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在11月22日，拉夏贝尔发布了关于被债权人申请破产清算的提示性公告。
这家曾经的女装巨头、号称“中国ZARA”的拉夏贝尔，因为偿还不了即将到期的债务，离破产退市仅有一步之遥。
而从1998年经营到今天，拉夏贝尔的创业史极其的经典，足以让我们的企业家学习感悟，并且被记录到任何一家商学院的必修课当中。
当然，这也许会是个反面教材。
我们今天就来总结拉夏贝尔在经营上的重大举措，看看这家伴随着中国服装业一路崛起的企业，在经历了辉煌、挣扎、转型之后，能给我们的企业家和创业者留下哪些思考。
直营还是加盟？经营模式背后的思考
对我们很多实体企业来说，公司想要扩张，经营思路往往都在直营管理模式，和开放连锁加盟模式中徘徊。
作为曾经的女装巨头，拉夏贝尔也有过对于直营和加盟的抉择。
在1998年正式创立之前，拉夏贝尔的前身是女性服装的代理商。
所以从一开始，拉夏贝尔选择了自己最熟悉的代理商模式去拓展，开放式加盟，生意做得不温不火。
在2001年，“ZARA”模式给了创始人邢加兴启发，他选择了和ZARA一样的“街边直营店+快时尚”的商业打法。
拉夏贝尔也有了自己的时尚品牌概念，“拉夏贝尔”在法文中翻译为小教堂，是法国的一条风情小街，品牌主打唯美的风情和优雅知性的女性形象。
在拉夏贝尔确立品牌思路的第一年，销售额就破了千万。
毫无疑问，这里头拉夏贝尔取了点巧，这个品牌名听起来就像是国外的，包括到今天，很多人都不知道拉夏贝尔其实是100%的国产品牌。
而那个时候的中国市场刚刚加入WTO，所有人都倾慕于国外产品。
更重要的是，当时服装品牌的策略都是 侧重品牌自身的宣传，我企业很厉害，你得记住我。
而拉夏贝尔是侧重人文文化的品牌概念，我专门为女性设计优雅唯美的服装，你需要我。
这两个完全不同的概念带来的结果就是，拉夏贝尔大获全胜。
消费者在看中企业实力之外，更在乎这家企业是不是真的了解我，在乎我，真正为我解决问题。
于是到了2003年，拉夏贝尔一看ZARA模式那是真好用啊，一鼓作气全部转了直营店，开启直营扩展之路。
2004年，在上亿销售额的基础之上，拉夏贝尔启动多品牌战略，主打品牌矩阵。
（来源于拉夏贝尔官网）
就这样摸着ZARA过河，拉夏贝尔一路顺风顺水，分别在2014年和2017年在港交所和上交所上市，成为了国内第一家“A+H”的上市服装企业。
在这段时间内，拉夏贝尔一直在做两件事， 不断拓展自营门店；扩充品牌矩阵。
即使是在服装行业公认的2008年北京奥运会之后的库存危机年代，拉夏贝尔也没有停止拓展的脚步。
但是摸着别人过河也有个问题，当ZARA自己都出现了增长难题的时候，拉夏贝尔跟着后面学又怎么办呢？
从2014年拉夏贝尔上市公开披露的财报来看，2014年，拉夏贝尔直营店是6887家，短短三年之后的2017年，这个数字达到了巅峰， 9448家，近万家线下直营门店的规模。
而2017年拉夏贝尔的营收是90个亿，净利润是5个亿。
（来源于拉夏贝尔2017年财报）
我们简单算个账，也就是说这9448家直营店，平均每个店一年创造的业绩收入是95万，贡献的平均利润是5.3万。
铺设如此多的直营门店，每家店的业绩却不足百万，坪效之低显而易见。
假如我们再细算，一个直营店最少需要4-5名员工，那人效产出比简直低得可怜。
与坪效相对应的，那就是库存的噩梦了。
根据财报数据，2017年，拉夏贝尔的存货达到了3311.3万件，库存商品的期末账面价值高达23.4亿。
（来源于拉夏贝尔2017年财报）
如此多的衣服没有卖出去，2018年，拉夏贝尔就自然而然地迎来了1.6个亿的亏损。
之后的两年，拉夏贝尔一直被库存和快时尚的高周转要求所折磨，净利润一路下滑，怎么止血都止不住。
2020年，拉夏贝尔用了千辛万苦把库存商品的账面价值缩减到了3.33亿，卖了20个亿的库存出去。
代价就是把自己的女装打3折大甩卖，并且几乎没怎么上新款。
这就是明晃晃的要消费者来清理库存了，但市场永远是公平的。
2019年和2020年，拉夏贝尔累计亏损40个亿。
摸着ZARA过河，却把自己淹死了，拉夏贝尔正应了“学我者生，像我者死”的老话。
实际上，ZARA成功的核心要素，根本不在于是直营还是加盟，而是在于ZARA对于供应链的管理优势。
不仅是对产品的高周转，而是从材料到生产、销售一体化的供应链优势。
ZARA是把供应商完全绑在了自己身后，并且有一套强大的数据管理系统做支撑。
在产品成为商品上市之前，它的企划、设计、生产采购、门店零售所有部门都在线化协同作业，在市场需求的数据模型上测算产量，衡量门店价格和门店范围。
然后通知供应商，服装是基本款还是形象款的定位，要多少天做出来，哪个地区的仓库应该送得更多点。
到了换季的时候，ZARA就提前蹲守在各大国际秀场，记录各个发布会和走秀，从而实现设计可以快速的进行“伪原创”。
这么一套周而复始的体系和强大的在线化数据管理系统，才是ZARA模式的精髓，同样也是今天优衣库模式的成功所在。
拉夏贝尔学ZARA，就像是沐猴而冠，学到的都只是皮毛而已。
线上还是线下，转型的思考
其实，还有一点值得我们思考。
虽然拉夏贝尔几乎20年都没怎么改变自己的商业模式，但是在经营出现了明显的下滑之后，拉夏贝尔几乎是磕了药的，疯狂的进行转型。
2016年拉夏贝尔开启新零售战略，2018年又进军直播，营收确实做到了百亿级别，但是2018年净利润却是亏损1.5个亿。
2020年，拉夏贝尔又学习南极人电商，把线上业务调整成“品牌授权+运营服务”的新模式。
说白了，就是卖吊牌的轻资产运营模式。
这简直就是把转型当成了神丹，哪个看起来有用就拿哪个来救命，从来没有思考过转型的内涵和战略。
比如在2017年，拉夏贝尔的财报披露了渠道方面的收入构成。
2017年线上电商收入增长了44.9%，占到总营业额的14.9%。
看起来线上业务的增长还不错，但是仔细看财报下的两句话。
第一是零售网点继续扩张，门店增长到了9448个。
第二就是电商业务的解释。 财报里明确讲到， 拉夏贝尔的女装业务是由非全资公司进行代运营，而打算推出的男装电商业务，也是代运营。
这就代表拉夏贝尔的管理层根本没有多重视线上业务，对于电商业务的理解，就是比拼发货效率。
到了2018年，拉夏贝尔的直播干脆成为了单纯的售卖库存服装。
这么转型，不成功才是必然的。
拉夏贝尔是病急乱投医，连转型的门都不知道往哪里开，路该怎么规划，就一头撞了进去。
一发现转型需要时间等，又急不可耐地找下一个救命稻草了。
这样的企业其实我也见过不少，有的企业家一找到我就说：
“单老师，我现在要全面转型线上，今年打算用网络营销创造1个亿业绩，你来帮帮我。”
我一听到这话都懵了，好像转型就能转到银行金库里，到处都有钱捡一样。
我总告诉这样的企业家，别急。
转型全网营销的目的，是接触更多的客户，了解他们的需求，更好地明白我们的消费者需要什么。
打造并且利用现代化的销售渠道和在线化的数据系统，通过线上网络、直播、短视频的方式，一方面获得更多的成交机会，一方面借助于客户的反馈和数据，反过来提升企业的营销效率和管理能力，并且逐渐传导到企业的服务、生产、供应链整个后端环节。
这不是端菜上桌就能吃饭的事，而是企业对于自身能力的整合和升华。
假如企业从来不去反思自己在基本面上的经营，对根本的产品力不做出改进，再怎么转型，那也只是空中楼阁。
就像拉夏贝尔，它最根本的问题在于：
缺乏对于国内消费趋势的关注和理解，压根不了解中国消费者的需求变迁。
失去了对于消费者的深入了解和共情能力，企业在产品上没有创新，设计的服装不被市场接受，自然就失去了创建新增长曲线的能力。
拉夏贝尔选择做品牌矩阵，旗下十多个品牌混杂在一起，虽然多少有些细分，但给消费者的差异化体验并没什么区别。
看上去每个门店都是品牌集合店，实际上还是拉夏贝尔一个招牌，各个品牌只是标签不同的同质化产品而已。
其实，实体店的多品牌集合确实是一个趋势，但并不是所有品牌放在一起那就叫集合店。
这是需要品牌DNA的差异化和个性化，细分不同的品类，去迎合不同的消费者。
所以，与其说拉夏贝尔这样的企业是被市场抛弃了，不如说是他们自己抛弃了自己。
最后，我也有必要强调一点， 一家公司的好坏，它的经营和转型结果，都跟老板本人有着巨大的关系。
老板重视一件事，亲自抓，那这件事在公司上下的努力之下，才可能会有好的结果。
但在拉夏贝尔中，邢加兴作为上市公司的创始人，最大股东，实际控制者，竟然出现了占用公司资金，掏空公司的行为。
我在想，拉夏贝尔的败局，是不是就从这位老板的自甘放弃开始呢？
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责任编辑 | 罗英凡