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（作者新书《鲁花：一粒花生撬动的粮油帝国》，中华工商联合出版社2020年3月出版）
香港中文大学教授范博宏对中国香港、台湾和新加坡的217家上市家族企业的传承进行了研究，他发现：“有64%的企业选择家族成员为接班人，而这其中近一半的家族接班人都会身兼董事长与总经理职务。另外，交棒者在退下来后仍出任董事的占了总数的25%，他们的退位年龄中位数为70岁。这显示，华人的企业传承仍十分传统，家族传承占了多数，并且其中绝大多数是长子继承。另外，许多家族企业对于授权职业经理人仍多有顾虑与限制，这意味着它们将来的持续发展将因人才不足而产生危机。”
从世界范围的历史来看，大约一半的家庭企业在交接过程中倒闭，仅仅有约20%的家族企业能延续到60年以后，而其中又有三分之二的企业没有在成长或增加规模。不再成长的这部分企业，主要以手工作坊的形式存在。这些家族凭借某种祖传技艺，在某个细分市场得以长期生存。总的来说，能够基业长青而且茁壮成长的家族企业，仅有百分之六七的比例。
中国古语云，“富不过三代”。这样的看法在不同的文化中都有类似的表述。犹太人文化称，“破布复破布”。英国的说法是：“木屐复木屐”。
于上世纪八十年代创建的中国家族企业，也都正在经历这一过程。据统计，中国的民营企业中约有90%为家族式经营，未来五到十年内，将有300万家企业面临接班换代的问题。它们能否突破“富不过三代”的魔咒？
为什么许多家族企业难以长期延续下去？
这是因为，家族也要发展，而且往往与企业的成长繁荣是有冲突的。家族和企业需要对有限的资金展开激烈的争夺，以满足各自发展壮大的需要。家族成员想要进入自己的企业工作，而他们的才能却不一定能够匹配企业的需求。家族想要按需分配，但企业却要按劳分配。家族是无限责任的，企业却是有限责任的。家族是社会主义，企业则是资本主义。
时代在不断变化，企业的经营政策也要随之而改变。新任CEO上台时，往往是企业经营变革的良机。不折腾出些新名堂，也显不出这些新CEO的本事。然而，如果是家族企业，情况就不同了。晚辈不能不顾忌长辈的面子问题。老爸越是强势，儿子越是不敢改变老爸定下的规矩。
家族与企业天生就有冲突。专门研究家族企业的美国西北大学教授约翰·L.沃德指出：“家族是第一位的，我还没有碰到过愿意为了商业利益而牺牲家族产业的家族。”常见的反而是，家族成员为了争取自己的利益而不惜毁掉企业。
中国的家族企业发展，自清末民初开始勃兴，但是在上世纪中期的新中国私有化改造之后，出现了一个断裂。在八十年代以后新成立的家族企业，至今不过三四十年，多数都还处在第二代刚刚接班的时候，家族企业治理可能出现的危机尚未普遍发生。所以，中国大陆的家族企业传承问题，在中国企业史上可参考的案例不多。但是，中国的每一个封建王朝，其实都是家族企业。研究这些封建王朝的兴败成亡，倒是颇有可借鉴之处。
中国各个封建王朝，仅经历两三代就灭亡的不少，最著名的就是秦二世和隋炀帝。即使是那些长命的王朝，在第二代接班的时候，也都普遍会遭遇一个瓶颈式的危险期。能顺利通过这个考验的，才能够长治久安。我们来看看这些王朝都会碰到哪些问题，又有哪些王朝可以做为成功治理的典范。
江山打下来之后，对开国君主来说，面临的第一个问题是：如何把那班一块打天下的老臣给安顿好？打天下与坐天下需要的能力是不同的，惯于打打杀杀的人显然不会治理天下。而这班功臣个个都是亡命之徒，惯于铤身走险，要是又有人把黄袍披到他们的身上了怎么办？
有些皇帝，如刘邦和朱元璋，方法简单粗暴，“狡兔死、走狗烹”，把封王封侯的武人全都灭掉。这种过河拆桥的方法是最笨的，要么激起武人的强烈反弹，要么是陷入遇乱无人可用的困境。滥杀大臣已够愚蠢，任人唯亲更加要命。亲属造起反来，比外人干政更加厉害。汉初的七国之乱，侥幸还剩个周亚夫能平叛。明初的靖难之役，建文帝就只能被朱棣给轻松取而代之。最高明的处理方法，还是赵匡胤的“杯酒释兵权”，让开国武将放弃权力、退休享福。这也就是家庭企业治理常说的“有能力的坐高位但不必多金、有关系的可以多金但不能高位”的原则。
解决了元老功臣，让文人治国，这时，皇帝就要解决与宰相的分权问题。王朝的创始人，往往起自草根，魅力非凡，方能收服天下英雄，击败各地豪强，将帝国纳入囊中。他们有能力把控宰相，甚至有能力撇开宰相自己治理天下。可是，虽然在皇二代中也有很强悍的，例如唐太宗李世民、宋太宗赵匡义和清朝康熙帝，但这毕竟是少数。即使是这等猛人，也避免不了三代、四代出现人才继承的危机。老子英雄儿子未必就是好汉，在富贵中成长的子孙，难免出现管理能力不足的庸才。那么，如何能够让能臣辅佐弱主？换句话来说，就是如何处理好所有权和管理权分离的问题。
其实，在君权与相权之争中，相权处于弱势，更大的问题还是在于君权。*反造**的成本和风险其实是很高的，宰相位极人臣，不缺钱也不缺权，实在没有必要冒绝大的风险去*反造**。权臣*反造**，十有八九是受君权的逼迫。“君要臣死，臣先把君弄死。”君权容易被滥用，而且还偏好用人唯亲，将太监、外戚引入朝政。如此治国，朝廷不乱才怪。在这一方面，正面的案例又是宋朝。宋朝是君权和相权制衡得最好的朝代。宋朝宰相见皇帝是有椅子坐的，而且还能否决皇帝的意见。宋朝皇帝自觉地把权力关进笼子里，使得宋朝成为最*法讲**治并强调按制度办事的朝代。宋朝亦有“与士大夫治天下”和“不杀士大夫”之说。宋朝官禄极厚，使得宋朝的大臣们也较少有贪污的想法。
再看家族企业。有不少能稳步壮大的，一定是引入了现代企业制度，实现了所有权和管理权的分离。家族占据董事会，企业交给经理人去打理，两者实现分权与制衡。如果家族企业上市，成为公众企业，随着股权的稀释，家族色彩越来越淡，企业治理也就会越来越规范。
所以说，在中国历朝历代中，宋朝是最好的朝代，也是许多人最愿意穿越回去生活的朝代。因为朝廷治理的成功，宋朝工商繁荣，其财政收入主要依靠工商税收而非农业税收，成为中国封建史上最富裕的朝代。宋朝科技发达，中国四大发明有三个出自宋朝。别看梁山好汉闹得欢，宋朝可是唯一不禁止土地兼并的朝代，也是唯一没有亡于农民起义和国家内乱的朝代。北宋亡于女真、南宋亡于蒙古，都是亡于蛮族入侵，属于不可抗事件。在人类历史上，蛮族灭掉文明的案例比比皆是，不能因此就推导出文明是腐化堕落的，而蛮族是先进生产力代表之类的结论。
所以，一个家族企业，要想长治久安，就要解决好利益和权力如何分配的问题，解决好所有权和管理权制衡的问题。
在家族企业中，也不乏能做得非常成功的案例。事实上，作为全球最大粮商的美国嘉吉股份有限公司，就是这样的一个治理典范。
嘉吉公司于1865年由威廉·华莱士·嘉吉创立。到1909年，威廉去世，嘉吉公司迎来了第一次的企业传承危机。当时，嘉吉公司规模不大，发展速度很快，但资产负债率很高，走在破产边缘。威廉的儿子不愿意，或者说是没有能力接这个烂摊子。这时候，威廉的女婿约翰·麦克米伦接手了企业的管理。在他的领导下，嘉吉公司转危为安。
1936年，约翰·麦克米伦又将权杖传给儿子小约翰·麦克米伦。在小约翰任期内，嘉吉公司成长迅速，由贸易企业成功转型为加工企业，公司销售额首次超过10亿美元。公司业务拓展到了17个国家，成为了一家颇具规模的跨国公司。
麦克米伦家族成为嘉吉公司的大股东，可想而知，失去控制权的嘉吉家族会产生何种情绪。嘉吉家族的许多成员认为，自己的企业是被“偷走”的，而麦克米伦家族则不高兴于尽管自己为这家企业做出了巨大贡献，却没有被感激。
许多家族企业碰到这种情况，苦于不同势力对企业管理权的争夺，很可能就会被毁于一旦。幸运的是，正是在冲突中，嘉吉公司的两个家族建立起了平衡。早在上世纪20年代，以“言出必行”著称的老约翰就颁布了一项在当时看来十分激进的政策：从大学毕业生中招纳有潜能的管理人，将他们培养成企业的管理骨干。1960年，在小约翰之后，两大家族缺乏合适的家族成员可以管理如此庞大的企业。这时候，通过30多年的时间，企业已经培养起了多个足以担当重任的非家族成员高管。嘉吉公司首次任命“外人”欧文·凯尔姆担任CEO。
欧文·凯尔姆不负众望。在他任内的16年，嘉吉公司的销售额增长10倍，达到了百亿美元级别，跻身全球粮食贸易的五个巨头之列。更重要的是，嘉吉公司基本上每年都在赢利，它的利润也实现了同步的增长。
1995年，继欧文·凯尔姆任CEO的惠特尼·麦克米伦于66岁时退休。从那时至今，嘉吉公司相继更换了四任CEO，但两大家族再无一名成员担任一把手，完全退出嘉吉公司的日常管理。不仅如此，两大家族在董事会中也不占优势。嘉吉公司目前的董事会，17名成员中仅有6名家族成员，其余是6名独立人士和5名管理层人员。家族成员在董事会中的比例仅有三分之一，只比管理层多了一位，而其它公司往往管理层仅有CEO一人进董事会。
对于职业经理人来说，往往更喜欢有两个占有股份差不多的老板，而不是只有一个大老板。两个势均力敌的老板，往往要倚重管理层在两者间掌握平衡。如果只有一个老板大权独揽，管理层只能俯首贴耳地被呼来唤去。显然，前者要比后者对企业的发展更有利。当然，老板太多也不行。*党多**制的欧洲各国显然没有两*党**制的英美的政局来得稳定。
但这并不意味着嘉吉公司的两大家族成为彻底的甩手掌柜。公司年盈利的80%将接着投资到业务上去，其余的作为红利分给股东。这种既不发行股票，还要保证现金流，并且要养活整个家族的模式，逼着董事会对每一项投资的决策都谨小慎微。“每次董事会都开得跟股东大会一样，你的观点或者异议都会立刻得到反馈意见。”嘉吉公司的非执行董事伯纳德·帕瑟特说。
嘉吉不是上市公司，却每年公布财务报表，严格按照上市公司的规范来进行运作。嘉吉不上市，也就避免了上市公司的一些弊病。比如说，上市公司可以从股市募集资本，来钱容易，则花钱也大方。而嘉吉公司为了要从铁公鸡似的银行借来钱，就不得不保持低负债率、高信用评级和足够的现金流，这迫使嘉吉公司的经营风格非常稳健。嘉吉公司还建设了四大金融分支机构分别承担价值投资、融资服务、风险管理和基金管理四大职能，以解决融资问题。金融投资和风险管理反而做成了嘉吉公司的核心竞争力。
到如今，嘉吉公司在70多个国家拥有16万名员工，已成为年收入超过1000亿美元的超级巨无霸，按其收入可于2018年世界500强中排到54位。嘉吉连续20多年被评为美国最大的非上市公司，很可能也是全球最大的私人控股企业。
作者介绍：余盛，消费品营销专家及财经作家，已出版《食用油营销第1书》、《金龙鱼背后的粮油帝国》和《鲁花：一粒花生撬动的粮油帝国》，个人微信号eyu2007，公众号“粮食帝国”。
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