伙伴，日常没有提出抗风险的策略机会，所以危机来临，企业有这样问题，尤其人有问题，抗压性和建设性的人才梯队没看见。
- 5 吴小卷这老板这段时间真的是太闲了，忙的时候只会回复一句话:干不了就混蛋
- 5SLL这就是做业务的和职能部门间永远不可调和矛盾，企业活着固然重要，没有稳固的团队也一样百搭，员工流失再招聘这中间没有损失吗？善待你身边的行政与HR同事吧，没有后勤保障，们何谈冲锋陷阵，他们不在中间平衡，你又怎能甩开膀子干呢？都做到CEO了，看来你也并不职业！
- 5Ted如果我是那家公司的HRD，我会建议公司从员工处借工资或工资转股份的办法来让公司渡过危机，而不是简单地降薪或拿劳动法说事。员工愿意在公司困难的时候和公司同舟共济，但公司好了也不能没员工什么事了，总让老实人吃亏。当年我们就是通过“借薪”度过难关的，缓过来后，公司还了所有员工的借款和利息。
- 4任艳芳不知HRD及人力资源部门在该单位的生存环境，不做详细评论。一句话环境造就人，可能之前公司的习惯就是洋洋洒洒的出报告，拜拜
- 4WZ弓虽这样的老板企业能做大？我不信。有怎样的HR就有怎样的老板，HR是企业文化的代表。
- 4圣彬好像没对错之争论。我不是HR更不是CEO，看了总觉的像欠缺点什么。公司应该避免此等争议，缺少的是沟通，融入。
- 4Gordon突发疫情把HR在组织中的定位角色摆到了大众检视器下面。屁股决定脑袋，出发点本无对错，问题出在人-岗、人-人、人-价值观、人-潜力某个或多个维度不匹配。好的骑手配良驹，好的剑客配利剑才能彼此成就，不光HR，所有职业都是一个道理。
- 4趙 龍很有感触。劳动密集型企业的当下正是如此，在存亡面前，取水救火永远比发展规划重要！现金流没了，企业就倒了，财务找钱，营销开源，人资聚人心表姿态做好节流很关健！礼服不要了，碎花大绵袄才是当下最保暖的 另外，如果忽然业务量激增，当前环境人又是一个大问题，防疫流程再细，风险依然在！人来了，住哪？隔离？谁买单？能不瘦的，都是好HR
- 3贺龙军都是纸上谈兵
- 3周军勇作为一个经历过非典的CEO，建议大家抛开疫情的情绪影响来提几个问题。 一：这个报告是在什么环境下出炉的?如果CEO事前有下达指令，要求HRD去进行调研与起草一份关于疫情下企业如何生存的建设性报告。从邮件内容来看那么HRD洋洋洒洒无关企业生存的报告就是垃圾，就是一个人力资源可以完成的报告，没达到总监级别的水平。如果是CEO没下达指令，无非就是想在疫情期间表达一下“关心企业生存”的殷切之心罢了，算是觉见的拍马屁行为。 二：CEO在运营一个企业，从职责和职业本身，应该为企业建立一套风控系统，但能否预判到如此疫情?相信大家自有公断。通常我们都会考虑政策、现金流、行业自身、同行竞争、人力资源等各种常规的风险。对于自然灾害、战争等不可抗力的因素有多少CEO可以预判?只有做到足够的现金流，毕竟在这些灾难面前现金为王。 三：CEO与HRD一样只是一个普通的岗位，怎么上去的也难说，就邮件内容而言，这个CEO此刻也是焦头烂额，再碰上公司现金流问题，在入不敷出的疫情面前也难以淡定吧。与事不关己在手机末端评论自然能够做各种痛快“批判”和潇洒地“指点江山”，谁又能够设身处地去思考?
- 3谢济安-独角兽商业模式设计一个只具有HRM能力的HRD用所谓专业的报告来敷衍疫情下的企业危机，一个还是有修养的CEO在极度压力下有耐心的怼了HRD5-8分钟，本质就是没有基于疫情下的危机与CEO共商有效共赢的应对之策 楼上有很多高见。再多些也是废话
- 3多思慎行我认为这个HR的问题在这里： 你到底懂不懂这个行业？懂不懂员工结构？还是你只会跟着所谓热点事件而根本没有半点儿自己的思考？ 说明这只是一个通用型的HR，并不是一个了解自身行业的特点，离一个称职的高管还差很远。我记得曾经看过一篇文章说“懂业务和不懂业务的HR，区别是什么？”有兴趣的朋友可以找来看看。
- 3宋承诺作为一个主做人力招聘咨询的创业中的小公司的合伙人，能体会CEO的紧急，也能理解HR的专业。如果是人力资源出身的CEO可以理解HR，如果是一个当过CEO的HR，也可以理解领导的想法。但“两者合一”的情况太少了。日常HR无法现在董事长和CEO的角度想战略。此时，先解决问题再问责才是第一要义。CEO起着承上启下的作用，问董事会的意向，向人力传达，再由人力根据企业现状做出紧急判断。协商后解决问题。洪水来了，我们要问是从哪里来的吗？疫情来了，我们要讨论是哪只蝙蝠带来的吗？邮件是就事论事，大敌面前共同协商解决问题才是重点。带着情绪的处理问题把小事化大，急事变胶着。 CEO和HR应该都学习一下危机公关处理了。
- 2莫平凉没啥，我很赞同评论中某些观点所说，话分两头，HRD在这个时候做一篇过于华丽的报告可能让CEO膈应了，不过CEO要不要反省一下自己呢？中国的民企大部分都是这个风格，low到贴地，出了问题就到处甩锅，不尊重专业，整天觉得其他supporting function是没有价值的，胡乱指挥，拍脑袋作决定。[Smile]
- 2里拿可我是个小bp，曾经有个直属业务经理跟我说，公司所有的事都是人的事，人的事就是你hr的事。
- 2虎妞干不到点子上。纸上谈兵。
- 2TNY如果这是真实的，这家公司领导水平、管理水平都要打个问号。危机时刻沟通非常重要，HRD错在未沟通好，未了解高层想法而仅出台一份报告，而CEO不该把人力资源工作仅当作是HRD或人力资源部门工作了。
- 2李晨1.面对危机，CEO需要的是召集自己的团队，找出出路，不是信息不共享的闷声DISS下属，CEO领导能力和格局问题（如果不是故意整下属）； 2.如果不懂公司业务，作为管理人员最起码要懂点财务，公司或上级不披露就要主动了解公司当前财务状况，制定让企业先活下去的用人策略从公司层面明确，再去和各部门沟通同时共同执行，这是一个HRD的基本职责。或闭门造车、或陷于执行细节的本位主义的HR担任不了D的角色。 3.这样的内部管理和上下级的沟通，至少说明企业内部沟通机制有问题（如果不是此CEO故意想整下属）； 4.如果真想解决问题，不会等两周，不会等什么下属的PPT或者什么纸质方案，要的是管理层团结一心达成共识的能速战速决的解决方案。组织团队明确公司业务现状，财务现状，人员现状等和当前遇到的关键问题，各条线需要各自解决的关键问题、具体策略和预期、执行方案……共同讨论速战速决，有等PPT的功夫，公司的流动血液——现金流在滴血。
- 2燃一看了几个有代表意义的留言。ceo， 财务，人力资源，市场运营管理，生产技术管理，开个视频办公会。
- 2蹭蹭蹭评论比文章精彩 看上去HRD比任何部门负责人都重要 对比下别的部门又如何？ 在老板眼中又解决什么了？
- 2木子李在私营企业老板主眼里HR只是个后勤。当你尽力用发展的眼光替企业着想的时候，他(她)会认为你是在破坏生态平衡。所以作为HR一定不要把存在感看的太重要。此乃看庭前花开花谢，去留无意，望天上云卷云舒哈哈～
- 2江小白我也是做HR 的，我感觉这个CEO 说的并没有错，如果只是从单一的HR 岗位来说是有点过了，但是他是HRD 本来在一个正规企业来说该岗位就是决定公司发展的重要岗位，他是有部分决议和建议权的，HR 可以把事情摆在面前让领导选择和决策，
- 2何彦一般的女人还是目光短浅，毫无建设性意见的报告就不陪站在这个位置！我作为HR也不同情她！
- 1大海绵看了所有留言，感谢大家积极贡献自己的智慧，学到了很多。 ①作为CEO ⒈及时召开核心层管理会议，传达公司期望、缺乏现金流等关键问题。 （毕竟HRD不能直接获取财务信息） ⒉通过群策群力，寻求多种解决方案，并预测每种方案可能带来的风险。 3.当HRD提出一些不合理的建议时，老板应设身处地的想想对方的处境。比如现金流问题，你不沟通，她怎么会知道呢？如何处理疫情期间员工待遇问题，不同老板所秉持的价值理念全然不同，有的老板坚持不降一分钱，有的老板需要风雨同舟，老板不沟通自己的想法 ，HR又如何知道你的考量呢？ ②作为HRD： ⒈积极主动献计献策，值得表扬。 ⒉但在提出对策之前，首先和老板（内部客户）沟通企业困境，以及老板期望。 3.提出能够落地的对策，而非只提出对策标题。比如所谓共享员工，与谁共享？ 4.识别各方案可能带来的风险，并提出应对措施。 比如，针对共享员工方案，应该考虑：员工会不会爱上临时企业从而乐不思蜀，造成疫情后员工流失？员工发生工伤、感染新冠如何处理，谁来担责？ 对非核心人员进行裁撤问题，考虑复工后如何及时补足人力？ 针对降薪，如何防范法律风险？如何取得全员理解和认同？ 5.针对20年战略目标，锁定战略型人才、关键岗位人才等核心人才，有差异性的解决问题。
- 1吉星高照养得人多的企业最不好混。其实很多企业没必要养那么多人。
- 1祥云HRD如果稍微懂点业务，而补只是单单从人力资源去考虑问题，就会稍微好点
- 1马玉川每个部门都不是万能，这样大范围的疫情，考验的是各方面，而这个老板最想砍员工一半工资吧？这个时候要保护员工，毕竟日常经营中企业才是获得大部分利润的，我身边很多老板的做法是承诺员工1-4月工资不会受影响，看疫情发展再决定调整4月以后的工资。
- 1Eason看完了文章，特别是这么多精彩评论, 有站在同一角度表示同情的；有站在对立角度表示反对的；有中立各打三十大板的，各种提问题。期待高手的解决意见。
