近年来有不少中国企业“墙内开花墙外香”，在国内无人问津，在国外却火爆出圈，服饰电商SHEIN无疑是其中最耀眼的代表。
诞生于南京的SHEIN，每年将几亿件衣服销往国外，国内却没几个人知道它的名字。而在国际上，SHEIN却经常被拿来和快时尚巨头ZARA相提并论。
SHEIN在模式上师承ZARA，但青出于蓝而胜于蓝。如今，徒弟已经在多个方面碾压师父，甚至领先了好几个段位。
谷歌搜索显示，SHEIN正取代ZARA成为全球谷歌搜索次数最多的服装零售商。
仅去年上半年，SHEIN的GMV便突破160亿美元，超过了ZARA的母公司 Inditex集团。
在资本市场上，SHEIN更是以高达千亿美元的估值，超越ZARA和另一家快时尚巨头H&M的总和，连这两年火爆全球的运动服饰品牌Lululemon也不是它的对手。
2022年，SHEIN荣登全球独角兽排行榜前五名，排在它前面的，是字节跳动的抖音和马斯克的Space X。
在资本的不断加持下，SHEIN已完成六轮融资，去年的营收达227亿美元，据说它下一个对标的是全球电商巨头——亚马逊。
对于服装零售这个行业而言，成立于2008年的SHEIN还是个新物种，而这个新物种正以席卷之势对行业重新洗牌。那么它是否会像一些人预料的那样，把ZARA彻底干趴下呢？
下面我们从更深的维度，对两家企业做个比较。
1
天下武功，唯快不破
毫无疑问，ZARA是快时尚品牌的开创者，是它带头把整个行业给“卷”起来的。
ZARA崛起于上世纪90年代，它成功的秘诀就一个字——抄。
当传统服装品牌的设计师们还在靠翻杂志找灵感的时候，ZARA已经早早地推出了“买手制”。它利用欧美时尚产业的发达，派出买手穿梭于全球各大时装发布会与品牌店铺，探知最新的潮流趋势，并迅速反馈给总部。
而ZARA的设计部会将前方的信息进行整合，迅速推出设计方案并做出样板。服装样板通过后，再以CAD图纸的形式发到各个工厂进行制作。从设计到成品，整个周期仅需两周左右。
如此短的时间内，你根本不可能有自己的想法或款式，所以网上有一则段子说：ZARA公司最繁忙的是法务部，因为他们每天都要应对各种指控抄袭的诉讼官司。
迅捷的反应机制，让ZARA能保持一周两次上新的频率，产品从设计到上架销售不会超过3周时间，每年的上新量高达2万多，这样的效率在业内已经堪称奇迹。
很多国内厂商都想学ZARA，但刚学到皮毛，就死翘翘了。
因为它们没有ZARA那么敏锐的买手渠道，以及完整而富有弹性的生产体系。
直到SHEIN横空出世，才让ZARA虎躯一震，而帮助SHEIN实现弯道超车的关键，是它的数字化基因。
快时尚是一个与时间赛跑的行业，谁赶在潮流之前，谁就能占得先机。
当ZARA还在通过买手和门店数据获取时尚信息时，SHEIN已经通过研究谷歌关键词了解用户接下来想要什么了，这些关键词包括品牌名称、产品名称、产品类别和地理位置等等。SHEIN将这些信息不断优化，判断下一个季节的流行趋势，并提高自己在谷歌搜索中的排名。
此外，SHEIN还有自己的APP，可直接利用用户在自家APP上的使用信息，根据用户的点击、搜索和交易情况，精准捕捉用户的偏好。待计算机分析出用户画像之后，SHEIN把这些元素重新排列组合，形成新的款式，随后立即安排生产。
其实SHEIN也有自己的买手团队、设计团队和供应商团队，他们也会光顾全世界的时装发布会，只是SHEIN从不把信息渠道押注在线下。
换句话说，ZARA会的，SHEIN也会。但SHEIN会的，ZARA却不太会，比如通过互联网消化数据的能力。
这些优势体现在产品端，让SHEIN拥有了比ZARA更快的更新频率和更多的品类选择。
ZARA一周上新两次，SHEIN却能做到每日上新，速度是ZARA的3.5倍。ZARA一年1.2万个SKU，SHEIN一年有30万个SKU，数量是ZARA的25倍！
除了电商平台和谷歌，另一个成就SHEIN的，还有风靡全球的社交媒体，包括TikTok，Instagram，Facebook等社交平台。
早期的SHEIN，就通过搜索引擎优化和社交平台，成功地吸引了大量用户。
国内消费者喜欢网红，欧美消费者何尝不是？所以SHEIN会提前在社交媒体上寻找合适的网红，让他们替自己站台卖货。
和许多品牌热衷于头部大V不同，SHEIN喜欢在TikTok上面找一些“腰部网红”，他们数量众多，有的才几万粉丝，但这对SHEIN而言已经足够，它不仅对这些网红照单全收，还给了丰厚的回报。据说当年SHEIN在进军美国和印度时，在两个国家一口气分别签下了几千个网红。
为什么SHEIN喜欢找腰部网红？这背后有两个原因。
首先是他们开价不高，与头部网红动辄百万+甚至千万+的费用相比，腰部网红的开价才十几万元，这对SHEIN是划算的。
更重要的是，这些腰部网红能够为SHEIN抓取大量小众用户，从而将SHEIN的影响力向各个人群扩散。
尤其是美国、印度这样的多民族国家，很多网红所针对的粉丝，可能是一个小族群。这些网红在全网的影响力有限，但在各自小群体的年轻人中间则有着不小的声望。借助网红的传播，SHEIN得以将触角向各个族群扩散。而这是许多头部大V很难做到的。
正是凭借更快的反应速度与网络影响力，尤其是社交媒体的兴起，让SHEIN在这个“唯快不破”的行业里迅速壮大，并在很短的时间内超越ZARA，在交易上取得惊人的业绩，成为服装行业一个现象级的存在。
2
超级柔性供应链
比较完产品端，我们再来看看两家企业的大后方——供应链。
与国外众多服装巨头不同的是，ZARA并没有将核心产能布局在中国和东南亚，它的生产基地设在西班牙，只把最简单的款式放在亚洲生产。
欧洲的人力成本高，但ZARA依旧把产能放在本土，因为ZARA深知，如果代工厂远在千里之外，就无法适应ZARA高强度，高弹性的订单需求。只有把工厂设在眼皮子低下，才能方便交流，迅速反应，哪怕牺牲了成本，也能换得高效的沟通。
正因为工厂设置在总部四周，ZARA得以开创了行业“小批量生产”的先河，即每个品种保持少量生产，但品种数量维持在高位。如果卖得好就扩大产量，卖得不好也不至于堆在仓库里，这样就能有效降低库存的风险。
这种“小单快反”的模式，也被SHEIN有样学样，结果再次超越了师傅。背后的支撑，是SHEIN强大的供应链体系。
和ZARA一样，SHEIN同样把产能集中在本土，更更确切地说是在珠三角地区。
SHEIN的运营中心、供应链中心、IT研发中心坐落于各个服装厂之间，距离纺织原料供应基地也只有不到1小时的车程，这和ZARA的策略相同，就是为了让总部与工厂互通有无，快速对接。
SHEIN能保证每周几万件的上新频率，源于SHEIN的生产厂商能够借大量的小订单。
ZARA供应商能接受的最少起订量是500件。而SHEIN则把起订量缩减至100件。
这么小的订量，大厂肯定做不了，但遍布珠三角的服装小作坊可以，它们被称为“幽灵工厂”。
这些小作坊几乎与中国庞大的服装外贸行业同时诞生，是中国制造业的“毛细血管”，在过去“大订单”的时代，很多小作坊没机会为大品牌做代工，而SHEIN的崛起，给他们创造了机会。
目前与SHEIN合作的服装工厂，总共有三四百家，其中大部分是类似“幽灵工厂”的小作坊。
要有效管理数量如此庞大的厂家，需要非常扎实的基本功。
2008年SHEIN起家的时候，还没有掌握自己的供应链，以至于交货的质量和时间都没法控制。彼时的SHEIN只是一家普通的跨境贸易商，从珠三角的批发市场进货，再通过亚马逊平台卖到国外市场。
从2014年起，SHEIN开始花大力气建设供应链。
光是在IT系统这一块，SHEIN就比大多数服装品牌，甚至国际大牌要做的好。
SHEIN有统一的IT系统，能根据需要，实时动态地调整排产计划，有多少新任务，每个任务的完成时间，多少产品已经上架，多少生产即将超期，在系统上都有清晰的展示。从设计、采购到跟单，全部用这套系统完成工作。
但大多数服装品牌却做不到这一点，由于内部分工和层次的复杂性，他们往往使用好几套IT系统，大大提高了沟通的成本。
除了IT系统给力，SHEIN对各个工厂的帮助更是毫不吝啬。
比如一些小工厂消化不了太大的产能，这时候SHEIN会替他们把面辅料全部准备好，并裁成片分发给周围更小的作坊，由他们来完成缝纫环节。几轮合作之后，这些大小厂商都成了SHEIN供应链的一部分。
小工厂最担心的问题莫过于缺钱，尤其是回款不及时，这会直接导致小企业倒闭。在这一点上，SHEIN给了厂家最大的支持。SHEIN通常能做到半个月一决算，如果有厂家没钱，SHEIN可以直接把钱打过去，确保生产线不会停下来。
SHEIN对厂商的帮助与扶持，换来了供应体系的高度黏性。由于订单稳定加回款及时，小厂商们愿意找SHEIN合作，相应的，SHEIN几乎拥有绝对的定价权。
数量众多的供应商，让SHEIN有了挑选的余地。如果有厂商合作不给力，SHEIN可以随便更换厂家，但许多厂家却得靠SHEIN给的单子生存。
凭借一套精密的算法体系，SHEIN能控制每个环节的成本，并以此确立价格区间，然后以这个区间和上游的厂商议价。这套价格区间能保证SHEIN和厂商共同盈利，否则无法达成合作。
数量庞大的加工厂保证了SHEIN的产能，而数字化管理与互信机制则确保了这些产能随时随地为SHEIN所用，从这一点我们不难看出，SHEIN崛起的背后，是中国作为“世界工厂”的规模与韧性。SHEIN的成功，本质上也是中国制造的成功。
3
ZARA被打败了吗
如果单纯以效率衡量，ZARA已经不是SHEIN的对手，如果快时尚的核心价值是“快”的话，那么ZARA迟早会被SHEIN淘汰掉。
但反讽的是，ZARA非但没有被SHEIN压垮，反而越活越滋润了！
活得滋润的显著标志，是ZARA赚的钱比以前多了。
据ZARA母公司Inditex财报显示，去年一季度Inditex毛利率为过去十年来最高水平，高达60.1%。截止至去年10月31日，Inditex集团的毛利率为58.7%，净利润则上涨24%，达到了31亿欧元（约合33亿美元）。
相较之下，SHEIN2022年的净利润才7亿美元，还不到ZARA的1/4。
如果把ZARA的利润水平放在国内比较，60.1%的毛利率绝对是天花板级别的存在。去年中国服装行业的平均毛利率只有14.36%，国内同行抱怨服装生意难做，不是没有原因的。
ZARA利润率的大幅提升，靠的是三个字：涨涨涨！它是近年来涨价最多，最快的快时尚品牌。
这说明ZARA的溢价效应正在显现。
在很多人的传统印象里，ZARA是“廉价”的代名词，但事实上，这些年ZARA一直在尝试撕掉这个标签。
想要让自己变得更高级，首先从面料开始。
2021年，ZARA推出了Zara Origins系列，采用的是羊毛和皮革等高端面料，定位中高端市场。和ZARA以往追求短平快不同的是，这个系列整整经历了两年的研发过程，可见ZARA对Origins的良苦用心。
除了推出高端品牌，ZARA的另一招是和名牌搞联名，包括时尚潮牌、著名设计师，以及奢侈品的创意总监。
ZARA曾经和韩国的潮牌Ader Error合作，打造了首个联名系列，之后又与中国设计师SUSAN FANG联手，推出了联名新产品。
ZARA深知，不想让自己显得廉价，就得要学会装。除了和大牌设计师联名，ZARA也开始赞助艺术家办展。比如2021年，ZARA就与摄影师张家诚合作搞了场人文摄影展。ZARA母公司Inditex集团还在购物中心打造了时尚的艺术空间，吸引文艺青年打卡留念，把爱马仕、迪奥的那一套全学会了。
在打造高端产品线的同时，ZARA还有一个容易被忽略的优势，就是大量的线下门店。
如果你觉得现在衣服都可以到网上买，门店就要被淘汰的话，那就大错特错了。
SHEIN把衣服统统拿到网上卖，是因为他们家的衣服便宜，一件SHEIN的连衣裙，官网售价为3美元，是ZARA同类型价格的1/5。买这类衣服的人，对品质和款式的要求也不会很高。他们对SHEIN衣服质量的预期就那么点。
但大多数衣服还是得去店里买，因为你对衣服的品质有预期，不亲眼看一看，摸一摸，在身上穿一穿，你无法知道这件衣服到底适不适合自己。
更重要的是，线下门店对于服饰品牌而言是一项重资产，它在向顾客传递一个信号：我能给你带来更好的体验。
线下门店的本质是一个交互空间，顾客通过与商品的互动，了解产品的功能与精神内涵，尤其是空间氛围的营造，能够潜移默化的影响顾客，让他们感受到你的品牌价值。
为什么盒马一定要把门店开在大商场里，哪怕得付出高昂的租金？因为盒马深知，门店就是资产，能给消费者传递信任。正因为盒马当初舍得押注线下，今天已成为生鲜电商里活得最好的一个。
所以门店绝非累赘，它是一个信任状，给消费者安全感。门店还是一个故事空间，满足你对产品的好奇与执念。
ZARA的逆势上扬，说明在服装领域，品牌始终代表了生存权与话语权。
4
尾声
和ZARA相比，SHEIN的优势和劣势都很明显。
在快时尚领域，ZARA正奔着“时尚”而去，而SHEIN仍停留在“快”这条赛道上。
一味求快的代价是：产品从款式到质量到差强人意。
曾有国内的设计总监这样吐槽SHEIN：他们的设计师的审美让人不敢恭维，因为他们做的都是“复制黏贴”的活，就是把不同元素重新组合，比如领口，袖子、下摆、颜色等等放电脑里重新排一排，一款新衣服就此诞生。
连SHEIN对工厂的考核标准，也是以效率为主，谁的工厂做得多做得快，谁就能获得更多的订单。
反之，如果有家工厂想追求品质和面料，甚至想做复杂的工艺，那么它就很难通过考核，因为这既费钱，又费工，更费时，很难在SHEIN的体系里存活下来。
最终，SHEIN的供应链只能生产相对简单的款式。反映到产品端，就是SHEIN的设计乏善可陈，与品质和品味基本无缘。
虽然SHEIN有着当今世界先进的数字系统，但它对供应商的管理，本质上仍延续着上世纪90年代以来的“血汗工厂”模式。由于SHEIN产品价格便宜，在供应链上又有强势的议价权，导致大部分厂商不仅利润微薄，还得超负荷生产。
有人对SHEIN工厂的工人收入做过统计，满打满算，他们每个月的收入才5000元左右，这还是以每天工作十几个小时为代价。如果希望月入过万，他们几乎不能休息，一年365天都得在生产线上。
所以有媒体评论道：SHEIN走的是一条“产业降级”的道路，利用灵活的供应链与海量廉价劳动力，在服装行业打起了新一轮价格战。
即便如此，SHEIN周围仍旧是群狼四起。
拼多多推出Temu，字节跳动推出Dmonstudio和If Yooou，他们在定位、风格和打法上与SHEIN类似。都是追求更快，更多，更便宜，以及对供应链的压榨水平。说白了，就是看谁比谁更能卷。
这是服装行业该有的竞争态势吗？
著名商业评论家吴伯凡对服装行业有一个定义，他认为服装有三层含义。
第一层是制造业，就是把衣服以更快，更便宜的方式做出来，只满足人们的功能需求。在这点上，SHEIN已经做到了极致。
第二层是自媒体，人们穿衣服，是为了彰显自己的身份、品味和个性，就像印第安人插在头上的羽毛，是一种身份信号，告诉别人我是谁。
服装行业的第三层是金融业，或确切地说是一种“意义金融”，我穿这件衣服，是为了融入到一个群体，成为共同体的一部分。
比如穿戴奢饰品的人，他们身上的标签就是：富人，奢侈品是他们的社交货币。穿安德玛的人，他们身上的标签是：健身。安德玛能让他们结交更多运动达人。
用这三个维度来衡量SHEIN和ZARA这两个品牌，ZARA正在向第三层进发，而SHEIN还停留在第一层。
当遭遇来自SHEIN的挑战之后，ZARA决定调整战场，既然我在效率上卷不过你，那就在品味和逼格上甩掉你。
而摆在SHEIN面前的难题是，如果它继续定位于“低端快时尚”品牌，就必须在供应链上保持“高压”态势，但问题是，这样的优势可持续吗？当未来人口红利消失，互联网公司纷纷入局，行业内卷不断加剧的时候，SHEIN的竞争力就会大打折扣。
此外，廉价不等于低质，服装品牌需要自己的品格和风范，这些都是SHEIN所缺乏的。SHEIN的成功，源于对大牌款式的高仿，并以超低价格吸引穷人购买。
可一旦这个用户池已经蓄满，SHEIN就会面临增长天花板，想继续保持增长，就得瞄准新的人群。
如果SHEIN想继续走廉价路线，就必须突破这层天花板，在价格和品质之间找到新的平衡点。当然，今天SHEIN面临的问题，当年的ZARA，优衣库都遇到过，但他们最终都参透了服装行业的终局，就是以品牌，而非效率，建立自己的护城河。
SHEIN要走的路还很长，但愿有朝一日，它能成为真正的国货之光。