《价值：公司金融的四大基石》，这书中的商业逻辑看得人神清气爽，市场的魅力在让人以旧照新的同时，欣喜不已。
以前美国的公司，当今中国的企业，很多东西都在时光的长河里重复演绎。
下面是一些感兴趣章节的摘抄及评注。
（一）
摘：美国苹果公司的ipod（随身多媒体*放播**设备）无专利保护（至少核心技术不受专利保护），但它是产品难以模仿的一个很好的例子。在苹果公司引进ipod生产线之前，MP3*放播**器现在市场上已经有很多年了。Ipod占领MP3市场70%的份额。即使对所有竞争者来说，MP3的核心技术是一样的，ipod也已经成功了，因为他有吸引人的设计，使用方便，有用户界面和音乐库集成软件itunes。
注：从一个维度突破，就能做到牛逼。
在身处同一起跑线的情况下，发挥自己的优势，并把它做到极致，就能完成全面横扫。
在大家基础相当的情况下，哪怕只有一方面足够突出，就能成为同类中的王者。
在股市韭菜横行的情况下，你能做到绝大部分韭菜做不到的，哪怕只有一点，就可以从韭菜地里拔腿上岸了。
ipod靠的是设计，非智能机时代的诺基亚靠的是质量，全球性需求的重心从质量过度到设计，是一个时代性的机遇。
如果在冰箱、洗衣机、风扇等家电技术水平全行业趋同的情况下，小米可以靠自己的设计（包括向日本灵感致敬的部分），完成类似ipod对MP3的压倒性更替吗？
在智能机对非智能机的全面替换后，智能家居对传统家电的冲击可能会成为下一个机遇吗？
恐怕都很难，手机的更新换代会很迅速，但很多人并不会一两年甚至几个月就换一台空调。
与此类似的是汽车，新能源是趋势，但很多人不会两三年、甚至两三个月就把自己的燃油车换掉。
家电有更加宽和深的护城河，小米的设计也并不是看起来那么锐意进取，当雷军在宣传铁壳小米的珠光体、奥氏体54铁的时候，群嘲就说明了一切。
与此同时，格力的技术进步也从未止步。
智能机的洪流，成就了小米，但乔布斯只有一个。雷布斯纵然有钱，却依然不是乔布斯。
不过，小米的成功可以让我们借鉴很多。
在哪一领域，你进入时会和别人处在同一起跑线，但你自身却有不容忽视的优势呢？如果你发现了，无疑就掌握了成功的钥匙。
在智能机的时代浪潮里，小米可以靠设计，锤子可以靠讲课，韩庚的手机可以靠粉丝，美图的手机可以靠秀秀。
而另一些老牌的非智能机厂商，纵然有过去积累的行业经验，但最终随着技术的扁平化被拉到和大家同样的起跑线后，就彻底失去了优势。
昔日荣光不在，老厂的护城河消失。康佳手机消失了，金立手机没有了，甚至还有很多我们连牌子都不知道的手机也失踪了。
新的优势群体已然崛起，小米很优秀、步步高旗下的那两个很强，而在技术和设计上不断创新的华为，显然更加强大。
技术在适宜的时代中诞生，行业必然面临大洗牌，但这一次的智能机行业洗牌，恐怕也快要结束了。
（二）
摘：规模大小也可能对你不利。20世纪80年代，UPS公司受到了RPS公司的挑战与威胁。RPS是一家在业务与定价上同UPS错位经营的快递服务公司，在人口密集地区给商务客户提供大量优惠。但同时，UPS没有实行具有针对性的价格。例如，送10个快递到同一个办公大楼和送一个快递到居民楼相比，每件收取同样的快递费。从本质上来说，RPS抢走了UPS的高利润业务，UPS并不能以其规模阻止RPS。RPS的例子说明了重要的是要在恰当的市场上拥有恰当的规模。
注：看到这一段的时候非常非常眼熟，三十年过去了，重演当初模式的是眼下顺丰和三通一达。
顺丰控股确实是一家好公司，但PE太高，可望而不可及。
（三）
摘：可扩展性和灵活性。如果一家公司是灵活的、可扩展的，那么其边际客户服务成本应当非常低，通常这需要通过使用信息技术来传递产品和服务。ADP公司给中小公司提供工资处理和相关服务。所有客户都是用同样的电脑和软件，所以新增客户的成本很少——这就是高度可扩展性商业模式，利润随着公司规模的扩大而增加。同样地，像ebay和微软能用很少的成本增加客户。另外一个可扩展商业模式的例子是媒体公司，其业务是制作和分销电影和电视节目。制作电影和电视节目需要工作人员、设备、演员等的费用，但是，这些成本是固定的，无论最后有多少人来观看（支付）节目，可能需要增加广告费用以及将电影转换成DVD（或者流媒体）的少量成本。但是，总的来说，成本不会随着客户的增加而增加。这不是说所有基于信息技术的公司都是可扩展的。许多这类公司的运营模式类似于咨询公司（即不可扩展的），为每个客户单独定制服务，其成本会随着客户的增加而增加。例如，许多负责数据中心维护的公司就是按照这种成本加成的模式运营的，即每增加一个新客户，杂原油基础上增加相应的员工，设备和设施。
注：这一段说的是边际成本的巨大差异，某种程度上也可以理解为标准件与非标件的差距。
非标只能是小手艺，即使是靠工匠精神，寿司之神小野二郎的寿司纵然可以卖到很贵，但注定成不了可口可乐，甚至成不了海底捞。
这些非标技能、非标产品只能发家不能富国，更不能成产业。
所有的大生意，都具有可扩展性和灵活性。
这一点局限，在股市上可能不会特别明显，但某些行业的边际成本却是决定这只股最终潜能的关键因素。
非标的制约性很强，辐射范围有限，就注定了这是一个小众市场。
小池子，是养不出鲸鱼的。
（四）
摘：尽管竞争行为在推动投入资本回报率中扮演很重要的角色，但公司管理者能够比竞争者更准确地预测未来商业环境的变化并做出相应的调整，以此延长公司收益的持续性。宝洁公司有一个很惊人的记录，就是持续引进成功的新产品，如果纺必适（Febreze）、速易洁（Awiffer）和佳洁士净白牙贴。它同样预期到了美容产品的高增长，通过收购将公司销售收入从73亿美元增加到195亿美元，并且将品牌销售收入从1999年的10亿美元增加到了2008年的80亿美元。
注：虽然日化行业和互联网行业之间有巨大的分野，但模模糊糊间，却在腾讯的身上看到了宝洁曾今的样子。
近年腾讯投资增收扩利的路子，难道不是有样学样。
垄断了流量资源真的很牛逼，互联网时代却在另一个维度里阐述了渠道为王这一真理。
做到一个行业的龙头，甚至是绝对的王者之后，用自己的资源捕捉最有潜力的新事物来补充自身，无疑是最佳决策。
在最优选择面前，殊途同归，不分行业。
宝洁在开始吸纳扩张之后，股价在8年间大概翻了3倍，看似不错的成绩，却远远比不上最开始的表现了。
（五）
摘：将商誉排除在外的投入资本回报率反映了行业或公司的一个潜在价值，而包括商誉在内的投入资本回报率反映了管理方法是否能从收购中提取价值。
注：简餐粗暴一句话，历史数据表明，从总体规模上看，并购其实不赚钱。
（六）
摘：1963——2008年，美国劳动生产率增长了3.5倍，有些国家甚至更高。收益率没有上升的原因是竞争将创新和生产力提升带来的效益以降低价格的形势转移给了消费者，以高工资额形势转移给了公认。结果，在2005-2007年累计繁荣时期，60%的公司赚的收益低于20%。
注：在利润的分派上，资本、员工、管理层、消费者、社会，是处于同一水平线的。
比如，近些年房地产那么赚钱，但买房产股的压根没赚多少，连行业龙头模范万科，都有员工跟投计划分享公司“成长”的喜悦呢。
股东想要单纯出钱就占大便宜，没门。
资方也是弱势群体，韭菜也是资方，没毛病。
马云最近也在说，创业者、管理者才是亲爹，投资者只是叔叔。儿子可以帮老叔的忙，但儿子听老子的天经地义。
不过话说回来，利润最终沉淀在那个环节还真是很好玩的事情，市场会自动选择吧。
利润给消费者或者给员工也不一定是坏事，只是，如果你想在行情好时多吃到肉，还是尽量选择对股东好的公司吧。
这需要耐心，也需要水平。
文章来自：股知录