导读： 实体零售业的复兴不可逆转，但企业命运各不相同，找到新增量、回归商业本质，是零售企业的唯一突围之路。
各领风骚没几年。
传统模式难以割舍、新的体系尚未建立，经过近十年变革探索后，当初所向披靡的中国零售业仍未走出“青黄不接”的艰难转型期。
转型的挑战主要体现在三方面：一是国内上游商品生产、制造资源充沛、供大于求，具备了自主主导构建适合本地特色供应链体系的客观条件，但零售企业安于现状不愿挑战自我，走出舒适区；二是传统零售企业的制度流程陈旧，早已不适应当前“内卷”语境下企业的“降本增效”之需；三是中国零售业线上线下一体化的实现，不是线上巨头或实体零售巨头任何一方可以凭借一己之力“包揽”，而是优质的实体零售企业、高效的即时零售平台珠联璧合，线上线下一个也不能少。
三大挑战，既是零售企业突围过关、找到增量的机会，也可能成为其“折戟之战”。
“实体零售业的复兴是不可逆转的，而到家服务会成为线下零售业的增量利器。”去年龙商网超市周刊在成都主办的第十八届全国连锁商业战略发展论坛上，首都经贸大学陈立平教授就作出了这样的判断。
陈立平认为，国内流通体系发生深刻变革，供应商和零售商的关系在重构，过去零售商向供应商收取进场费、双方博弈，现在零售商要主导构建自身供应链，双方携手一体化。
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敢于切除行业痼疾
“零售的核心是商品，但超市却设置各种各样的门槛，比如进场费、新品费、条码费等后台费用，忽视了商品筛选，导致顾客买不到所需商品；二是太看重眼前利益，只想赚快钱，忽视了长远品牌效应的打造。”青海一家亲董事长贾建全认为。
湖北雅斯集团董事长杜晓宜主张，区域零售企业就是要把当地的地域特征做出来，结合本土文化、特别是饮食文化进行业务创新，可以从本地民间小店、餐饮汲取灵感，融入当地百姓消费生活，做出企业特色，形成企业独有的商品力。
家家悦集团董事长王培桓更为直接地指出，企业没有商品力不可能有购买力，商品力关键是定位准确，用商品力激发消费力，用品质赢得消费者信赖，用优质的服务创造顾客对你的满意度。
改变一家不好的门店可能只要两三个月，但改变不好的企业则至少需要两三年。“首先要理性分析企业问题，敢于做出调整；尝试一些业态、发展模式的创新；加强企业内部危机感和组织架构建设。”王培桓表示，同时强化供应链建设，更好地做好区域协同，保证战略实施落地。
对于零售企业经营思维的改变，江苏吉麦隆超市董事长周新良提出三点建议：一要有足够定力，不能有挣快钱的想法，挣快钱的时代已经过了，现在要做的是改变，不变不通；二是低价促销模式失灵时，企业唯一可做的就是性价比、商品差异化；三是明确强化顾客进店理由，持续提升门店吸引力。
“能否适应竞争的关键，在于传统零售企业能不能把自己的主业做得更好，如果连顾客需要的商品我们都不能高效提供，好的业绩就是幻想。”周新良认为。
比优特集团董事长孟繁中则结合自身企业发展，对传统零售企业的主力业态大卖场进行了深度分析。
一是价格出了问题，失去了当初量贩低价优势。
对此，比优特一方面通过梳理SKU，加快新品汰换，淘汰滞销品，力求呈现给消费者齐全又有吸引力的商品；同时对标小卖店等商圈对手，从源头供应链改革，通过免除地堆费、进场费等措施优先保障拿到较低供货价，最终降低零售价，提升价格竞争力。
“之前我们对标夫妻店、便利店、农贸市场以及电商，价格都不占优势。2019年开始，经过采购模式调整进入良性运转，并实现销售额和开店数量双增长。”孟繁中坦言。
二是精细化管理不够，流程冗余成本高企。
过去大卖场企业基本都是靠规模制胜的粗放经营，并没有真正发挥人力资源效用，比如岗位设置不够精细，很多岗位可合并。“比优特近两年进行了人员优化，以及引进先进设备技术，人效获得明显增长。”
在降低成本方面，包括工资、房租、电费三大支出通过优化动作、缩减时间，细化岗位设置、合并冗余岗位精减人力，提高人效；砍掉无效卖场面积，减少资源浪费、降低营业成本，实现降本增效。
关于毛利率，孟繁中认为并不完全是供货价和零售价之差，很多是管理不善导致毛利损失。大卖场体量大、运营繁琐，极易产生损耗，因此，企业一定要优化管理流程，尤其是控制好滞销品、负毛利商品，成本更低、损耗更小，就能把毛利提上来。
“企业要先做强，区域深耕扎实后再开拓新市场，比优特在鹤岗18年才走出去，在哈尔滨深耕5年，前3年开了20多家店。”孟繁中认为，不是业态不行，是企业不行、门店不行，市场、消费需求在变，企业必须改变，但要真正实现降本增效，企业掌舵者懂业务很关键。
02
大咖支招进化之战
对于具备“长寿”潜质的零售企业，陈立平认为：一是要有较好的现金流，有制造型零售基因、具备供应链优势的企业；二是有健全的财务体系，很好的公司治理构架，多业态发展布局；三是没办法解决盈利的企业只存在于风口期，不具备可持续发展属性。
北京连锁经营协会会长、超市发原董事长李燕川则认为，零售从来就不是投机的生意，不适合短期变现。适应变化、坚持自身价值，有行业使命感、价值观、保持温度、培养顾客，才能平稳过关。
具体一是打磨商品力，通过定制高性价比大单品打造差异化口碑。
比如超市发和当地餐饮老字号品牌月盛斋合作开发红焖羊蝎子，99元一盒，销售非常火爆；推出周末爆款、月度精品，周五、周六、周日三天推出两到三款单品，每个单品不少于20万的销售额；强化店长推销积分制考核，开展大单品竞赛。比如增加个性化现场加工，用“馋”打败“懒”，针对年轻人的“懒”推出方便菜，买回去加热即可食用。
二是强化顾客运营力。
涉及会员分层运营如超V会员、优质会员、潜力会员、基础会员，超市发会针对每层顾客，推送对应活动。对高贡献会员设计POS端识别及专属服务，围绕基础会员从卖商品向卖生活转变。比如超V会员，指在店里消费5万元/人以上，虽然人数只占1%，但销售额占到了10.49%，超市发会联合供应商对这部分人群专门组织商品，从卖商品向卖生活品质、生活场景转变。
三是用数字化提升效率。
比如超市发开发了供应链协作平台，是面向供应商所提供的在线协作平台，与供应商一起在供应链计划、执行、协调、评估、结算等方面进行全面协作和实时信息共享，以及赋码加强现制商品质量管控，BI数据分析、数字小票加快结账速度等共同提高运营效率。
四是控制成本。包括关闭收缩经营不振的门店，实现快速减负；给总部、配送瘦身减负，激发员工活力；完善门店人效激励政策，提高用工效率；小步快跑不闭店升级门店；低成本拓展线上销售渠道等。
T11创始人杜勇则认为，零售业的进场费、条码费模式不打破，零售前端的问题就没法解决；当下的零售企业如果没有线上能力，未来发展也会大打折扣。
进化调整期，意味着大量企业面临生死，而传统零售企业要持续生存下去必须在以下方面完成进化。
一是要比传统更传统，把自己的店、自己的商品、自己的供应链、自己的服务做得更好，更极致的能力是活下来的第一要素。
二是可以肯定在城市里再也不需要那么多超市了，比如100万人口的城市，未来可能只需要30或50个。但剩下最好的店获得了最大的流量、通过线上线下、店仓结合的方式，高品质满足消费者正常消费习惯下所有的服务和履约。
未来的零售企业是长板效应的竞争，而不是追求平衡的竞争。或是生鲜、或是熟食餐饮、或是任何一个品类，但一定是细分领域中相当专业、高效的，从内心得到顾客认可，而相对不专业、不精确、不极致的店会被淹没。
生鲜传奇创始人王卫认为，现在面临的很多问题，并不是我们的企业不努力，而是没有尊重学问、没有尊重专业，总认为用些聪明技巧可以战胜趋势；国内零售企业最缺的就是学术型企业家，很多企业家本身就是优秀的学者，一家真正的好企业，一定是基于真正的商业逻辑、商业理论面对市场变化。
首先，做零售就是研究与顾客的关系。如果把原理吃透，商业战略就不会走形、商业方法就会坚定，不会随波逐流。
直到现在，很多中小企业还觉得线上与他们没关系。现在线上在持续增长、消费习惯慢慢养成，零售企业一定要考虑如何离消费者更近，到店+到家双轮驱动。
其次是商品构成，围绕目标客群重新组织商品。
但如果大家盲目学习、去抄，必败无疑。因为商品构成是围绕消费者一日三餐，把自己的边界界定。“人无我有，人有我强”，是错的，而是要看商品转化效率，商品是有角色的，不是人无我有，而要自己定义每种商品。
如果用大卖场思维做小店必败无疑。切忌盲目推崇低价，低价来源于效率，而不一定源于实力。没有绝对低价，卖得对比低更重要。
定价也要有自己的策略，像开市客的价格低吗？它们的一个鸡翅可能有近50%的毛利。很多时候是通过现场氛围让顾客觉得便宜，都宣称其商品不赚钱、靠会员费盈利，果真如此？如果我们相信，那就可笑了。