沃尔玛供应链的运营模式 (案例沃尔玛的供应链管理)

一、沃尔玛的全球化扩张历程

沃尔玛的全球化扩展之前，在美国进行了全国化布局，这为沃尔玛的全球化扩张奠定了坚实的基础。1972-1990 年，沃尔玛物流中心从1 个增至15 个，门店由51 家增至1525家，门店数量随物流中心的扩张迅速提升，到1991 年时，沃尔玛已成全美第一零售商。

沃尔玛自1991年开始从美国向海外拓展，开始全球化。自沃尔玛开始全球化以来，经历了五个阶段。

第一阶段后院扩张。1991年进入墨西哥市场，在长达10年时间里，沃尔玛的年增长率都达到18%，即便2012年因为经济危机，本土门店增长率呈现负数，墨西哥市场的门店仍录得15%正成长。据悉，在墨西哥的两千余家门店贡献了沃尔玛海外市场25%营业额，并成为当地第一大零售商。[1]1994年，沃尔玛通过收购加拿大122家店铺进入加拿大零售市场，目前沃尔玛已成为加拿大最大的零售公司。而且2014年初公司宣布，计划今年投资5亿美元，以加强其在加拿大的业务，公司计划投资超过3.76亿美元用于店面建设，9100万美元用于分销网络以扩大新鲜食品供应能力，另外3100万美元将用于电子商务项目。沃尔玛表示，计划截至2015年1月31日的财年在加拿大完成35个超级中心项目的建设。[2]

第二阶段向南延伸扩张。1995年，沃尔玛分别进入南美的巴西、阿根廷市场。直到2010年4月，阿根廷的门店已经达到438家，巴西门店达到了44家。

第三阶段跨洋扩张-亚洲。1996年，沃尔玛在我国深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立。经过十三年的发展，目前沃尔玛已经目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店，已经在全国20多个省布局了数百家店。[3]2002年，沃尔玛开始进入日本市场。

第四阶段进入欧洲。1997—1998年，沃尔玛以16亿美元收购德国 Wertkauf和Interspar两家连锁商店，进入德国这个仅次于美、日的世界第三大零售市场。但接下来，沃尔玛一直亏损，沃尔玛后来撤离德国。沃尔玛在欧洲谨慎推进的过程中，刻意避开了对手家乐福的强劲火力，选择了“非家乐福”势力范围。撤离德国后，沃尔玛在欧洲市场只剩下英国，1999年沃尔玛在英国并购了Asda，成为英国第二大零售店。[4]

第五阶段深入拓展拉美市场。2005年，沃尔玛开始深入拓展拉美市场，包括进入哥斯达黎加、危地马拉等。同时在2006年，沃尔玛还继续加大墨西哥的投资力度，沃尔玛在墨西哥新开55家仓储式超市，以及65家各种会员店和餐馆。[5]

表1沃尔玛全球门店分布

资料来源：沃尔玛中国官网，数据截止2010年4月30日

实际上，目前沃尔玛在全球的商店总数已经超过11000家，已经进入多达27个国家，全球雇员人数超过了220万人。[6]

二、沃尔玛的全球化扩张战略

（一）“滚雪球”的扩张模式

从沃尔玛扩张的地理轨迹看, 它遵循了“美国本土市场——海外相邻市场——全球市场”的路径。沃尔玛首先稳定占领美国国内市场, 再以同属北美自由贸易区、地理位置接近、文化背景相似的墨西哥和加拿大为突破口[7]。

北美自由贸易协定生效之后，整个北美洲的贸易壁垒解除，形成巨大的消费市场。沃尔玛意识到了这点，沃尔玛前任总裁和首席执行官戴维.格拉斯(David Glass)描述说，“你可以最终把一辆沃尔玛卡车开到墨西哥的阿卡普尔科或开到西北行政区(加拿大)或任何地方去接货送货，我们相信在墨西哥和加拿大有着巨大的机会”。[8]

在顺利占领美洲大陆，待美洲市场基本饱和后，沃尔玛再将扩张的半径扩大到较远的亚洲和欧洲市场。[9]

（二）“独资+合资+并购”的进入方式

沃尔玛在全球化扩张过程中扩张方式灵活多样，包括独资、并购及合资。对于像阿根廷和巴西，波多黎各这些美洲国家，文化差异不大，市场不是很成熟，竞争并不激烈，市场准入障碍不大，沃尔玛大胆的采用了独资的方式，省去了与当地公司整合、控制权争夺的麻烦，当然在阿根廷独资开店早期，由于缺乏对本地消费者购物习惯的了解，结果门店过大，并且作为后来的进入者，没有地方零售伙伴的支持，难以马上与供货商建立良好的关系，结果在财政年度不得不关闭几家山姆俱乐部。

沃尔玛在加拿大、德国、英国、韩国的投资方式主要以收购为主，因为这些国家的零售市场大都比较成熟，对于本国品牌认同度高，特别是英国和韩国对于外来品牌存在着相当大的排斥心理，因此沃尔玛采取收购方法进入。

1994年，通过购买加拿大的沃柯（Woolco）连锁的122家商店，沃尔玛进入成功进入加拿大市场。1998年和1999年沃尔玛又分别通过收购德国渥特考夫集团的21家商店、英国特斯帕的74家超级连锁商店和拥有232家超市的英国零售连锁集团ASDA打入德国和英国市场。

1996年，沃尔玛则以合资公司的形式打入中国市场，其原因应该有两个：其一是我国政策限制，2004年12月以前，当时的政策是外资零售商在中国开店必须与中国合资。其二是对于中国这样开放不久的市场，沃尔玛对市场的了解不够，合资也可以降低风险。

（三）模式复制

在美国本土巨大的成功，无疑使这位超级“山姆大叔”实施跨国扩张战略时充满了无穷的自信和胆量。在美国赚了个盆满钵满之后，沃尔玛力图在海外复制其在美国大获全胜的模式。实际上这也是连锁企业放大品牌价值、降低模式创新成本的制胜之道。

但是沃尔玛全球化过程中，尤其是早期的复制并不如预想的那么成功。众所周知，灵活高效的物流配送，是沃尔玛在全球取得成功的重要原因，围绕着一个配送中心密集建店，当店的数量达到一定的规模，配送中心的强大作用便能得以发挥，并能保证价格在市场上的优势。然而，在20世纪末到21世纪初时，中国乃至整个亚洲，沃尔玛还没有建立起像美国那样的、有高科技支持的配送中心。这种现代化的配送中心的投资额一般在8000万美元左右，在能支持半径为150到300英里的大约120家店的时候，才能够呈现出它的规模效应，如果规模没有达到一定的程度，那么配送中心不但无法降低成本，反而会增加物流费用。[10]

沃尔玛进入中国是一个很好的例子。

早在1996年就进入中国，但是经过了五六年全国仍然只有深圳一家全国配送中心，而且2003年之时就连这个全国唯一的配送中心也只能处于半闲置状态。

当时就有分析人士认为：“沃尔玛现在面临的主要困惑就是在全国配送的成本太高。一般跨省配送成本要达到商品价值的5个百分点。通常会员商店毛利只有8个百分点。所有的租金、营运、工资都要在这8个百分点中，如果运费就5个百分点，那根本没有盈利了。如果省掉这5个百分点就要当地采购，而在当地采购又需要一定时间来建立采购体系。”[11]

沃尔玛并没有停止脚步，而是中国开始进行跳跃式扩张，2003年进入了湖南、湖北、江西、山东四省，2004年进入江苏、湖北、广西和贵州四个省，2005年进入山西、四川和安徽三个省，同时开始在天津、嘉兴建设配送中心，2008年时开始运作。[12] 2013年8月，沃尔玛在武汉的配送中心正式投入使用，新建的沈阳配送中心于11月投入使用。此外，2013年10月，沃尔玛宣布计划复制沃尔玛在美国及其他发达国家的模式，将现有深圳配送中心扩大到30万平方米。[13]

此外，沃尔玛也复制美国国内取得的其他优秀经验，成功地移植到加拿大的经营当中。沃尔玛利用其完善的国内信息库以及商店管理、经营技巧和后勤保障等方面的丰富经验，为海外分店提供指导和帮助，这些经验包括货品繁多、客户服务出众、存货结构合理，以及失窃率与员工奖励挂钩等。

（四）本土（地）化策略

2012年，深圳商报记者采访沃尔玛国际业务公司事务副总裁博睿，问起沃尔玛成功的秘诀时，他说道：“其中一点就是我们一定要本地化。” 沃尔玛在中国始终坚持本地采购。目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛也非常注重人才本土化，目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任。[14]

沃尔玛进入巴西市场的经历也深刻说明了其本地化策略。从1975年起，法国零售商家乐福就已经开始在巴西经营。1994年沃尔玛进入巴西市场时，采取了率先降价的方法与对手竞争。这一战术失败了，家乐福与其它当地竞争者也相继降价，结果引起了一场价格大战，沃尔玛出师不利，出现亏损。该公司很快发现，巴西的购物中心中销量最大的商品是食品类，而此类商品主要是在当地进货的，因此企业的全球进货制完全无助于企业创造价格优势。而家乐福等竞争对手则可以凭借与当地供货商的老关系从当地进货中获得实惠。沃尔玛于是改变方针，选择两个方面突出自身特色。首先，争取在客户服务上超过家乐福。其次，在选择销售产品的广度和精度上下功夫，把改进的重点从美国转移到当地。通过这两方面的努力，沃尔玛终于成功压倒了家乐福与当地众多小竞争对手，巩固了在巴西市场中的地位。

而当沃尔玛进军英国市场的时候，英国的零售市场早已发展成熟，因此他通过兼并的方式进入。1999年，沃尔玛收购了英国的Asda集团。这是一家实力强大、管理完善的连锁超级市场集团，是英国零售业的巨头之一。尤其是Asda与沃尔玛的风格非常接近。实际上，Asda集团很久以来一直在借鉴沃尔玛的经营宗旨与经营模式，因此几乎根本无需进行任何企业文化方面的改造。

综合来看，本土化策略在沃尔玛的全球化进程中起到了非常好的作用，包括采购、经营方式、管理团队的本土化等方面。

三、沃尔玛全球供应链模式

沃尔玛依托配送中心进行外延式、全球化扩张，同时不断向上游整合供应链，沃尔玛与宝洁公司、高露洁、通用电气、雀巢、可口可乐及等供货商巨头保持密切的供销关系[15]，从而为沃尔玛的海外连锁店提供了高效的供货渠道都是非常好的供应链整合的例子。

沃尔玛全球化的关键元素在于其供应链模式，正是由于其强大的供应链系统整合了全球各地的资源。沃尔玛的供应链系统由客户管理需求系统、供应商管理系统、物流系统及信息交互系统组成。

首先看其客户需求系统。沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。

其次是供应商合作系统。目前沃尔玛全球的供应商已达到6万多家，沃尔玛基于其供应链系统整合了这庞大的供应商资源。沃尔玛与宝洁公司的供应链合作可谓是一个典型，回溯到1987到1988年，宝洁与沃尔玛的合作也都只停留在一些杂事或是对销售价格进行争论。两家企业间的沟通还停留在宝洁的销售与沃尔玛的采购之间的买卖关系的沟通。两家企业还都只关注自己内部的业务。但是到了90年代末，沃尔玛总裁山姆·沃尔顿与宝洁总裁皮特·切特进行了一次友好的独木舟野营活动，一切都发生了改变。

时至今日两家企业间的合作，已经由单点对单点的沟通即采购与销售的对话转变成多点对多点的对话比如总裁与总裁之间的对话，物流经理与物流经理的对话，甚至是信息部与信息部之间的对话，而两者之间的信息交换基础可以追溯到1978年的供应链库存管理。从1978年的EDI到1987年的供应商管理库存，1988年的基于EDI的标准，1997年成立零售信息化执导小组，1998年的合作管理补货，1999年的CPFR，2001年的UCCNET试点，2003年的RFID以及2005年的全球数据同步。这些种种合作的改变为宝洁和沃尔玛双方带来了巨大的经济效益，比如宝洁与沃尔玛联合生意的结果是宝洁在沃尔玛的销售从1987年到2005年增加了30%，沃尔玛在宝洁产品的利润上增加了4%，采购定单的匹配率增加了6.5%,采购定单量增加了38%。[16]

总结下来，宝洁与沃尔玛合作方式的改变导致了两家公司关系发生了改变。首先过去采购与销售单点对单点的对话转变成多点对多点的对话。其次是进行了数据分享，使用同样的数据可以使双方就某一件事以相同的数据为参考，最终比较容易达成一致。再有就是宝洁积极的参与沃尔玛店面的运营，同时联合一些本地的供应商极参与沃尔玛店面的运营，使得沃尔玛店面整体的面貌发生了改变。[17]

第三是物流系统。沃尔玛高效率的物流配送中心一直以来就被业界认为是沃尔玛成功的关键因素之一，而沃尔玛也一直被很多专业人士称为“伪装成零售企业的物流企业”。

沃尔玛是最早通过“配送中心”将门店物流集中管理的零售商，即由配送中心送货到门店，1990年时沃尔玛的全球配送中心有14个，2000年70个，2007年110个。沃尔玛物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求;另外运输的半径既短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。由供应商将货物运送到指定的配送中心（这个过程被称为“入站物流”），再由沃尔玛自己的运输团队将配送中心的货物分发到零售门店（这被称为“出站物流”) [18]。

沃尔玛的这种模式被称为“集中配送模式”。沃尔玛80%的货物，都是由配送中心集中发货的。在全球化扩张中，沃尔玛沿用了这一模式，只是会将部分配送中心和出站物流外包给第三方物流公司。经验表明，与供应商直供的物流体系相比，“集中配送模式”能更好地发挥规模效应，并通过信息化、电子化管理降低物流成本，缩短存货周期和加强货品控制。但“集中配送模式”的发展要求配送中心的跟进，尽管如此，但沃尔玛的“配送中心”并不像人们想象的那么大，这主要是由于它的“柔性存货管理”非常到位，进入配送中心的货物，通常可以在一到两天内运出，结果每一万平米的配送中心面积，可支持10亿元人民币的销售额。[19]

最后是信息交互系统。在美国，每一家沃尔玛分店销售的任何一款商品，都会通过沃尔玛的卫星通信系统，及时反馈到配送中心和沃尔玛总部。早在上世纪末，沃尔玛就投资4亿美元，由体斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，现在沃尔玛在全球数千家门店通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以在沃尔玛的门店，不会发生缺货情况。80年代末，沃尔玛开始利用电子交换系统(EDI)与供应商建立了自动订货系统，通过网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令，获取收据和装运清单等，同时也让供应商及时准确把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反映系统代替采购指令，真正实现了自动定货。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。[20]

四、沃尔玛全球化战略准则

沃尔玛无疑是全球零售业的霸主，尽管它从严格意义上来看并不是一家全球公司，但是笔者认为它成为一家全球零售公司只是时间问题。沃尔玛既是一家有准则的企业，同时也是一家具有前瞻性、灵活性的企业，这也是沃尔玛在线下时代、全球化进程中能够取得成功的关键。

表2 沃尔玛的发展运作准则

[1] 施南，沃尔玛墨西哥门店贡献了其海外市场25%营业额[N]，南方周末，2013年12月13日。

[2] 沃尔玛拟向加拿大投资5亿美元 完成35个中心店，http://money.163.com/14/0204/21/9K97FO6K00253B0H.html。

[3] 沃尔玛中国官网。

[4] 梁冰，沃尔玛帝国失意欧亚大陆[N],第一财经日报，2006年9月5日。

[5] 沃尔玛大举开拓拉美市场，第一财经日报，2006年4月18日。

[6] 沃尔玛美国官网。http://corporate.walmart.com/our-story/our-business/。访问时间，2014年3月25日。

[7] 周煊，许梦露，商业企业全球扩张战略问题研究——基于沃尔玛、家乐福的比较分析[J],北京工商大学学报（社会科学版），2011年2期。

[8] 沃尔玛全球化模式遭*制抵**[J]，全球财经观察，转引自：http://finance.sina.com.cn/j/20041018/19311087394.shtml。

[9] 周煊，许梦露，商业企业全球扩张战略问题研究——基于沃尔玛、家乐福的比较分析[J],北京工商大学学报（社会科学版），2011年2期。

[10] 刘源，黄燕，沃尔玛的中国虚像[J]，互联网周刊，2003年7月21日。

[11] 刘源，黄燕，沃尔玛的中国虚像[J]，互联网周刊，2003年7月21日。

[12] 丁涛，杨宜苗，沃尔玛在中国市场的扩张：模式、进程及战略演变[J]，中国零售市场，2010年第2卷第1辑。

[13]沃尔玛深圳配送中心扩容 复制欧美市场模式，http://news.xinhuanet.com/fortune/2013-11/06/c_125657987.htm。

[14] 刘金玉，沃尔玛成功的秘诀是本土化[N]，深圳商报，2012年06月29日。

[15] 理查德.哈默尔[美]，沃尔玛王朝：从优秀到卓越的经营之道[M]，天津科学技术出版社，2004年。

[16] KIM，沃尔玛与宝洁的经典供应链合作，信息与电脑，2006年11月。

[17] KIM，沃尔玛与宝洁的经典供应链合作，信息与电脑，2006年11月。

[18] 杜丽虹，沃尔玛实际是一家物流公司！[J]，创富志，2011年10月18日。

[19] 杜丽虹，沃尔玛实际是一家物流公司！[J]，创富志，2011年10月18日。

[20] 沃尔玛，将供应链做大做好，中国经济时报，2001年4月3日。