第一篇　前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本

复杂度是你的敌人。任何傻瓜都可以把事情弄得很复杂。要做简单不容易。

——理查德·布兰森，维珍航空创始人

前端防杂——控制产品的复杂度，降低复杂度决定的成本

复杂度是成本的驱动器。复杂的产品要求复杂的组织、复杂的流程来支持。三维复杂度一起，决定了产品和供应链的成本做不低，速度做不快。

让我们从苹果的故事开始讲起。1997年，苹果巨亏近10亿美元，处于破产边缘。用戴尔计算机创始人迈克尔·戴尔的话说，就是到了“把门关了，把钱还给股东”的地步。 [1] 当然，我们知道，苹果没有关门，没有把剩下的钱还给股东。相反，16年后，戴尔完成了私有化，虽说没关门，却可以说是把钱还给了股东，倒是应了香港武打片中的一句话：出来混，迟早是要还的。当然这是后话，也不是我们感兴趣的。我们感兴趣的是当年的苹果为什么深陷困境，又是如何脱离困境的。

那一年，乔布斯返回苹果，发现苹果从产品到运营都充斥着高复杂度。在当时的计算机市场，主流应用是基于Windows的PC机，由戴尔、IBM、惠普等主宰。苹果的Mac系统只是个小众应用，在全球仅有3.3%的市场份额，排名第9， [2] 却有几十种台式机、笔记本和服务器，这些产品的细分型号更是多得数不清。除了计算机，苹果还生产一长串的打印机、照相机和其他外围设备，而这些产品中，真正赚钱的屈指可数。产品和型号这么多，就注定没有规模效益，成本做不下来，亏本也就不难理解了。

1997年，苹果处于“把门关了，把钱还给股东”的边缘

相对于产品的复杂，苹果当时的供应链只能说是有过之而无不及。当时苹果的设计在硅谷，工厂在爱尔兰，零部件主要从亚洲采购，主要的销售市场在日本、中国台湾等亚洲新兴经济体。一到年头节下的销售旺季，你就会发现一个有趣的现象：需求旺盛，爱尔兰的工厂短料连连，从亚洲催料空运到欧洲；零部件到了，工厂赶工加急，组装成品，又加急空运到亚洲销售。你就知道苹果为什么不赚钱了：钱都给了航空公司。遍布全球的仓库里产品堆积如山，但消费者需要的没有。苹果的供应链臃肿而低效，供应链运营水平低，成了成本做不下来，速度做不上去的另一个原因。

乔布斯重回苹果后，就从产品和供应链的复杂度入手，重塑苹果的辉煌。

这里先讲产品的复杂度。在产品领域，乔布斯砍掉了70%以上的硬件和软件产品，相应地解雇了3000多名员工。这是个非常痛苦的过程，但确保苹果集中精力，只开发为数不多的优秀产品，而不是众多的二流产品。对计算机，乔布斯画了一个有名的十字架，横轴是消费能力（大众消费者、高端用户），纵轴是移动性（台式机、便携机），要求每个象限只能填充一个计算机。苹果是个有宗教情怀的公司，至少在一路冲顶的过程中。这个十字架就是产品开发的宗教。截至2015年，苹果基本上是背着这个十字架开发产品。如图1-1所示。比如，iPhone主要有5S（高端）和5C（低端），iPad有iPad和iPad Mini，笔记本有Mac Pro（大众型）和Mac Air（轻巧型）之分，我们看不到一长串的产品清单。

图1-1　苹果产品开发的“十字架”，以计算机为例

简单的产品线成为苹果简约风格的一部分，也是其精品战略的核心，为供应链的规模效益奠定了基础。与之相反，众多的本土企业产品线泛滥，复杂度大增，注定成本高昂，失去市场竞争力，就如下面案例中的汉王科技。

[1] Dell:Apple should close shop,news.cnet.com,Jai Singh,October 16,1997.

[2] Apple market share sinks again,www.cnet.com,Michael Kanellos,December 11,1997.

案例　从汉王和苹果说产品的复杂度 [1]

《哈佛商业评论》2012年第4期上有一篇文章，讲如何让消费者容易地做出购买决定，其结论是尽可能地简化、简化、再简化：简化降低了消费者获得产品信息的难度，简化降低了他们验证信息的难度，并让他们很容易地权衡对比，做出最终购买的决定。

产品型号太多不但增加了客户的决策难度，也增加了销售、生产、供应和售后服务链条上每个环节的难度，降低了运营效率的同时增加了单位成本。复杂度大增，尤其是产品大众化，成本压力大增时，是摆在每一个公司面前的一道坎。过去了，可保几年平安；过不去的，折戟沙场，成为历史。

有多少次，你面对众多的产品型号，不知选择哪个是好。汉王科技可以说是个典型的例子。我们到汉王科技的网站上，看看它的电纸书系列，有37种型号，仅商务系列就有23种。如果你是个忙碌的职业经理人，只有5分钟的时间，你能很快决定买哪个型号吗？你能弄清N618火星和N618A火星的区别吗？那N510精华和N510上上呢？N518A、N518政务版、N518畅想至尊版、N518精华版，你知道哪个是哪个吗？我当时想给女儿买一个电纸书学中文，到网上花了大约10分钟，不知道买什么，最后只好放弃。后来给汉王做培训，跟他们开玩笑，说想为汉王增加点营业收入还真困难。一位经理偷偷地说，你这算什么，有个小姑娘到汉王的旗舰店，半个小时也搞不清买什么，哭着走了。

汉王的37种电纸书：你知道买哪一款吗

①1英寸=0.0254米。

资料来源：汉王官方网站。

在本土企业中，汉王是不多见的拥有自己知识产权的公司，也是中关村那么多科技公司中硕果仅存的几个之一。就如楚霸王的八百江东子弟，能经历这么多年的风浪而不倒，汉王的经历让人肃然起敬。但是，它们在产品管理 上让人击节叹息，可以说是众多有产品设计 ，没有产品管理 的公司中的代表。这么多的产品型号，成了消费者的噩梦，自然也是汉王的噩梦。试想，37种型号的电纸书，销售能预测对的概率有多高？生产能生产对的概率呢？那采购能备对料的可能呢？整个供应链，各个环节都能做对的概率基本为零。结果呢，短缺的短缺，积压的积压，一面是消费者要的它们没有，另一面是消费者不要的它们压着一大堆。电子产品跌价这么快，仅显示屏等库存折旧就是一笔大费用，这从一个侧面反映了高复杂度带来的高成本。

身为当年IPO的股王，汉王身处困境，表面上是因为苹果的iPad和智能手机的冲击，深层次也是因为深陷自己制造的复杂度，而不能自拔。汉王于是陷入了“增长陷阱”，连年亏本，股价也从高峰期的165多元一度下跌到10元不到。

看完了汉王，再看苹果。当iPad 3刚面世时，我登录苹果网站，只看到两种选项：黑色和白色。3岁的孩子都会选择。下一步是三个选项：16GB、32GB和64GB。我当时不清楚这是CPU还是内存，但没关系，我不是技术潮人，市面上的电子产品，不管配置如何，都能满足我的需求。不过我可认识美元符号：16GB是499美元，32GB是599美元，64GB是699美元，一看就知道这是在考验我们钱包的深浅，这个选择题也容易。iPad到手了，我那两岁多的儿子爱不释手，几天时间就玩得烂熟，几秒钟就能找到“愤怒的小鸟”，一门心思地玩起游戏来。

苹果的iPad 3

资料来源：苹果官方网站。

苹果的这一切，可以用两个字来总结：简单。对消费者简单，因为他们用不着对着那么多型号伤脑筋，不知该买哪个；对生产者简单，因为除去外壳的颜色和存储空间的大小，其实就是一种配置；对采购简单，那么大的量，谁都可以谈个好价钱。产品简单，供应链就简单：富士康好生产，下级供应商也好准备零部件，供应链的成本好控制。据说iPad的成本之低，没有第二个公司能够匹敌。售价最高，成本最低，苹果成为全球市值最高的公司，也就不难理解了。

[1] 刘宝红．从汉王和苹果说产品的复杂度[J]．世界经理人，2012（7）．

复杂度为善意目标而产生，是由专家创造的

仔细探究，不管是设计还是营销，没有人会说，让我们整出几十种产品型号来，自己把自己整糊涂了。复杂度跟企业里的任何事物一样，都有其产生的理性原因 。如图1-2所示。

图1-2　复杂度是如何来的

差异化战略首当其冲。 产品设计人员常说，要差异化，要大规模定制，就得与众不同；要与众不同，就得设计出不同的产品；要设计出不同的产品，就得用不同的材料和零件。这看上去有什么不对呢？把 差异化与复杂度等同，其实是一大误区 ，看一下那些大厨就知道了。一流的大厨用最基本的食材，却能烹制出精美的饭菜；二流的大厨则更依赖于山珍海味。再看国画，一张宣纸，一支画笔，一摊墨，就能创造出千变万化的艺术佳品。一流的中医靠常用的药材，就能手到病除；而鲁迅小说中的庸医呢，则要用成对的蟋蟀做药引子，而且必须是原配的（没听说过蟋蟀世界有一夫一妻制，这个“原配”可上哪儿去找呢）。

对于本土企业来说，市场日趋饱和，要维持高速发展，就不得不向全国和全球扩张 ，进入小众市场。这不但使得产品线越来越长，型号越来越多，产品配置越来越复杂，而且让供应链日趋复杂，SKU [1] 的数量激增，导致供应链复杂度大增，运营成本居高不下，规模效益递减。比如在服装行业，主要的品牌商这些年在全国开店，供应链运营的复杂度大增，从门店到品牌商再到供应商，层层库存高企，以至于网上有人开玩笑说，3年不生产，库存也卖不完。但库存里有的消费者不要，消费者要的库存中又没有。这就是麻烦。

这些年，本土企业成长迅速，很多企业现金充裕。资金充裕，机会多多，企业就容易跨入众多领域，正是应了“决定做什么容易，决定不做什么难” 。但跨行太多，企业的注意力太分散，容易形成行行都进入，行行都不精的局面。跨界之风甚嚣尘上，似乎成为企业多样化经营的理论基础。但是，这并不能掩盖本土企业过于多元化的问题。或者说，在经济快速发展阶段，跨界经营或许有一定的道理，因为市场尚未成熟和饱和，不同行业在资产投资回报率上会有所不同。但是，一旦经济发展到一定阶段，黄金增长期过了，聚焦主业才是正道。就如在美国，麦当劳以卖汉堡为主，而不生产糖水，那是可口可乐和百事可乐的生意。你说麦当劳是没有资金吗？不是。从烤汉堡到灌装糖水，看上去连跨界都不算。但麦当劳就是不生产糖水，可口可乐就是不卖汉堡，其后的根本原因就是市场经济的基本原则：专业分工。这种聚焦主业的战略可不仅仅是理论，而是多年市场经济下，许多企业吃了苦头后才学到的。

产品线泛滥的祸根，还有个常见的根源，就是没有约束的创新 ，不仅包括设计人员的创新，也包括营销人员整出的新点子，因为他们影响设计。或许有人说，约束种种，那还怎样创新？其实不依规矩，不成方圆：约束和创新是相辅相成、结伴而行的——任何自由都是戴着脚镣在跳舞，没有约束的自由难以持久 。拿英特尔来说，芯片生产是高科技的代名词，也是创新的代名词，但它有严酷的“严格拷贝”政策，即任何关键的工艺、工序、设备、材料，没有经过严格的验证和批准，绝对禁止投产，否则对产品良率的影响，谁也不能估计。没人否认，英特尔是技术驱动，典型的创新性公司，不过其创新是遵循一定规则和约束的创新。

没有约束的创新，如果发生在落后竞争对手而急于赶超时，往往就意味着灾难，就如前文说到的摩托罗拉，当年为了急于夺回失去的市场，一股脑整出60多种手机。不光是产品型号多，零部件的通用性也很差，例如仅电池就有100多种。“市面上的每种（摩托罗拉）手机都有一种不同的电池。电池的复杂度简直是不可思议……仅库存一项就要了我们的命”，摩托罗拉前副总裁特蕾莎·梅提如是说。

所有这些，其后面的逻辑就是以复杂对复杂 ：需求的复杂度很高，那好，让我们整出复杂的供应来对付。复杂的需求，加上复杂的供应，规模效益就丧失殆尽，注定成本做不下来。其根本原因还是能力不足 ：越是有能力的公司，越是走精品路线，就如苹果；越是没能力的公司，越容易走“多子多福”的路线，开发出一堆的二流产品，希望中间有一个成为精品。这就如同越是经济不发达的地方，生的孩子越多；越是经济条件不好的人，生的孩子也越多，他们生了孩子，没有能力教育抚养，就只能寄希望于多生几个，有一个能够成才。而在大城市的白领阶层，即使让放开生，他们又会生几个呢？

[1] SKU是stock keeping unit的缩写，是产品和地点的组合。比如一个产品，在30个不同的地方存储或销售，就构成30个SKU。

小贴士　产品复杂度的三个层次

产品的复杂度有三个层次：产品线、产品型号和零部件 （见图1-3）。产品线是指一群相关的产品，这类产品可能功能相似，销售给同一顾客群，经过相同的销售途径，或者在同一价格范围内。 [1] 产品型号是针对特定产品的细分，比如同一手机有不同的机壳颜色，同一服饰有大号（L）、中号（M）、小号（S），以及进一步延伸的特大号（XL）、特特大号（XXL）等。零部件是特定产品、特定型号的组成，比如是用标准件还是定制件，用老的零部件还是设计新的零部件等。

图1-3　产品复杂度的三个层次

在本书中，为了行文方便，产品线、产品型号和零部件的复杂度统称为产品复杂度，但我们理解，不同复杂度的责任人也有所不同。比如，产品线决策主要来自公司的高层管理，产品型号更多地由产品管理决定，而零部件主要归产品设计负责。当然，这些决策虽然层次不同，却都离不开营销的需求输入，因为营销代表市场与客户的需求。

在本书中，产品设计与产品管理的界限有时不是分得很清楚。我们知道，这两个职能的具体分工不同：产品管理 是按照管理对象划分的，与客户管理、供应商管理等平行，它围绕产品，制定产品战略，负责产品开发、导入、量产和下市等整个生命周期；产品设计 是按照职能划分的，它与营销、供应链等其他职能一道，支持和实现产品管理的目标。在本书中，产品设计和产品管理有时被笼统地称为“设计”，这主要是为了行文方便，特此一并说明。

人们在整出那么多产品和型号的时候，很少想到产品型号泛滥的危害。不过设计心存侥幸：倘若有一种产品一炮打响，就可一俊遮百丑。对于销售来说，产品线长，就如“孩子多了好打架”，能够满足市场上的每一种需求，何乐而不为呢？即使万一不成功，又不是自己的部门来买单——谁听说过因为特多的呆滞库存，公司让营销或设计卷铺盖走人？成功了，是营销和设计的功劳；失败了，算是交了学费，被责怪的向来都是市场：市场变化太快，计划跟不上变化。市场不会说话，不会为自己辩护，但知道拿脚投票，一走了之。

[1] 见百度百科的“产品线”条目，http://baike.baidu.com.

小贴士　产品开发不能指望“多子多福”

指望众多的产品中有一个走红，与以前人们“多子多福”的想法别无二致。“多子多福”历来就是个伪命题。相信这种情况大家都熟悉：一家有三个儿子，父母老了，老大（或者老大媳妇）的逻辑是“天下的老人都偏袒小的”，既然爸妈一直偏着小的，养老自然归老二、老三；老二两口子想，大哥是长子，自然应该承担更多责任，即使老大不养，爸妈也该跟着最小的；老三两口子当然也有理，老大老二不养，凭啥该我们养？又不光是我们的爹娘！结果就是上演一出《墙头记》，老两口没人要。倒是一些只生一个儿子的家庭，从小就教育儿子以后爸妈就靠他了，优生优育，反倒是老有所靠。

为什么多子不多福？道理很简单：如果你没有能力把一个孩子养好、教育好，你把三个孩子养好、教育好的概率有多高？产品开发也是同理。“伤其十指不如断其一指”，就像北京的一个科技公司，一年只有几个亿的营业额，研发部没几个人，但仅开发项目就有成百个，有限的研发资源摊得那么薄，结果各个产品都做成了半路货，营收持续低迷，成本却上去了，在“增长陷阱”里越陷越深。

市场竞争，很少是以多胜少，向来是赢者通吃 。不信，看看手机市场，在2011年，苹果的iPhone就那么几种型号，只占全球市场份额的8.8%，却攫取了全球手机市场利润的73%。剩下的27%中，三星占了26%，HTC基本持平，其余的那些大牌，至少几百种机型，都在赔本赚吆喝（见图1-4）。这道理想必大多数人都懂，但在“孩子多了好打架”的侥幸心理作用下，聪明人就会做傻事，继续整出一个又一个的产品型号来。

图1-4　手机市场利润分配（8家主要生产商）

资料来源：www.asymco.com.

在网上看到一篇文章，说某电信公司的董事长批评一些手机厂家：整出那么多种手机，让人连名字都搞不懂。文章说，苹果的iPhone品种多简单，因为人家是高端市场；国内那些厂商主攻中低端市场，就得整更多的型号。这其实大错特错。品种多样化向来是高端市场的代名词，富人比穷人更注重定制；这些低端机，其实是用不着整出那么多型号来的。不管如何，企业做傻事也就罢了；主导舆论的知识人，其实大可不必随声附和，为产品的复杂度辩护。

不过再想想，为什么以前人们习惯于“多子多福”，现在即使是没有计划生育，人们也不会生一大堆？这里的根本原因是人们的能力：以前条件艰苦，孩子养育不易，一生下来就只能听天由命，只能靠多生几个，希望有一个能够成器；现在条件好了，生一个就能成才的概率大增，人们自然就不用生一堆，即使在美国没有计划生育，华人大多就生一两个孩子。这也能解释为什么经济越发达，平均生的孩子就越少；越是经济落后的国家，生的孩子就越多。

产品开发也是如此。在企业里，组织行为最终都会回归理性。也就是说，企业做什么，不做什么，怎么做，都有其深刻的、理性的原因，与其能力密切相关。产品开发上的“多子多福”，根本原因是产品开发能力不足，以及产品管理粗放 ，没法确保开发一个就成功一个，于是只能靠数量来弥补，希望众多的产品中总有一个能够成功。结果你是知道的。

不管复杂度是怎么产生的，都有两个共同的特点，这也让复杂度难以控制。

第一，复杂度是善意整出来的。 没有一个工程师会说公司赚钱了，让我设计出一堆稀奇古怪的产品来，把公司的钱花完，自己好到别的地方高就；也没有一个做运营的，说把组织、流程搞得复杂得做不了事，把公司整破产，大家都散伙儿。不管是多复杂的产品、多复杂的流程和规章制度，都是出于某种善意而开发和制定的，比如满足细分市场的需求，增加营收，满足现有客户的延伸需求等。

第二，复杂度是专家整出来的。 比如，复杂的产品是工程师设计出来的，会计和财务整不出来；一套又一套的规章制度是人事、财务整出来的，工程师是外行，自然整不出来。一个又一个的供应商是采购纳入的，不是销售能够做到的；那些杂七杂八的订单，自然是销售拿下的，生产部门没那个能力。既然这些复杂度是由专家整出来的，又是出于善意目的，所以就很难识别，也很难管理。

另外，复杂度是个“双头怪”，高层管理和执行层面都在制造复杂度 （见图1-5）。就产品来说，高层管理做战略层面的决策，决定产品的种类、型号，往往造成大量复杂度高、销量低的产品；执行层面呢，工程师影响设计的标准化、零件的重复应用，以及零部件是否可以延迟，造成过多的非标件和太复杂的子模块等。就组织和流程而言，高层管理在公司层面，基层管理在操作层面制定各种规章制度，操作人员也在诠释制度和流程——他们以各自的方式增加了复杂度。

图1-5　复杂度是个双头怪

正因为复杂度是专家制造的，也是为善意的目标制造的，而且人人有份，所以复杂度的控制主要得依赖各职能的自我约束 。而自我约束要靠合理的绩效考核 ——指标驱动人的行为，复杂度大增的背后，往往是不合理的绩效考核在作祟。

比如有一个消费品公司，设计人员的考核标准是出图的数量。这难怪零部件的重复利用率低，设计人员每次都是在原来设计的基础上，稍作修改，这就成了一张新图纸，后面自然跟着一个新料号。有的公司以导入新供应商的数量来考核采购，这就难怪供应商的数量得不到控制，采购额越来越分散，规模效益丧失，供应绩效也得不到保证。至于拿新客户的数量来考核销售，则是通行的实践，太多的不盈利小客户就这样进入公司，导致需求端的复杂度大增。这些都从根本上增加了复杂度，以及随之而来的成本，公司规模越大，副作用越明显。

再比如有个千亿级的企业，原来集中度比较高，这几年为了快速响应市场需求，就走集中和分散共存的混合组织模式，每个事业部都建立了自己的采购与供应链职能（分散），但系统、流程和制度由总部负责（集中）。从绩效考核的角度看，总部对过程 （系统、流程）负责，事业部对结果 负责。在这种考核机制下，为了确保不出问题，总部就把流程、系统做得非常“完善”。在企业做过事的人都知道，“完善”是复杂度高的代名词：流程和系统把凡是可能出现的问题都想到了，结果也就复杂到谁都没法执行了。老总的初衷是让职能下沉到事业部，更加接近业务，却没想到制造出了另一个大怪物，导致下面用大量时间用来对付繁杂的系统和流程，响应速度大打折扣。

同样是这个企业，当年采取集中采购和供应的时候，为什么就不存在流程、系统繁杂得做不了事的问题呢？根源还是绩效考核 ：总部既对业务负责，也对流程负责时，就会两害相权取其轻，更好地平衡过程与结果，而不会把流程与系统搞得太复杂，让自己做不了事。现在可好，流程与结果分离了，总部只对过程负责，不对结果负责，那自然就有足够大的动力，把过程做得完美无瑕，影响的又不是自己，而是事业部的人。这在过程与结果分离的情形下很常见。比如在有些公司，采购只对招投标流程负责，业务对招投标结果负责，结果就是采购把招投标流程做得很“完善”，也够复杂。但问题还是没解决：一有问题，业务的第一推脱就是我们按照流程来的，要怪就怪采购的招投标流程。解决方案，就是让一个职能既对过程负责，也对结果负责。

复杂度有好坏之分，主要是管理问题

复杂度有好坏之分。客户愿意付钱的复杂度是好的 ，这种高复杂度是竞争优势，也提高了进入门槛，要保留；客户不愿付钱的复杂度是坏的 ，这种高复杂度提高了成本，是竞争劣势，要消除。我们要做的就是在好的复杂度上盈利，在坏的复杂度上降本 。

小贴士　为什么没有“山寨飞机”：复杂度作为竞争优势

一款手机面世，没几天就有一堆的山寨版；但波音飞机都飞了几十年了，怎么就不见给谁山寨了呢？这不是因为飞机的利润不高，也不是因为飞机的技术难度高，那些飞机用的都是几十年前的老技术；而是因为飞机太复杂，比如波音747有600多万个零件，后面的供应链异常复杂：你可以“山寨”出一个简单的产品，但很难“山寨”出一个复杂的供应链来。

一架飞机动辄成百万个零件，需要几年甚至十几年的开发时间，几十亿、成百亿美元的研发经费，成千上万个工程师通力协作，成千上万个供应商全力配合，遍布全球的供应链，从研发到生产再到交付，可以用两个字来形容：复杂。正是因为复杂，全球有能力制造大型商用飞机的只有波音和空客两家。在这里，高复杂度成为竞争优势：它提高了准入门槛，限制了竞争对手，波音和空客有能力管理这样的复杂度，所以复杂度成为它们的竞争优势 。

波音747是个高复杂度的代表

高复杂度是小批量、多品种行业的共性。这些行业是美国作为制造大国的支柱。因为复杂，这些行业很难外包到低成本地区；因为复杂，低成本国家的竞争对手也很难进入。直到2011年，世界第一制造大国一直是美国（注意：不是中国，尽管放眼望去，美国商场里到处都是来自中国的产品），依靠的就是高复杂度的小批量行业。可以说小批量行业是美国制造的象征。美国领先的小批量行业不一定是技术密集，但一定是管理密集 。它们的优势表面上看是技术，其实是对复杂供应链的管控，以及对各种资源的整合能力。单纯的高科技很难维持竞争优势，高科技加上复杂的供应链才有持久的竞争优势 。

在过去的十多年里，我一直在硅谷，就职于高科技、高复杂度的制造行业，深切体会到美国企业在整合全球资源，管理全球供应链上的卓越能力。对于本土企业来说，要说差距，技术差距其实越来越小。在过去20多年里，中国的研发投入占GDP的比例逐年上升，差不多翻了两番。同一时段，GDP总量也翻了好几番。在巨额的研发投入下，我们在技术上与北美竞争对手的差距一直在缩小，真正的差距是管理能力，即对整个供应链的整合与管控能力 。比如波音787（“梦想客机”）中，波音把子系统、子模块分包给成百个一级供应商，由一级供应商负责研发、制造，以及管理下级供应链。整个供应链的6000多名工程师在全球各地24小时运转，把数百万个零件开发、制造、组装起来，管理难度高得难以想象。这么复杂的供应链，波音磕磕绊绊能做到，虽然有8次延误，波音787最终还是开发成功。我们还没能证明可以做到这点，至少在商用大飞机C919正式开始商业运营之前。

复杂度表面上是个技术问题，其实是个管理问题 ，即对快速扩张、业务多元化带来的高复杂度管控不到位，随着营收增长停滞不前，复杂度导致的各种成本就浮出水面。不在复杂度控制上下功夫，只能让问题掩盖得更久，也更难解决。所以，对于陷入困境的本土企业来说，与其在技术上找差距，不如在管理上找出路。

这在大众商品，产品同质化严重的时候尤其如此。过高的复杂度使得产品的成本居高不下，但市场竞争又让价格上不去，公司的盈利空间就会一再被挤压。比如摩托罗拉一度有60多种型号的手机，不同的型号很少共用电池，造成100多种的手机电池，给库存管理、采购等带来极大的复杂度。外观设计多样化有一定的道理，因为消费者可能喜欢不同的样式，100多种电池则纯属多余，买手机时谁会在意里面的电池是什么形状和颜色？

恶果是，当手机成为大众商品后，成本压力加重，这么多种电池的弊端就很明显。在供应商端，采购额分散，议价能力就小；在生产、分销渠道，这么多的品种增加了库存单元，降低了库存周转率。在一款手机只能流行几个月的市场下，相应的配套电池要么供货不及（因为大家都买某个型号的手机），要么积压太多（手机款式不流行了，配套电池自然就滞销），不管是断货成本还是积压成本都很高，成了供应链的噩梦。

这100多种电池是如何来的，很难追究，因为这不是一朝一夕发生的。但有一点可以肯定：这是一帮设计人员整出来的。这让问题看上去是个技术问题，其实背后是个管理问题 ：基本的标准化管理的欠缺。这也是一些技术导向公司的通病：没有约束的创新——为了速度和创新而牺牲标准化，以及伴随标准化的规模优势。有些公司为了创新而故意制造竞争气氛，比如由两个或多个小组开发同样的产品，这些小组之间注定互不通气，零部件的通用性注定不高。这是典型的管理决策 ，风险是以增加产品的复杂度为代价。

对这100多种手机电池，摩托罗拉也尝试着标准化，甚至成立公司层面的手机委员会，负责人就是后来的首席采购官特蕾莎·梅提。但是手机的生命周期太短，标准化过程又太长，等到标准化好了，这款手机也下市了，最后只能作罢，而把注意力放在新产品开发上：所有的新手机，都只能从5个标准电池中选一个。 [1] 这也是复杂度的另一个原则：复杂度控制得以预防为主，就如计划生育，一旦孩子生下来了，再计划生育就来不及了。 对于管理层来说，事前管理是复杂度控制的关键；对于产品设计来说，这是“收口子”，以有限对无限，以不变应万变，即以有限的选择对付无限的需求。

[1] 刘宝红．采购与供应链管理：一个实践者的角度[M]．2版．北京：机械工业出版社，2015．

价格由市场决定，成本由复杂度决定

假定一个公司只生产一种茶杯、一种型号、一种颜色，那意味着只有一个预测，只有一个生产、采购和销售计划，这时候茶杯的单位成本为1元。现在为了多样化，公司决定生产四种茶杯、六种型号、八种颜色，那意味着有192个预测（4×6×8=192），192个库存、生产和采购计划。茶杯的单位成本还会是1元吗？如果再加上20个销售点呢？

我在培训中经常举这个例子。大家的答案历来都很一致：这单位成本要比1元高。为什么？因为颜色样式多了，供应商的供货成本会提高。我说都老客户了，供应商不管什么颜色和式样，原材料都给一样的价。学员又会说，因为颜色样式多了，生产成本上升了。我说这也没有：设备加工的时间并没变化。有的学员说那机器换模次数多了，成本就高了。我的答复是公司并没有因此多雇工人，多建生产线啊。有的学员说，颜色样式多了，管理成本高了啊。我的答复是公司并没有多雇管理人员啊。虽说采购、物流、仓储、配送的复杂度会更高，但同理，公司并没有因此而多雇人，多增添设施啊。同样的人、同样的设施，生产一种产品是生产，生产多种产品也是生产，“放一只羊是放，放一群羊也是放”，品种越多，我们的规模效益不是越明显嘛！

但是大家的直觉没有错，这单位成本会比1元高。不过传统的会计反映不出来 。在传统会计里，产品的直接成本是材料和人工的成本，间接成本、管理费用等都按一定比例平摊，而比例与产品的品种和批量没有关系。所以，除非你用ABC作业成本法，传统的会计没法反映复杂度带来的成本。没法量化的就没法管理 ，这就注定了复杂度问题人人皆知，但谁都拿它没办法，因为没法度量，就如跟空气对打。

相反，传统的会计系统还误导决策。比如，有个公司苦于批量越来越小，复杂度越来越高。我们细究后，发现他们产品的单位成本与批量无关（这也是很多公司的共同问题）。对小批量的单子，销售报给客户的单价虽然会稍高，但还远不足以抵消小批量带来的成本。但是，这样的小单子在系统里却显示更高的毛利，从某种程度上鼓励销售接小批量的单子，因为销售的提成与毛利挂钩。如果单位成本能准确反映批量的话，毛利就会更准确地反映这些小单子的价值，因为很可能小单子的额外报价没法抵消真正的成本。

从经济学的角度来看，单位成本由两个因素驱动：批量和品种。批量越大，单位成本越低；品种越多，单位成本越高 。如图1-6所示。波士顿咨询集团有组经验值，那就是批量翻倍，单位成本下降15%~25%；而品种翻倍，单位成本上升20%~35%。 [1] 对于企业来说，最简单的莫过于只生产一种产品，该产品只有一个零件，后端只跟着一个供应商，前端只有一个客户。这样从成本的角度来说最低，但这样的公司不存在。你也不能走另一个极端，生产N多个产品，每个产品都有N多个非标件，后面跟着N多个供应商。每个企业都得在批量和品种上不断平衡。

图1-6　单位成本是由批量和品种驱动的

资料来源：Stalk和Hout，Competing Against Time，Free Press，1992.

对于企业来说，尤其是在那些产品同质化严重，产品差异化很小的行业，价格由市场决定，成本由复杂度决定，那些复杂度高的公司注定难以生存， 就如硅谷的中餐馆。

[1] Competing Against Time:How Time-Based Competition is Reshaping Global Markets,George Stalk and Thomas Hout,Free Press,1992.

小贴士　为什么硅谷的中餐馆大都难长久

熟悉硅谷的人都知道，硅谷的中餐馆多得是。这些中餐馆，鲜有例外，都很便宜，菜量又大。便宜没好货，物美价廉从来就是个笑话，在美国尤其如此。所以你就能想象这些中餐馆有多难吃。我在硅谷十多年，除了一次又一次验证难吃外，还总结出一个有趣的规律，就是一个中餐馆开张了，你半年后再去，往往就换了新主人。为什么呢？看看它们的菜单就知道了。

我家附近的一个小餐馆，店面小小的，能坐三四十号人，两三个厨师，两三个跑堂。你看它们的菜单，什么菜都能做：川菜、湘菜、东北菜、江浙菜、本帮菜，还有豆浆、油条和炝饼，能数清的就有246种菜。鸡鸭鱼肉，山上跑的，水里游的，圈里养的，都能加工成菜。但想想看，菜种这么多，原材料这么杂，备料该有多复杂，规模经济注定没有，成本注定做不低。

品种那么多，就不可能做便宜

再看看价格。“120余种特色家常小炒，任选三样，18美元”。这虽说是小炒，可不像上海街头那些拳头大的小碟子；这儿的小炒可是一大盘子，大腹便便的美国人一顿都够吃了。18美元，就是100元（人民币）的样子，在国内能吃点什么呢？何况在硅谷这种寸土寸金，最低工资12美元/小时的地方。但没办法，价格是市场决定的 。中餐馆进入门槛低，有很多人都在做，价格就注定做不上去。

成本由复杂度决定，价格由市场决定 ，中餐馆亏本就不难理解了。开张后第一个月亏本，老板想，这是新生意，学习的代价；第二个月亏本，老板想，这还是学习过程；等第三个月还亏本后，老板的决心就开始动摇了：是不是入错了行？连续亏到第四个月的时候，老板已经熬不住了，准备转手，就在当地中文报纸上打广告，“吉店出让，好地段，好生意”。再过一两个月，你再去吃饭时，发现店里坐着个新老板。

老板换了，店名改了，但菜单、大厨、跑堂照旧。人人总觉得自己是高于平均水平的，新老板自然也不例外，相信自己的能力肯定比前任强，肯定能赚钱。这就注定再过半年去，看到的又是一位新老板。

硅谷这样的小餐馆多得是。入行门槛低，人人都能经营，餐饮业属于典型的充分竞争市场。菜单都那么长，价格都那么低，所以赚钱的少，亏本的多。那钱都让谁赚了？那些专业经营的小而美。我住在硅谷的最北边，离家不远有一个叫“三好拉面”的小店，专做西安风味的拉面，只有八九种，外加几种小凉菜，但做得很地道、很精致，不管刮风下雨，门口总是排着长长的队，经常有苹果公司的工程师，不远几十公里开车过来，拖家带口，就是为了吃碗小店的酸辣臊子面。

产品的复杂度会带来组织和流程的复杂度 。产品越复杂，就得越复杂的组织和流程来支持；组织和流程越复杂，速度就越做不上去，成本就越做不下来（见图1-7），就如下面这个高科技企业面临的问题。这个企业有独到的技术，经历了一段爆炸式成长，一度成为中小板块的IPO股王。但是，该企业的产品复杂度失控，在产品线层面有众多的产品，比如小小的研发部一度有100个新项目在推进；同一产品的型号众多，非标件众多，零件共用比例低。品种杂、型号多，销售预测准确度就低；批量小、非标件多，采购成本就难控制；产品多、型号多，生产线频繁换线，产能规划也就困难重重。

图1-7　产品的复杂度带来组织和流程的复杂度，从而驱动成本上升

这是个新兴公司，创始人班子还在，虽说公司不大，但“大企业病”不轻：山头林立，分工不清，出了问题互相推诿，结果是谁有需要谁来解决；事情人为干预多，但又议而不决，什么事都难以推进。组织复杂，流程就注定不会简单：每个部门、每个人都想把自己设计到流程里，处处审批，处处“把关”，弄得一帮干活的人无所适从；政策很多，流程很复杂，但出现问题没有章法可依。流程不通畅，信息系统就注定问题多多。员工一边与复杂的流程做斗争，一边与杂七杂八的系统做斗争。ERP和Excel交替使用，勉强把活儿干了，但系统里的数据一天比一天不准确，到头来谁也不敢信，不敢用。信息不准确，就用更多的审批来解决，流程的效率就更低。这个公司就成了高复杂度的受害者，连年亏损，至今还不见起色。

产品的复杂度控制：你不能只怪客户

在为产品的复杂度辩护时，不管是设计还是销售，第一个抬出来的挡箭牌就是客户的多样化需求。是的，我们所做的一切，最后都会或多或少与客户的需求挂钩。不过这里我想说的是，同样的客户群，同样的需求，为什么有些公司的产品标准化程度就是比竞争对手的高？这说明，在复杂度控制方面，虽然有不可控因素，企业还是能够有所作为，我们不能只把责任往客户头上推。

举个很简单的例子：螺丝钉。不管你到哪个公司，问有多少种螺丝钉，答案都是几十、几百乃至几千种。是不是客户要这么多种的螺丝钉？答案当然是：不。那这么多的螺丝钉怎么来的？火星人都知道：开发人员设计出来的呗。

没有一个客户要求设计那么多种螺丝钉

当然，有人会说，5分钱一个的螺丝钉，就算复杂，又有什么大不了的呢？你还真不要小看螺丝钉，这里讲几个我亲身经历的故事，你就知道为什么大公司里没小事 ，任何东西都可能要了我们的命。

先说一个小公司，几亿的营收。我在培训中讲到复杂度控制，采购就开始诉苦，说非标件太多。旁边主管设计的老总开始反击，说那是客户要求的，是为了满足客户需求。采购经理挺激动，就问，那几百种螺丝钉是哪里来的？难道客户点名要那么多？设计老总就王顾左右而言他。是啊，这么多种螺丝钉，规格太多，数量太大，让供应商做寄售，人家都不干。

还有一个公司，也是数亿规模的营收，主营产品是大型设备。一提到螺丝钉，负责生产的副总就来气：装配设备时用上百种螺丝钉，有些螺钉难以区分，常会领错螺钉规格，重新去换，一折腾就大半天，这还算好。万一没发现，安到产品上，产品发给客户，没用几天，螺丝就松了，掉到地板的夹缝里，再也找不着了，几百万一台的设备就死在那儿了。客户打电话来，说你们连颗螺丝钉都上不好吗！

这都是小公司，再说个大公司。深圳有个百亿级的家电生产商，这些年的人工费年年攀升，这个公司就想引入机器人，搞自动化，但困难重重。你知道一*麻大**烦是什么吗？螺丝钉！这个公司有几百种螺丝钉，这地球上就是找不到一只机械手能够对付那么多种的螺丝钉。

螺丝钉是用来连接不同的部件的，这也反映了其他部件的标准化设计水平：部件越是设计得不标准，螺丝钉也就越可能不标准；越是设计水平低，需要的螺丝钉就越多。有个公司的产品是户外灯具，有一盏灯上竟然有54个螺丝钉，11种规格。你能想象整体设计水平是什么样的。

当然，对螺丝钉，供应链作为“局外人”，知道的只能算是九牛之一毛，也用不着继续猜测下去。但不管怎么样，这都是设计作的孽，解决方案还得从设计上找，通过推动通用化、模块化和标准化 来预防。这些主要是技术手段，我不是设计专家，大家可以参照专门的书籍，在此不予详述。

这里我想强调的是，如同企业里的任何系统性问题，复杂度的后面总会看到绩效考核 的影子。比如前文说过的那个消费品公司，设计人员的一大考核指标是出图数量。这就难怪零部件的重复利用率低，设计人员每次都是在原来设计的基础上，稍作修改，这就成了一张新图纸，后面自然跟着一个新型号，于是成了供应链的麻烦。

那么，要对付复杂度，就得*管双**齐下：一方面要采取管理手段 ，通过绩效考核来解决“愿不愿意” 的问题；另一方面要采取技术手段 ，通过导入基本的通用化、模块化和标准化来解决“能不能够” 的问题。有了意愿，有了能力，产品的复杂度才能真正得到控制，从而降低由复杂度驱动的成本。

如同大多企业问题，复杂度泛滥表面原因是没有能力，根源往往是不愿意解决。 比如一提到产品的复杂度，不管是设计还是销售，客户的多样化需求就被抬出来做挡箭牌，这就是典型的“不愿意”，而不是“不能够”。就拿上面的螺丝钉问题来说，那么多料号，你知道，跟客户需求没有半点儿关系。设计人员整出那么多的料号，一大原因就是对螺丝钉那样的小物件，引不起设计的足够重视，他们注意到的大都是单价高、作用重要的功能件，谁会在意几分、几毛钱一个的连接件呢？你到企业里去看，那些高值的关键零配件，标准化程度反倒挺高，根本原因就是自上而下有很多双眼睛盯着，大家有意愿做好。不是每个人都意识到，螺丝钉虽然货值小，却是影响可制造性的关键因素之一，对供应链的影响不可忽视。不信，到生产线上去看看，那一双双忙碌的手，有多少时间是在对付一颗颗的螺丝钉就知道了。

另外，受困于供应和客户的种种限制，关键零部件的优化往往非常有限。企业真正能做的，往往是看上去次要、低值、技术含量低的零部件。而这些往往又入不了设计的法眼。结果呢，想优化的没有能力优化（比如关键零部件），有能力优化的又没有意愿优化（比如低值非关键件），剩下的就只有谈判降价，把问题推到合作伙伴那里，在谈判降价的单行道上一路走到天黑。

一旦认识到重要性，愿意解决，解决方案其实并不难：人们知道怎么去标准化500元一个的显示屏，当然也知道怎么对付5分钱一只的螺丝钉。最直观的莫过于按照常用规格，罗列常用螺丝钉的清单，让设计人员在这个清单上选。在有些公司，这项任务由设计来完成；在另一些公司，这活儿归采购：设计螺丝钉的工程师很多，但最终都归到有限的几位采购人员那里，采购成为共同的交集，对螺丝钉最了解。由哪个职能负责，当然也取决于产品的特性。我这里想说的是，在很多情况下，由哪个职能负责标准化并不最重要，重要的是有一个职能为这件事负责，即愿意 去干这件事。企业里的事，只要你愿意干，投入资源，总能做得更好，至少比以前好。

从深层次讲，这里的关键是认识到“收口子” 的重要性，愿意以有限的选择对付无限的需求。动不动把产品的复杂度往客户和消费者头上推，往往是以无限对无限的信徒——因为有无限的需求，所以得有无限的供应来匹配，貌似理性，其实让企业陷入复杂度大增的泥坑。管理越是粗放，越是没有核心竞争力的企业，越容易犯这样的错误。拿服装鞋帽行业为例，做得好的企业知道收口子，比如限定基本面料的种类，迫使设计做有约束的创新，这样从供应链的角度，企业可以在面料层次备库存，一旦出现爆款，返单的响应速度就快。而做得不好的企业呢，设计人员理论上可以选择任何面料，口子是开的，面料层次的库存风险很高，就不能备料，一旦销量好，要返单，往往得从面料制造开始，响应周期多了几周乃至数月，而快时尚产品的生命周期就那么长，你就知道这些企业为什么会挣扎了。

把产品的复杂度往客户头上推，其实也是因为没有意识到，或者不愿正视客户的需求管理 。客户是上帝，走到极端就是客户要什么就给什么，这些人并没有意识到，客户想要的并不等同于真正需要的。这些人没有认识到，客户之所以是客户，是因为他们钱多、人“傻”。如果钱多、人不“傻”的话，他们自己就能满足自己的需求，哪有我们的生意做？但正因为“傻”，所以往往不知道自己的真正需求。作为供应商，我们钱少，但人聪明。你现在知道，这个世界是多么的公平。作为营销，接订单重要，更重要的是管理客户需求，要做的就是发挥我们的聪明才智，以及对产品的丰富知识和经验，来影响客户的需求，把需求端的口子收起来。

首先是价格差异化。这是管理客户需求简单实用的方法：你要功能X，可以；加上功能Y，也可以；再加上功能Z，当然可以（潜台词是“我们是供应商，只有客户您想不到的，没有我们做不出来的”）。当然这都不是免费的：X需要100元，Y需要30元，Z需要80元。看到了报价单，客户就会更容易回归理性，确定哪些是真正需要的，哪些只不过是可有可无的。

小贴士　戴尔是如何控制产品复杂度的

在戴尔计算机的直销模式下，消费者通过网上选定配置，戴尔按照选定的配置组装好，发送给消费者。一台计算机有那么多零部件，理论上可以有200多万种的配置。那么，戴尔是不是在生产200万种配置？当然没有。那戴尔是如何管理复杂度的呢？一个字：钱。

当一个型号刚出来的时候，戴尔会统计消费者的喜好，从众多配置中选出一两种最流行的作为基本配置，作为默认的型号推荐给消费者。消费者可以更改配置，打个极端的比方，比如有个消费者异想天开，想要个三角形的显示屏。戴尔说，当然可以（潜台词是“只有你选择不到的，没有我生产不出来的”），但需要额外收300美元。这时候消费者就会认真地考虑：我是跟这300美元过不去呢，还是非得要这个三角形的显示屏？

这里的逻辑是如果能卖成钱的话，复杂度是个好东西。或者说，客户愿意付钱的是好复杂度，客户不愿意付钱的是坏复杂度。要在好的复杂度上盈利，在坏的复杂度上降本。价格差异化策略就是把客户往这个逻辑上引导。

与价格差异化类似，服务水平差异化是另一种管理需求的常见方式。比如，客户要标准配置，我们有现货，明天就可发货；要定制，对不起，那得3个星期。这后面的逻辑是如果把对供应链的影响考虑进去的话，不是每一个订单都一样。

客户的差异化原理相同，也经常与价格和服务水平的差异化一起用：不是每一个客户都一样。有个企业把客户分为A、B、C三类，A类是重点客户，不管批量多小，定制化程度多高，单子一律都接，并给最好的服务；C类是最不重点的客户，批量小到一定程度，定制化程度高到一定地步，就得在价格和交期上做出相应调整。这看上去是常识，但执行起来并不容易，特别是那些快速成长起来的企业。这些企业规模大了，心态却是小企业的心态。企业小的时候，每个客户都重要，每个订单也是；但规模大了，复杂度的影响更大，如果对每一个客户的每一单生意一视同仁，势必造成复杂度大增，得不偿失。有个企业做成行业最大的两个之一了，发现客户的复杂度成了大问题，进一步分析后，发现很多客户，尤其是小客户，对企业的贡献非常有限，就开始对客户差异化处理，半年下来，成品料号的数量减少了10%，而营业额则上升了30%，盈利水平更高，生产线的产能安排和排程更加容易等虽然难以量化，但好处还是显而易见的。

除了不同方式的差异化外，这里想强调的是，管理需求不是简单的对客户说不，而是给客户更好的选择。这需要技术能力。你得更深层次地理解产品，从技术的角度来给客户更多的选择。比如，客户的技术规范太严，或者界定了不合适的材料，这需要有技术能力来解释。所以说，销售做到细处是个技术活。这就是为什么有些公司有技术销售 这个职位。商务谈判加上技术能力，销售的需求管理才可能做到位。在很多本土企业，销售是个纯文科性的职位，销售团队能力有限，很难完成从订单管理向需求管理过渡的重任。

对于众多的本土企业来说，接单的压力是如此之大，销售往往以接单为己任，而忘了客户管理是更重要的任务。引申出来，在公司能力上，要改变有销售，但没有需求管理的局面 ：仅仅接到单子还不算，更重要的是得妥善管理和引导客户需求，给后端的设计与供应链更加标准、简单、清楚的输入，从根子上把成本控制住。

产品的复杂度控制：不是所有的格子都得填

复杂度是有成本的。有些产品明知道不赚钱，为什么还要保留呢？这里有几个主要原因，有些有道理，有些只是误区。

第一，有些产品虽说不赚钱，但能够覆盖变动成本和至少部分的固定成本，让公司维持运转，养着骨干员工。不然，把人都开掉了，厂房关掉了，有了盈利的生意也没法做。

第二，有些产品刚投入市场，不赚钱，但要么是战略举措，必要的试错，要么是新产品导入，尚未达到盈亏平衡点。这类产品是公司的未来，不能把孩子与脏水一起倒掉。

第三，为了维持市场份额“填格子”。这是个大误区。有些企业为了所谓的市场份额，四面出击，覆盖太多的领域，产品线太长，产品型号太多，导致资源太分散而“伤其十指不如断其一指”，结果个个都做，个个都做不好，这是求大、求全的企业常犯的错误。

有一次我访问一个公司，这个公司的产品管理严重失控。提起那些不赚钱的型号，他们的董事长说，这个你就不懂了：我得填格子 啊。比如高中低档三种用户，大小两种屏幕，职业人士与学生，这就是12个格子。如果我不填，竞争对手就会填，言下之意是他的市场份额就受到侵蚀。我反问道，既然有些格子明知不赚钱，竞争对手来填，让他们来亏本，不是正好吗？对方无语。我能理解，在产品推出前，很难判断哪个格子能赚钱，但推出后有了经验，验证之后，就该尽快行动，该关的格子就关掉。

相对于每个格子都填，好市多（Costco）和美国西南航空是专填“大格子”的典范。

在硅谷，我很喜欢去好市多购物。这是家会员制的连锁大卖场，硕大无朋的仓库，高大的货架，宽敞的购物环境，上乘的质量，给人感觉很舒服。因为在国内尚没有，所以很多朋友不熟悉。不过没关系，沃尔玛的山姆会员店就是为与好市多竞争而成立的，在国内已经有分店。

好市多的仓库式购物环境

资料来源：Rosa Say，flickr.com/photos/rosasay.

相比于一般的大型超市，好市多主要销售常用的日用品，品种不多，选择有限，但质量好，包装量大。比如你去好市多买牙膏，只会看到一两个品牌，而不是一般超市的五六个，甚至成十个；包装也是大包装，一包成十支，买一包够用大半年的。在品种方面，大型连锁超市沃尔玛平均每个门店有14.2万种产品， [1] 而好市多平均只有4000种（见图1-8）。 [2]

图1-8　沃尔玛和好市多的平均货物种类

好市多的目标客户是中高收入阶层。这是美国经济的主力，消费能力强，总体消费量大。这些人收入较高，按道理需求更加多元化。好市多的品种少、选择少，究竟是怎么吸引这些挑剔的中高收入阶层的呢？秘密就在价格和质量上：因为品种少，批量就大，规模效益就明显，好市多就能得到更好的采购价，而且把这价格转移给消费者。同样因为品种少，好市多的产品都是精心挑选的，质量有保证，消费者买得放心。选择少，也是好事：好市多的忠实会员很多是职业人士，多利用中午吃饭和下班路上的时间来购物，选择少，省得对比，拿了就走，方便。

很明显，好市多只挖中间那块营收最大、利润最丰厚的格子。这种战略看上去跟大白话一样，用英语讲就是有点too good to be true（太好而不是真的，即“哪有这种好事”）。好市多剑走偏锋，把批量带来的好处回馈给消费者，很好地迎合了中产阶级消费者喜欢优质、实惠的特点，因而消费者的忠诚度很高。而好市多也成为美国第三大、世界第九大零售商，市值超过707亿美元（2015年12月11日）。

好市多只填大格子

无独有偶，美国的西南航空公司也采取同样的战略。与美联航等竞争对手不同，西南航空只有经济舱，切去的是航空客运中最大的一块蛋糕：经济型乘客。这些出行者喜欢实惠、干净、整齐的座位，对其他要求不高。西南航空也只提供主要城市之间的航班。除了墨西哥和加勒比海一带，它没有国际航班。

西南航空有意识地只填大格子，他们清楚地知道，这样做会失去那些一等舱、商务舱的客户，也失去小城市和国际乘客，但同样失去的还有复杂度，以及伴随复杂度而来的高成本。因为主要在大中城市间飞行，所以航班的满员率就高；因为不按编号入座，所以登机速度就快，飞机待客时间短，飞机的利用率就高；同样因为只有一种飞机（波音737），采购量就大，购买价格就低，而且运营维护容易，备件批量大，规模效益明显。这些确保了西南航空的成本最低。

跟好市多一样，西南航空把低成本的优势以低价格转移给乘客，乘客满意度在低成本航空公司中一直名列前茅（J.D.Power的调查），同样的还有西南航空的盈利：连续42年盈利，并在2014年盈利创纪录。 [3] 具有讽刺意味的是，美国航空业作为一个整体，这么多年来亏多盈少，早在几年前，就把自从怀特兄弟发明飞机以来的所有利润都亏掉了。

与好市多和西南航空专填大格子，通过控制复杂度来取得成本优势相反，也有些公司专填小格子，通过高复杂度盈利。比如在日本，有个公司专门销售那些用量很小的备品备件，价格很高。对那些大批量备件，客户不会找这个公司；但对从别的公司难以买到的小批量备件，客户来找这家公司时，做好了付个高价的心理准备。客户愿意付钱的复杂度是好复杂度 。这个公司就在复杂度上盈利。

但对于本土企业，尤其是深陷“增长陷阱”的巨无霸来说，每个格子都填，“胡子眉毛一把抓”是个大问题。这些企业的产品线就如美国人的车库：只知道往里塞，不知道往外清理——美国人喜欢冲动购物，有用没用的一股脑地买，买来了就搁在车库里，时间长了，车库都搁满了，连车都没处停了，就只有停在外面的份儿。这背后反映了有产品设计，但没有产品管理的现状 。

有产品设计，但没有产品管理，产品组合就像美国人的车库

图片来源：touristoflife.me.

对于本土企业来说，在快速发展的过程中，机会多多，决定做什么容易，很多新产品就这么导入了；决定不做什么难，效益不好的产品并没有被及时砍掉，或者根本就没有管理，任其自生自灭，蚕食企业的利润，让企业成为复杂度的牺牲品。说白了，还是以加法为主。等到我们学会做减法时，企业才会变得真正聪明。

[1] 沃尔玛官方网站。

[2] 好市多官方网站。

[3] Southwest Airlines Reports Fourth Quarter And Record Annual Profit;42nd Consecutive Year Of Profitability,www.investorroom.com，2015-1-22.

产品的复杂度控制：供应链职能扮演核心角色

产品线就像棵大树，枝枝丫丫要经常修剪。这需要技巧，但更需要决心。因为每个产品、型号后面都有一个人，或者一些人，而且是高级管理层，产品就如他们的孩子，砍谁的都得罪人。有个企业的产品线泛滥，他们的首席运营官清楚地认识到产品复杂度带来的诸多问题，但谁的产品都动不了。他参加了我的培训，说回去后要下定决心，“背靠背”砍产品——大家都来投票表决，但每个人自己的产品自己不能参与投票。这是个有家族背景的企业，首席运营官和董事长是至亲，精简产品线尚且这么难，别的企业就可想而知了。

其实，在产品的复杂度上，作为高层管理，需要的是决心和勇气，有时候行霹雳手段比怀菩萨心肠更重要，就像美国知名品牌乐柏美的CEO一样。

案例　分得清的就留下：乐柏美精简产品线 [1]

乐柏美是《财富》500强纽维尔的一部分，是美国家用产品领域的大品牌。办公桌上的附属品、废纸篓、微波炉用的饭盒等，都是乐柏美的产品。

在办公桌附属品上，乐柏美跟随大的家具商，每当家具商推出一款新的办公桌，它就推出相匹配的附属品。同一家具商，每款家具的颜色大都略有不同；竞争对手之间，即使是同种颜色，颜色深浅总会略有不同，以示区别。同理，高档与低档的颜色也会不同。就这样，乐柏美跟着整出几千种附属产品来，例如仅米色的桌上文件柜就有成十种，颜色很相近，但料号不同，生产、销售、配送经常搞错，复杂度之高可想而知。

CEO动怒了，把十几种的米色文件柜齐齐摆在桌子上，让那些销售自己来辨认。颜色认对的型号，就保留下来；认错了，就淘汰。结果有一半被砍掉了。就这样，乐柏美把4000多种库存单位（SKU）砍到1000种左右，配送中心从9个降到3个再降到2个，最终只剩下1个，库存周转率翻倍。

一年后，公司盈利翻倍，尽管营业额只上升了10%还不到。

除了决心，降低产品的复杂度还得有方*论法**，即主要通过供应链的各项评估，来量化复杂度，在量化的基础上采取措施。

有个公司从供应链的角度出发，评估近十个指标来计算产品的复杂度指数，分数越高表明越复杂。比如，预测的准确度越低，产品的复杂度越高；自己制造、包装，复杂度低于外包；库存天数越高，表明不确定因素越多，复杂度越高。再比如，标准化零件或重用零件的比例越低，复杂度越高；客户的投诉率、生产与配送中的故障率越高，复杂度越高等。可以看出，这都是从供应链运营的角度出发，来判断产品的采购、生产、库存和配送成本：复杂度越高，这些成本就越高。相应示例如图1-9所示。

图1-9　从供应链的角度计算产品的复杂度指数（示例）

资料来源：Operations Executive Board.

需要注意的是，不管是什么方*论法**，都不会完美。但好处是有了统一的方*论法**，就有了可比性，为决策提供了决策基础。比如在这个示例中，产品3的复杂度指数显著低于产品1和2，属于复杂度低的产品，应该保留。至于产品1和2，一个得到6分，一个8分（分数越高越复杂），你很难从数值来判断哪个究竟应保留，哪个应砍掉。但这样的分析提供了事实基础，否则在跨职能的管理层决策时，没有数据，就只有拍脑袋。拍脑袋，谁的拳头大谁说了算。几无例外，都是那些职位高、部门强势的说了算。这些人要么来自销售，要么来自研发，往往并不了解产品的复杂度给供应链运营带来的影响，以及伴随而来的成本，因而做出并不是最好的决策。

此外，产品的复杂度控制看上去是产品管理 的任务，其实也离不开供应链运营的支持，后者最了解产品的供应链成本。所以，产品的复杂度指数主要是运营指标 ，是供应链运营反馈给产品管理的指标。对于供应链部门来说，不能一味地抱怨产品的复杂度，做复杂度的受害者，而是要通过系统的分析和论证，为产品管理和营销提供决策数据，积极成为复杂度控制解决方案的一部分。

在有些公司，供应链甚至是复杂度控制的主导职能。比如2001年，朗讯的标准化举措就是由供应链牵头，结果机箱从47种标准化到7种，机架从几百种精简到3种，风扇控制器由92种整合成4个平台，过滤器由466个标准化到15个。朗讯的标准化增加了规模效益，增加了灵活性，帮助公司扭转了连续11个季度的亏损，供应链职能功不可没。 [2]

在下面的高乐氏案例中，虽然产品复杂度控制由业务部门负责，但其流程的建立，复杂度分析和日常监控由供应链计划负责，是又一个由供应链主导，推动产品复杂度控制的案例。

[1] The Complexity Crisis:Why too many products, markets, and customers are crippling your company and what to do about it，John L Mariotti，Adams Media，2008.

[2] The Resilient Enterprise:Overcoming Vulnerability for Competitive Advantage,Yossi Sheffi,The MIT Press,2007.

案例　好库存、坏库存：高乐氏优化SKU

高乐氏公司总部位于加州奥克兰，是全球领先的消费产品生产和经销商，该公司2015财年的销售收入为57亿美元，全球员工达7700名。像很多公司一样，销售希望把每一个产品投放到每一个渠道的每一个店面，结果是库存单元SKU大增，规模效益下降，成本上升。

于是，高乐氏开始清理低回报的库存单元。他们根据库存单元的盈利与销量，把库存单元分为好库存与坏库存：能满足利润或销量要求的是好库存，要保留；两者都不能满足的是坏库存，要消除 。简单地说，库存单元要么能冲量，要么能盈利，为股东回报率服务。如图1-10所示。

对大品牌，如果在一个门店的年销量少于15万箱，而且盈利低于30万美元，该产品在该门店就是坏库存，要么采取措施提高绩效，要么从该门店下架。对小品牌，年销量的门槛为7.5万箱，盈利的门槛为15万美元。这样，对每个产品，就可以计算出其好库存与坏库存的比例，并作为一个绩效指标来管理。比如，产品A在100个门店销售（有100个库存单元SKU），其中有76个SKU能达到销量或利润目标，所以好库存的比例为76%，坏库存的比例为24%。作为一个公司，可以针对所有的产品定期评估好坏库存的比例，及时做出整改措施。

图1-10　库存单元要么得能冲量，要么得能盈利

资料来源：Operations Executive Board.

比如在这个案例中，产品A的坏库存比例先下降，然后上升，随后下降。这或许是个新产品，先是第一季度小范围上市，销售情况不错（表现为坏库存比例下跌），然后决定大面积上市（第二、三季度）。或许是面铺得太大，或许是推销工作不到位，总体销售不佳，表现为坏库存比例上升。于是采取措施，如加大宣传力度，或者是在一些门店下架，促成坏库存的比例在第四季度大幅下落，表现逐渐向产品B靠拢。而产品B的坏库存比例是逐季度下降，一直良性发展。如图1-11所示。

图1-11　好坏库存的比例趋势

资料来源：Operations Executive Board.

在产品的复杂度控制上，高乐氏的案例有几点值得借鉴。

（1）清楚、易懂的复杂度门槛。 比如销量、利润，而且根据大小品牌有适当调整。产品的复杂度控制涉及营销、产品管理和供应链等多个职能，清楚、简单的门槛指标便于跨职能沟通。

（2）清晰的责任体系。 在业务方面实行事业部负责制，责任人是事业部的领导；在流程方面实行供应链负责制，责任人是供应链计划经理。落实下来，供应链计划经理对过程负责，通过计算好库存、坏库存的比例，指引各职能采取行动；事业部的领导对结果负责，通过提供足够的资源和管理支持，确保产品的复杂度控制得到贯彻执行。

（3）有清晰的年度目标。 每类产品的“坏库存”有年度指标，由库存单位SKU指导委员会批准设立。该委员会由CFO任主席，供应链计划总监领导日常工作。指标驱动行为，清晰的年度目标从根本上解决了“愿不愿意”的问题，并把产品的复杂度控制纳入运营指标体系。

流程的复杂度控制：必须以客户为导向

产品的复杂度难降低，因为每个产品后面都有利益相关者，但好处是你知道“敌人”在哪里，风险成本容易估计；流程的复杂度更难降低，因为流程动辄牵扯多个职能，影响到很多人，就像一个大怪物。跟流程斗，就像跟空气战斗，不管一个人的职位有多高，十有八九都会败下阵来。老总可以冲冠一怒砍产品，你见过冲冠一怒就能把流程给优化了的吗？

产品的复杂度虽说难以统计，但传统的会计和成本核算至少能部分统计，比如产品的毛利率。而流程的复杂度，在财务报表上更加难以显现。没法统计的就没法管理 。账务上显示不出来，决策者又不大亲身经历，即使经历，也很难经历整个流程；执行层每天都在受折磨，但时间长了，忍受够了也就熟视无睹，流程问题就如首都机场2号航站楼的安检小桌，谁都看得见，但就是解决不了，变成了打不死的妖怪。

案例　首都机场2号航站楼的安检长龙

每次去首都机场2号航站楼的国际候机厅，印象最深的就是安检前的长龙。而瓶颈呢，总少不了安检机前面检查随身行李的小台子：桌子那么小，一次只能容一个人摆放东西。计算机、手机、充电宝、钥匙、雨伞、钱包都得掏出来，那么多东西，掏起来慢，安检扫描快，里面的安检人员大多时间闲着，外面的队永远都那么长，一长队人看着一个人在那里手忙脚乱掏东西，只能眼睁睁地熬着。

首都机场2号航站楼的安检通道

想必那小台子是在“9·11”恐怖袭击事件前设的。那时候安检简单，把随身携带的包往台子上一放，转眼就通过了。“9·11”事件以后，安检变得复杂多了，要检查的东西越来越多，这小台子就成了瓶颈。解决方案其实很简单：把那台子加长点，以容纳多个旅客同时掏行李，就像美国的大多机场一样，不就行了吗？或许有人说，不会那么简单吧？比如老机场，没有空间，建的时候谁能想到有“9·11”，安检程序会变得这么复杂？其实未必。安检的小台子前面不过是道简单的隔板，外面空间大着了，要拓展一下也绝非难事。

那为什么就没拓展呢？

原因可能很多，我想一个就是遭受问题者与解决问题者之间的脱节。“9·11”事件后，全球机场加强了安检，安检人员自然看到了那条长龙，自然也听到了旅客的抱怨，当然也知道问题的根源在哪里。我想他们一定也抱怨过，向上面反映过，但你听说谁因为安检排队太长而不乘飞机了？安检速度加快了，难道会有更多的人来乘飞机？不会产生回报，也不会预防损失的事，在哪个公司都不会做 。这长龙也影响不到管理层，他们每天进出机场，走的是机场员工的特别通道，畅行无阻，有谁能感受到那么多旅客的不便？时间长了，安检员工也就见怪不怪、麻木不仁，习惯成自然，这个问题就成为低效流程的一部分，成为必要之恶，而这很容易解决的问题就似乎永远解决不了。

旅客呢，当然也抱怨过。但相对于机场员工，旅客处于更弱势的地位，抱怨自然是没效果，自媒体上吐槽也不顶用。旅客抱怨多了，没用，时间长了也就认命了。

这其实是大企业的通病。消费者知道问题，但店大欺客，自然是拿那些大公司没办法，尤其是那些动辄百亿千亿的企业；干活的知道问题，也知道如何解决，但人轻言微，没法改变；管理层有责任从系统、流程和方*论法**上解决问题，但眼睛大都朝上，主要解决那些领导能感受到的问题；领导们一有需要，手下都是想方设法规避流程，立马解决（听过这句话没有：流程就是给领导们破坏的）。他们走的是特殊通道，像机场安检前面的长队，就从来没有给领导们制造过麻烦，自然也就难以得到解决。就这样，一个小小的台子就成了那么多乘客的噩梦，每次我到首都机场2号航站楼，区区几十个人，都得等上大半个小时才能过安检。

为什么看不见呢？根本原因是没有从消费者和客户的角度来思考问题 。这是大企业，特别是国有大企业的毒瘤。这些年来企业的规模越来越大，组织越来越复杂，产品和服务也是，流程的复杂度也与日俱增。组织与组织之间、流程与流程之间的断裂点到处都是，加上各种只考虑公司风险控制，不考虑客户需求的规章制度，作为弱势群体的消费者，就成了复杂度的受害者。

案例　银行的U盾

我的某银行账户是在上海浦东的一个分行开的。后来想开通网上银行，这对银行是好事情：你有了网上银行，交易就更多，每笔交易我都收费，巴不得你来办，几分钟搞定。没想到却遇到了很多麻烦。

银行说，你想开通网上银行，好啊，你得有个U盾。U盾是什么？我出国前没用过，在美国这么多年也没见过。没见过只能说你见识短，你得来门店办。我去拜访客户，路过杨浦区的一个门店，顺便进去，被告知没法办，需要到开户行办理。这不是你原来开户的那个 门店。为什么？因为你是用护照开户的，而上一个护照过期了。那没关系啊，我有新护照，上面不是写着老护照的编号吗？还是不行。为什么不行？因为这是规定，是流程。你只能去当年开户的门店办。

几个月后到北京，拐进酒店旁边的银行，想碰碰运气。一个实习生小伙子手脚麻利，两分钟就给办好了。这些年，我把那U盾宝贝似的藏着，生怕丢了。

U盾的故事完了吗？当然没有。

拿回家，匆匆上网转账。按照所有的提示一步步操作了，U盾插上了，密码输入了，但就是不能成功转账。出错信息是“10019，您的数据签名有错误，请重新提交或联系客服”。我一头雾水。什么是“数据签名”？什么是“重新提交”？如何联系客服？北美的白天是国内的深更半夜，没法联系客服，就只有按照提示“重新提交”：把所有的转账信息重新填一次，结果是看到同样的出错信息。试了一次又一次，无异于一次又一次地把头往墙上撞。

银行U盾的出错信息

折腾了大半个小时后，我想，这问题不会就我一个人有吧？于是就到百度上，搜索“U盾10019错误代码”，出现7万多个相关结果。看来不是只我一个人笨，成千上万的人估计花了千百万个小时来对付这问题。

点击百度搜出来的链接，原来“该问题一般是由您的证书驱动程序没有正常安装所导致，请您卸载U盾驱动程序后重新安装。我们将以二代U盾证书为例为您介绍相关操作方法”（以下省去609个字，以及长达7分35秒的视频）。驱动程序？要重新安装也可以，那你在出错信息里明确告诉不就行了，干吗一遍又一遍地误导我“您的数据签名有错误，请重新提交或联系客服”？

当然，这只是跟该银行的辛酸史的一小段儿。在那省去的609字，以及长达7分35秒的视频里，又有成十件异常复杂、拐弯抹角的事儿，安装这，安装那，照着做了，此路不通；出错提示又是驴唇不对马嘴，继续在百度上找，磕磕绊绊在迷宫中一路前行。两个星期后，终于弄好了，一度恼火得都想把计算机给砸了。都说给汉王科技增加点营业额困难（还记得前面案例里的电纸书吗？），那是产品的复杂度，还好对付；给银行增加点营业额就更困难了，流程太复杂了。

鲜有例外，复杂的流程与复杂的产品结伴而行。 所以，在复杂的流程后面，往往会看到产品复杂度的影子。就拿U盾来说，我一时好奇，在该行的网上发现光生产厂家就有6个，仅列在网上的型号就有18种之多。那么多厂家，那么多型号，再加上那么多种操作系统、网络浏览器和防火墙软件，各种可能出现的问题加在一起，其复杂程度可想而知。难怪仅一个驱动程序安装不当的出错代码（前文提到的10019错误代码），就得用上千字和一个7分35秒的视频来解说。

用户的日子这么悲惨，银行的日子就容易啦？当然不是。用户的各种问题，总会以种种方式传递到公司。后来我发现该银行有网上助手，就把上面提到的出错信息发过去，几秒钟后就有一连串的说明发过来，效率之高，让人咂舌。试了几个网上助手，都是这样。效率怎么才能提高？唯有熟能生巧。想得出有多少人在问这些问题，想得出银行得多少次回答这些问题，也想得出银行得雇多少小姑娘来对付这些问题，这些小姑娘都是钱。复杂流程虽说是用户的噩梦，其实也得银行来买单。

这U盾问题会不会只是这个银行的？当然不会。我在另一个银行也有个账户。U盾插到计算机上后，错误信息不断，我知道是有些程序安装有问题，但因为在前一个银行的痛苦经历，我根本就没有勇气和时间一个一个地去解决了。这也印证了我的一个观点：管理水平是行业性的——在一个烂行业，别指望能从同行那里学到多少好东西，尽管有些同行还戴着“行业标杆”的光环。 顺便讲个小故事。

2014年5月，我去给一家百亿级的房地产公司做培训，主要是控制复杂度和改善供应链运营。客户坚持要我分享万科在复杂度控制上的最佳实践，因为万科是他们行业的标杆。我给他们一再解释，说建筑房地产作为一个行业，在标准化设计、复杂度控制上都乏善可陈，要学，还是要找制造业的一些标杆企业，因为供应链最佳实践的传播有两个规律：从制造业到非制造业， 比如麦当劳（服务业）的流水线最早发源于福特汽车（制造业）；从大批量行业到小批量行业， 比如过去十来年，飞机制造业（小批量行业）在推行精益六西格玛，最早的发源地就是丰田和摩托罗拉等（大批量行业）。

客户还是不相信，一再坚持要万科的案例。我就只好四处去找，正好找到王石新近做的一个采访，说万科要标准化、产业化，这要到2015年才开始。客户这才相信了。

我的理想从明年开始实现，万科将标准化（王石）

当然，你也不能过度理想化别的行业，就像王石一样。他说，“标准化、产业化、质量过关，其他行业20年前已经解决的问题，我们明年才能开始解决”。 [1] 我们这些身在“其他行业”的人都知道，其实“其他行业”今天还在为这些同样的老问题挣扎。如果这些问题20年前已经解决了的话，读这本书的人一半就不用来上班了。

流程的复杂度，除了由产品的复杂度带来外，根本原因就是企业没有从客户的角度来梳理流程，把那些细节问题处理好。 如果银行从用户的角度走一下流程，复制上面的U盾错误情况，明明是认证程序安装不成功的问题，怎么能提示用户“您的数据签名有错误，请重新提交或联系客服”，让那么多的用户一头雾水地瞎折腾呢？从另一方面，这也反映了我们对细节的关注不够。流程的目的之一就是让细节固化下来，省得以后一遍又一遍地为同样的事折腾。国人对细节的处理，只能说遍地都是反面例子，注定流程的质量不高，流程的复杂度不低。

2014年9月7日，我在北京，想参观慕名已久的某博物馆。先到网上看，说得预约，而且可以手机短信预约。我想，这很好，越来越跟国际接轨了。按照说明，在手机上输入预约信息后，预约9月9日，返回一条出错信息，说“您发送的时间有误。预约有效期为明日起1至7天，请重新预约”。是不是9月9日太近？再预约9月10日试试。出错信息一样。这就奇怪了。我是严格地按照格式要求输的，发送的时间错在哪里呢？不得已，只好到网上通过计算机预约。原来那两天是中秋节前后，人挺多，参观的席位早都预约完了，“发送的时间有误”有几个人能猜得出是因为那天没席位了呢？我想，要么是这个预约系统在建的时候，业务需求就根本没写清楚，比如参观席位满了的话怎么办；要么是等系统建成后，压根儿就没有测试，如果测试的话，那么简单的问题怎么就不会发现呢。

我们再看看国内顶尖的智联招聘。

[1] 王石：我的理想从明年开始实现万科将标准化，http://hb.qq.com/a/20140504/016002.htm.

案例　智联招聘的字数限制

这些年，我在国内的业务一直在扩展，扩展就得招人，招人就得做招聘广告，做招聘广告就到招聘网站。于是我就登录智联招聘网站。注册挺顺利，但到了填写职位说明时有了麻烦：字数有限制，不能超过2000字。于是只能忍痛割爱，一点一点精简到1936字，智联网站可帮你算，点击提交，还是通不过：字数太多。返回去，原来填入的职位类别、工作地点等信息已经丢失，只得重填。等精简到1800字以下时，系统出错信息还是一样：字数太多。

“有问题？请拨打400-885-9898”。不得已，打电话求助。硅谷的一大早是北京时间的凌晨，打过去，只听提示信息说“对不起，该号码服务时间已过”，自动挂机。那什么是服务时间？只能自己猜了。等第二天国内上班后再打电话过去，回答说我的账户是试用账户，限制多，所以有出错信息。那在注册账户的时候说明一下不就得了？相信很多招聘单位都先注册最基本的试用账户，每一个都要折腾这么久才能弄明白，该浪费了多少时间和感情。一怒之下，一走了之的恐怕不在少数。

网络招聘是服务，服务重要的是便利，便利往往体现在对流程细节的处理上。规模经济下的粗制滥造，注定没法在细节、流程上下功夫。 像智联这样的顶尖招聘网络，每天发布的职位当以成千上万计。我所遇到的问题，想必别人也遇到过千百万次。为数甚少的“好事者们”估计也投诉过。即使没投诉过，如果智联把整个流程梳理一遍，把自己放在用户的角度，也不难发现这样的问题，改进起来想必也不会有多难。细节至上，对于员工个人来说是个心态问题，不是能力问题；对于企业来说是个文化问题，不是资源问题。

细节处理不好，就注定优化不了流程。 在流程上，我们的问题表面上是不懂优化，实际上是不关注细节。而离开了细节，就谈不上优化。在建流程时，基层员工熟悉业务细节，但忙于日常运作，没有精力打造流程；管理层负责流程设计，但现场经验不足，或者久居高层，脱离实践，对流程、业务的细节了解不足，设计的流程能工作，但很粗糙，大而化之，很多细节都没考虑到，反倒把种种问题和低效设计进流程里，使之合法化。一旦流程定型，对于大公司而言，更改的可能基本为零，尤其是在ERP系统里固化后，留给基层员工和客户的就只有日复一日将就的份儿了。

魔鬼出在细节里。 一些管理层耻于谈细节，对于他们来说谈论细节似乎是掉面子的事，那都是些手下干活儿的人的事。就如封建时代官和吏是分开的，官是阳春白雪，高大上；吏是下九流，跟细节打交道。细节被等同于不重要，高尚之人是不屑处理的。这在中国文化中根深蒂固。很多细节制定规则者不屑于列出来，并不意味着这些细节不存在，或者不会发生；而意味着一旦发生，就得执行者来诠释，每个人诠释的结果都不同。这削弱了规则、流程的价值——它们的价值就是确保一致性，也给执行者过多的解释权，为权力滥用埋下伏笔。当然，流程执行起来效率低、速度慢、复杂度高，就是可以预见的问题了。

在一个公司里，流程是最容易被忽视的：老总认为是执行层面的事，各部门应该去优化；而在部门层面，又很难推动跨职能的流程优化。责任不清，牵扯的范围又大，很多流程就成了三不管地带。这是大公司的通病，而解决方案得靠自上而下的推动来优化。 从20世纪90年代早期开始流行的业务流程再造，可以说是跨国企业应对流程复杂度的集体尝试，从全局出发，从客户的角度 来看待流程，超越子流程的局部优化，上升到整个业务流程的全局优化。华为从90年代后期开始，系统导入IBM的集成产品开发和集成供应链流程，也是为着同样的目标。

集成供应链流程的导入，给华为后来十多年的发展奠定了基础，让华为得以从100亿的规模发展到2000多亿的营收。但是，在过去的十几年里，供应链流程再没有获得全面的梳理，在业务的复杂度大增的情况下，比如，由原来的电信设备拓展到企业业务（如服务器）、终端手机等，流程的复杂度越来越大，效率越来越低，成为制约华为进一步发展的瓶颈。比如，支持电信设备的流程又长又复杂，速度慢，仅需求信号（订单）从客户传到供应商，动辄一两个星期就过去了，这仅仅是订单信号，不包括与客户的合同谈判等。对于那些速度更慢的国有电信商来说，这或许还行，但这样的流程应用到企业业务时，问题就放大了。企业业务的客户以非国有公司为主，对速度和效率的要求更高，流程优化的压力就越来越大。《下一个倒下的会不会是华为》一书中提到，任正非认识到这点，说要在未来5年左右的时间改善支持职能，流程优化想必就是其一。

对很多大型本土企业来说，经过了二三十年的快速发展，业务的复杂度越来越高，流程的问题也就越来越多，是到把端对端的流程梳理一下的时候了。流程优化属于重要但不紧急的事，所以就被一再拖延。 活在当下是很多企业的特点。先把手头的订单、项目完成，先抓这个季度的业务指标，先把手头的急事儿给做了。流程嘛，先搁一搁。每天都在忙，每天都搁一搁，于是，流程优化就永远做不了。而整个流程，随着业务的持续发展，只会补丁越来越多，一天比一天复杂，一天比一天低效。于是，流程的复杂度就把企业和客户扣为人质。

那怎么办？对重要但不紧急的事，关键是要下定决心开始做。 成立公司层面的流程优化团队，借助专业咨询公司的帮助，都是行之有效的措施。专门团队、专人负责，而且一定得由熟悉业务的高管牵头。就跟企业面临的大多问题一样，流程优化的根本问题不是难不难，而是愿不愿意去解决。大公司，这些跨职能的事，一定要在公司层面达成共识，解决“愿不愿意做”的问题。至于怎么做，其实对于大多本土企业来说，都不是问题：现有流程那么复杂、粗放、低效，只要投入资源去优化，总能做得更好。

流程优化必须以结果为导向，一定要以客户为目标。 海尔有倒三角的组织，一反传统的金字塔结构，管理层的任务就是支持基层员工，因为基层员工更接近用户；华为有听炮声的传统，哪里有客户需求，就向哪里看齐。这两年，海尔在进一步简化中间层，其用意也是简化流程，让各职能离用户更近。这些从概念上看都很简单，但要求观念的改变。

小贴士　流程不能当饭吃

流程为支持业务成果而存在。没有结果导向做指引，流程优化注定是专家们的自娱自乐， 甚至成了南郭先生们的避风港。

在常见的公司结构中，一线经理人中结果导向者居多，管人、管事、管业绩（程晓华语）；二线负责流程的往往是专家型人才，他们在某个领域，例如精益生产、六西格玛、全面质量管理方面有很深造诣，知道怎么构建流程，是技术性人才，但较少有从业务成果方面管理部门或团队的经验。他们能整得出要多复杂就多复杂、要多周到就多周到的流程，但往往难以把这些与业务结果联系起来。

这就如在硅谷，一帮科学家们总能整出各种高科技产品，但这些产品如果背离了市场需求，就产生不了多大效益。没有结果导向做指引，专家们构建的流程就成了华丽的摆设，成为公司市场宣传上的样板戏。 例如精益生产，我曾参观过一些本土企业的生产线，的确是组织得很好，但仔细看去，不难发现种种人工雕琢，大概也是政治意义大于经济意义，充作公司对外宣传的窗口。与知情人谈话得知这些公司远没有看到的那么“精益”。

当一个公司、行业处于成熟阶段时，流程构建就更重要，因为要从流程要效益。但成熟型公司往往失去了对市场、对结果的敏感，流程建设则成了为流程而流程：上面说要这么做，那就这么做呗。一方面中基层不理解为什么要这么做，从总部到基层，跨地域，跨文化，很多想法即使很好，也很难全面贯彻和理解。即使贯彻下去，中基层的日子大多是为灭今天的火而存在，能有多少时间来思考关系到“国计民生”的流程建设呢？另一方面公司那么大，作为中基层，你理解了，觉得不可行又能怎么样呢？人微言轻，积极抵抗没用，那就消极对抗呗。结果是流程建好了，文档做了一堆，但执行上还是阳奉阴违，我行我素。反正是天高皇帝远，总部管不到，得过且过吧。这也是大公司、集中管理的一大挑战。

流程建设周期长，效益往往很难体现在业务结果上，容易成为“南郭先生们”的藏身处。大公司专业分工细，往往有各种专门负责流程和系统建设的人。他们中很多人是专家，但并不一定理解业务部门的需要，或者不愿意去理解。结果构建的流程和系统往往脱离实践，与现行业务成了两层皮。就如有些搞质量管理的人，整天埋头ISO和各种各样的质量体系，文档制造了一堆，流程和系统看上去很完美、天衣无缝，但这些不过是他们的自娱自乐，问一下执行层的人，有多少理解和执行那些东西呢？所以，要真正理解流程，读流程文档帮不了你多少忙，而是要跟执行流程的一线员工接触，看他们究竟在干什么。

另外，大公司里，业务问题一大堆，搪塞的理由往往是等某某流程（或系统）建好后，这个问题就迎刃而解了。问题年年有，流程总有需要完善的地方。这些流程建设也就成了对付上面或客户的挡箭牌。公司也就这样一天天在平庸中沉沦。

组织复杂度：组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪”

流程是死的，一旦形成，就很难改变，不管是处于哪个层次的管理者；组织是活的，好动，企业就经常调整，希望以此来应对流程的复杂度。比如我在硅谷的头3年，直接汇报的总监就换了5个。公司有句笑话，说如果你喜欢你的老板，不要高兴得太早，6个月后你会有一个新老板；如果你不喜欢你的老板，也用不着伤心，6个月后你会有一个新老板。这些都足以见得组织变动之频繁。

企业调整组织有一定的道理。系统和流程是死的，人是活的。通过人事和组织变动来起杠杆作用，往往有意想不到的好处。比如，计划和生产经常掐架，那好，让他们向同一个总监汇报；质量和采购经常意见相左，那好，把他们划归同一个总监，既要负责采购降本，也要负责质量达标。再比如，为了增进设计与供应链的协作，尤其是新产品开发阶段的配合，让两个部门相邻而坐，甚至让参与项目的各职能员工都坐到一起来办公，这些都可以促进团队协作，加快产品开发的速度，提高产品开发质量。

但是，正因为组织变动相对比产品和流程变动容易，所以经常被滥用，成了对付低效的流程和系统问题的“邦迪”，结果却只能是让问题更复杂。组织措施作为“创可贴”，掩盖了系统、流程和绩效考核上的问题，于是企业失去了改进、优化流程和绩效考核的机会，也失去了把成本真正做下来的机会。 比如前面提到的银行的U盾，问题明明是流程断裂（出错提示信息与后续改正流程不匹配），银行却采取组织手段来应对：雇一帮小姑娘（客户服务），由那些小姑娘去填补流程之间的断裂带，告诉用户应该怎么办。但就是没人质疑，为什么得有这么一大帮小姑娘来做这事，为什么不直接把出错提示信息改正了，这样流程和系统就告诉用户下一步该做什么。

滥用组织来解决系统和流程的问题，往往是个成本更高的解决方案。

比如，有个公司生产大型锅炉，产品的定制化程度高，非标件多，交期长。公司这几年快速发展，规模越来越大，部门壁垒林立，职责不清，流程缓慢，从车间到供应商，交期越来越难控制。为了确保供货，他们想成立项目组织，协调产供销。再比如，有个高科技企业，这几年也面临同样的问题：规模在变大，产品和流程的复杂度大增，部门之间壁垒重重，职责混乱，流程断点很多，交期没法保障，成本做不下来。他们的解决方案是成立专门的供应链部门，协调生产、计划和采购。

职责不清，本质上是流程问题——流程就是来明确“做什么，怎么做，由谁做”的问题。职责不清，得靠明确主要流程来解决。 不从流程上下功夫，仅仅从组织上做文章，殊不知只会让事情变得更复杂：本来各部门之间就职责划分不清，人浮于事，现在多了一个部门，职责就更加混乱，更多的时间花在扯皮上。

就上面的例子来说，作为新的组织，为了立足，证明自己存在的意义，项目组和供应链部门就想方设法把自己“设计”进流程里，导致会议更多、审批更多、流程更慢；原来的各职能为了防止被削弱，同样想方设法强化自己在流程里的角色，强化自己的职能，层层把关。就拿供应链管理部门来说，没设之前，销售得追着计划、生产和采购要货；设了之后，理论上是简化了关系，让销售只跟供应链一个部门打交道，实际上因为供应链部门的定位不清，只是让销售的“债主”由3个变成了4个。结果呢，机构越来越多，事儿越来越难办，基层怨声载道，老总头痛不已。

除了项目、供应链部门等正式的组织，企业也广泛地采用小组来打通部门壁垒，降低组织的复杂度。但是，由于目标和绩效考核设置不合理，名义上是小组，实际上是委员会，反倒增加了组织的复杂度。

小贴士　名义上是小组，其实是委员会

团队协作是供应链管理的精髓。但在实际操作中，很多公司名义上是团队协作，是小组，其实是委员会。表面上看，委员会和小组都是不同的人、不同的职能以团队方式工作，本质却大不相同：小组有团体目标，目的是形成合力；委员会虽说也有团体目标，其驱动因素则主要是个体目标，更注重分权和制衡。 相对而言，小组是合作关系，委员会是竞争关系。 这两种关系会延伸到供应链的合作伙伴。比如供应商关系敌对的企业，其内部文化往往以竞争关系为主；内部是合作文化为主导的企业，其供应商关系往往更加和谐。

有些企业苦于跨职能协作进展缓慢，一个根本原因就是误把委员会当成小组，结果越是推进“团队协作”，跨职能之间的协作越差。比如在很多公司，设计、质量和采购三大职能共同管理供应商，都叫供应商管理小组，看上去都是团队协作，两种不同的做法导致截然不同的结果。

第一种是供应商管理小组，有明确的小组目标，比如质量、成本和交期，而且落实到每个组员的绩效考核上，整个小组在组长的带领下，为这些共同的目标迈进。组长可以来自采购，也可以是设计或质量。尽管大家的职能目标不同，但小组目标一致，而且小组目标高过职能目标，这样当职能目标和小组目标冲突时，小组内部就可协调解决。这时候，小组就形成跨职能合力，督促、帮助供应商改进，以达成质量、成本和交期各方面的目标。在这种情况下，小组成员互为资源，各职能以发挥服务功能为主，1+1＞2。 比如质量和设计成为采购的助手，共同推动设计优化，生产工艺优化，推动更高层次的供应链降本。

这是小组，大家有共同的目标，是团队协作

第二种虽说名字是供应商管理小组，其实是委员会的操作方式：小组由技术、质量和采购的代表 组成。之所以是“代表” ，就是代表各自的部门，确保自己部门的利益不受损害。表面上他们有团体目标，比如提高供应商的整体绩效，实际上团体目标没有落实到大家的绩效考核上，驱动大家的仍旧是职能目标，比如质量对质量目标负责，采购负责价格，设计来把技术的关。结果呢，从某种意义上说，小组只是搭建了一个正式的内耗平台，供大家互相掰手腕，防止一个职能牺牲另一个职能的利益，对内很难形成供应商战略，对外很难形成合力管理关键供应商。在这种组织下，小组成员互相制约，各职能以发挥监督功能为主，1+1＜2。 比如在这样的公司，质量和设计成了采购的婆婆，他们的精力不是放在帮助采购推进设计和生产工艺优化，而是监督采购在谈判降价时不要牺牲质量和技术。质量的一票否决权，就是把职能目标极端化的表现。

这是委员会，每只鬣狗关注的是分得一块肉

企业的初衷大都是建立第一种的小组，但为什么却成了第二种呢？这跟绩效考核与权力制衡有关。

在小组形式下，小组有主导职能，主导职能以自我约束为主。 比如，我以前做供应商业务经理时，全面负责供应商的绩效，包括成本、质量、交期、服务、新产品开发等。作为供应商管理小组的组长，供应商业务经理主导供应商选择，理论上可以为了价格牺牲质量，但我很少这么做。为什么？因为一旦出现质量问题，我是第一个站在高层面前解释的人，第一个挨板子，尽管具体的事儿是由供应商质量工程师来解决。在供应商管理小组里，供应商工程师是业务经理的资源，但业务经理对工程师的结果统筹负责。这个主导职位的绩效考核是由一些相互制约，表面上看甚至相互矛盾的指标构成，比如既要成本最低，又要保证质量。这些指标不能取舍，只能平衡。而平衡者就是这个主导职位， 即供应商业务经理。也就是说，虽然供应商业务经理看上去权力很大，但相应的责任也很大。很大的权力与很大的责任相匹配，形成平衡。这种平衡和制约是内在的，是自我约束。

委员会形式正好相反。委员会表面上有共同的目标，其实更多的是各自代表各自部门的利益，确保本部门利益不得受到损害，部门利益高于团体利益，尽管委员会打的是团队的旗号。 虽说委员会名义上也有主导职能，但对主导职能的约束是外在的，来自别的职能。这在主导职能能力不够时或许可以，一旦主导职能的能力提升了，外在约束的副作用就更明显。这就相当于小孩子做作业，家长负责督导。当孩子没有能力自我约束，比如太小还不懂事的时候，外在约束（监督）可以；但等孩子大了，有能力自我约束的时候，这样做反倒让孩子对自己的行为更加不负责任，表现为磨洋工、作业潦草等。

外在约束下，每个职能都以自己的利益诉求为主，容易形成单一指标驱动的情形， 比如采购以价格至上，质量有一票否决权，设计考虑的只是技术上的可行性。单一指标驱动下，依赖外在约束，其实也让这些职能更加不负责任。 企业里的灾难大都是这种单一指标的结果。比如在一个百亿级的企业，采购的主要指标是价格，按时交货指标归计划。结果就是采购找到很便宜的供应商，他们的日子好过了；日子难过的是计划，整个计划团队一半的时间在催货，一有机会，多年好不容易培养起来的计划员就跳槽去了采购部。

再比如在一个数亿规模的高科技企业，设计有目标成本，采购有采购降价，两者的主要目标都是成本，于是就“串通”起来，选择便宜的供应商，联合害了质量部门——便宜没好货呗。老总以为是因为质量的胳膊不够粗，拳头不够大，没法跟设计与采购抗衡，于是就让质量直接汇报给自己，以便给质量更多的力量。你知道，这并不是从根本上解决问题。就如小时候总有孩子受欺负，老师说，别人欺负你就告诉我，但老师一转身，胳膊粗的孩子照旧欺负胳膊细的孩子。受欺负的孩子会告诉老师吗？不会，否则的话他就很难在孩子中间混下去。即使告诉了，次数一多，老师也烦，她根本没那么多时间来处理这样的事。再想想，日常中质量与采购、设计交涉的大都是些鸡毛蒜皮的事，比如供应商是否按图加工啦，这批来料是正品还是次品啦，CEO哪有精力介入那么多的细节？如果告得多了，CEO也烦啊。

这就是说，这些问题还是得通过质量自身来解决。一种方案是维持现有的委员会组织，让质量“健身”，把“胳膊”练粗，以便更好地制衡设计与采购。比如有个公司从设计职能选拔得力的工程师与资深经理，围绕他们重建质量部门。这些人在设计部门时就是厉害的主儿，知道怎么对付技术和采购人员。这样的结果就是，委员会里的职能更加平衡，能起到更好的相互制衡作用。

另一种方案就是把委员会改变为小组，比如在采购和设计中挑出胳膊最粗的那个职能，让质量从属那个职能，同时也让那个职能背质量指标。这样，对于强势职能来说，能力与责任相匹配，对它的外在约束就成了内在约束，委员会就变成了小组。要知道，公司就如动物世界，职能之间是没有公平和民主的：如果在能力上没法与别的职能抗衡，那就只有为有能力的职能打杂的份儿，把自己的责任汇总到那个职能，同时公司想办法更好地约束和管理那些强势职能。

有人会问，给质量一票否决权如何？这其实跟让质量直接汇报给CEO没什么本质区别，不过是把质量在委员会里的权限放大到了极点，并没有从根本上解决能力与责任不匹配的问题。出于各种压力，质量即使有一票否决权，也不敢用，或者有各种障碍，让质量没法行使。比如，有个本土汽车制造商，给质量一票否决权，但前提是质量得想办法，保证这期间的生产线不能断。这跟笑话一样。你也能理解为什么他们的汽车那么烂了。这不由得让人想起在高阳的一本书中，大清的皇帝过年给大臣赏饭，一道一道的满汉全席上起了，但那是看的，大臣们不能吃；他们能吃的就是眼前的一只钵子。

越是有一票否决权，越是说明这个职能的能力不足。不信，想想看，这天底下怎么就没有销售和设计的一票否决权呢？道理很简单：这两个职能本来已经是胳膊最粗、能力最强的职能，根本就用不着一票否决权来加强自己了。所以解决方案还是得回到上面：要么提高自身能力，维持现有的委员会制和外在约束机制，要么委身有能力的职能，给强势职能当跟班，把委员会改为小组，变外在约束为内在约束。

相对于内在约束，外在约束看上去更直接、更“安全”，其实往往是一种更高成本的制约方式，增加了组织的复杂度和内部的交易成本。 这里的典型就是国有企业。在市场机制下，一个职能存在的主要原因是有内外客户的需求，即服务职能；一个职能的存在往往是为了监督和约束其他职能，即监督职能。直白点讲，就是给别的职能制造麻烦。

对组织的服务职能和监督职能，这里再补充几句。

企业越大，风险的影响就越大，或者说对风险的抵抗能力就越弱，规避风险就越重要。这听上去没道理，举个例子就不难理解了：你到街边的大排档，吃坏了肚子，没人会把这当回事，谁让你到那些地方吃东西，活该。但如果是在肯德基、麦当劳吃坏了肚子，那可就成了头条新闻。

大企业为了规避风险，常用的就是职能之间互相监督。 适当的互相监督是闭环管理的一部分，但过多的监督则导致组织和流程的复杂度大增。公司越大，机制越僵化，组织的监督职能就越突出，“一个人干、三个人看（监督）”就是形象的比喻。监督职能的目标是不求有功，但求无过，走到极端就是层层设限，互相制造麻烦，忘了企业的根本任务是满足客户需求。

小贴士　组织的服务功能和监督功能

有些企业，特别是大企业，如果组织结构处理不当，监督职能就抬头，制造的麻烦就更多。

有个千亿级的企业，为了贴近需求，更好地服务内外客户，最近由集中采购变为分散采购，寻源和采购的业务都下沉到事业部，采购总部没了具体的业务目标，监督职能就超过了服务职能。企业的本意是希望采购总部制定统一的系统、流程和规章，来更好地服务各事业部的采购，但因为没有具体的业务绩效考核，总部采购就变得像政府的消防部门，不求有功，但求无过。于是流程越来越复杂，监督机制越来越“健全”，弄得下面根本没法做事。有一次我去培训这个企业，一个两天的培训项目，仅走完整个寻源、评估、招投标流程，就花了快一个月时间，还不说招投标对高端培训是否合适。这期间，客户的联系人和我的助手上蹿下跳，不知道钻了多少个圈子才算走完流程。

监督功能超越服务功能时，组织的复杂度就大增，效率降低

这里的根源还是委员会式的绩效考核 。总部负责流程，事业部负责结果，互相监督，流程与结果两层皮，形成了另一种形式的“委员会” ，增加内耗，但并不解决问题。要知道，在小组里，各职能以服务功能为主；在委员会下，监督功能就占了上风。就拿一个百亿级企业的招投标来说，采购对招投标流程负责，但不参与项目的评标、发标，项目部对招投标结果负责。于是采购就把招投标流程搞得非常复杂，以便好监督项目部；但项目部总有办法绕过流程，以各种理由把自己喜欢的供应商招进来。没问题大家相安无事，有问题就开始互相推诿。采购说招投标是按流程做的，要怪只能怪项目部做决策的人——这是在监督项目部的结果；项目部说都是按流程走的，出了问题只能怪流程——这是在监督采购的招投标流程。各自都有理，问题自然就解决不了。

那解决方案呢，就是把流程和结果统一起来，要么都给项目部，要么都给采购。 其实你看典型的生产制造业，采购既对流程负责，也对结果负责，生产和其他需求部门是内部客户，采购以能否满足内部客户的需求为评判标准。在这里，前提是结果可以比较容易地评估。对项目型的行业，比如建筑业，因为项目的复杂度高，成本、进度和质量结果往往难以简单衡量，这时候流程和结果分离也是两害相权取其轻了。当你没法控制和衡量结果时，就只能依赖于控制过程，这就是委员会式的人盯人，发挥外来组织的监督功能，增加了组织的复杂度，其实也是一种无奈之举。

组织复杂度：绩效考核的解决方案

相信有些人还记得中学时的这个实验：透明的玻璃容器里盛满油质溶液，溶液里悬浮着铁屑。再加上磁力线之前，铁屑杂乱无章，满瓶子都是；加上磁力线后，铁屑齐刷刷地朝着同一个方向，整齐划一。去水族馆，看到大群的热带小鱼，色彩斑斓，齐刷刷地向同一个方向游，你不觉得有多散乱；突然有纷扰，鱼群被惊动，大乱，你发现成千上万的鱼，到处都是，乱得不可收拾。

企业也是。当目标一致的时候，几万人的大公司也不显得多复杂，整个公司井井有条，有很强的执行力；当目标不一致的时候，部门之间山头林立，几百个人的小公司也是复杂得什么事都办不了。

目标一致，再大的鱼群也不显得散乱

资料来源：www.hdwallpapers-3d.com.

对于很多本土企业来说，二三十年的快速发展中，打江山时目标一致；到了守成的时候，利益却难协调。特别是创始人退休，企业增速放缓时，企业失去了目标，团队就失去了方向，也失去了向心力，组织的复杂度大增。这就如历史上的流寇，弱小的时候为一致对外，倒也目标一致，在夹缝中求生存；等做大了，反倒失去了目标，形不成合力，很快就土崩瓦解。

没了一致目标，各部门的方向，或者说执行力的方向，由原来的横向（面向客户）转为纵向（面向领导），企业就开始走下坡路。这些年，我仔细观察那些做得好和做得差的公司，发现它们的差距与其说是执行力的强度，不如说是执行力的方向。 在做得好的公司，员工的执行力是横向的，即以满足客户的需要为目标；在做得差的公司，员工的执行力是纵向的，即以满足上级的需要为目标。

执行力的方向问题不分国别。纵观北美企业的这二三十年，变革的重点之一就是促进部门间的横向连接，以市场需求为导向，把纵向执行力转化为横向执行力，联合多部门的力量来抓住机会，解决问题，并进一步延伸到供应商和客户，这就是供应链管理。这一发展过程有很多经验和教训值得借鉴。

解决目标不一致的问题，你不能靠雷锋精神。 有个本土高科技制造企业，发展到十几亿的规模了，组织越来越复杂，部门之间山头林立，相互推诿严重。老总是技术出身，亲手把公司从十几个人带到这么大。以前公司小的时候，资源紧缺，但什么事儿也没停着；现在公司大了，要人有人，要钱有钱，为什么事儿反倒这么难办呢？例如在供应商管理上，产品设计与物料技术两个部门之间就扯皮不断，后者说是设计的规格太严，前者说是供应商的能力有限。老板看不懂，两个部门的头儿都是自己一手带大的，同事都做了近十年了，为什么现在反倒没法合作呢？他的解决方案简单粗暴：把两个都叫来批一顿，各打五十大板，重述雷锋精神的重要性了事。

公司小的时候，一致对外，雷锋精神或许有用；公司大的时候，雷锋精神的作用就很有限，特别是大量职业经理人加入后。那怎么推动部门之间的协作，降低组织的复杂度呢？要靠绩效考核，即关键绩效指标（KPI）来管理。如图1-12所示。

图1-12　公司大了，协作不能再依赖人情和雷锋精神，而要靠KPI

在KPI设置上，单一指标是本土企业的一个常见误区，这在那些身陷困境，急于脱困的企业尤甚。比如对于销售来说，主要指标是销售额，虽说也有别的指标，但大家都知道那不重要，特别是在营收增速放缓的情况下，还有什么比拿到订单更重要的吗？于是销售就最大化销售额，造成供应链后端的很多成本，尤其是库存成本和额外产能。对于采购来说，单一指标就是采购降本，虽说质量也得兼顾，但那是质量部门的事。结果呢，价格是越降越低，质量也是越来越差，最后企业其实都跟些该淘汰的供应商做生意。作为应对，公司就给质量部门一票否决权，其良苦用心是来制衡采购，实际上却造成了采购与质量两个山头，摩擦不断，增加了组织的复杂度，更加形成不了合力来管理供应商。

应对单一指标的措施，就是针对每个职位、每个部门设立一对互相制约、表面上矛盾的指标。 比如销售不但要卖得多，而且要卖个好价钱（销售额与利润率）；计划部门不但要控制库存水平，而且要确保有货率（有货率与资产周转率）；做采购的不但要拿个好价钱，而且确保好质量（价格与质量）。如图1-13所示。这就是说，要把每一个职能、每一个职位设计成两难 ：两难情况只能平衡，不能取舍。比如你不能为了价钱（取），就牺牲质量（舍），或者为了质量而放弃价格，你必须两者兼顾（平衡）。这样做的好处是让每一个职能和职位促进自己与别的职能协作，把外部约束变成内部约束，降低了组织的复杂度，提高了协作效率。

图1-13　在两难中平衡

资料来源：www.business-strategy-innovation.com.

或许有人说，两个相反的目标，就如骑的马有两个头，每个头都是朝着不同方向，能往前走吗？答案当然是能。我们天生就是应对两个相反目标的能手。人一生下来就有爸爸妈妈两个“老板”，他们的指令往往相左，但是每个孩子都能够应付自如。在跨国企业里，矩阵组织挺常见，很多员工汇报给两个上司，这两个上司的目标往往相左。比如，我以前管理全球库存计划员，计划员从业务上汇报给当地的经理，从专业上汇报给总部的我。为支持业务，当地的经理倾向于增加库存（这样有货率高）；但为了控制库存水平和库存成本，在总部的我希望库存低。这两个目标相反，但做得好的计划员都能平衡解决。

为什么呢？两个貌似相反的目标，落实到细处，其实解决方案是同一个。 就拿这里讲的库存计划来说，库存要低，有货率要高，貌似矛盾的两个目标，如果库存计划做得好，知道备什么货，备多少，库存就可以做得低，有货率同时就可以做得高。你看在计划做得一塌糊涂的公司，库存高企，但用得着的没有，用不着的一大堆，都是因为不知道计划正确的库存。再比如采购，如果知道如何选择、管理好供应商，不但可以保证质量，而且可以确保总成本最低，同时实现价格和质量的目标。

单一目标的事好做。据说李鸿章训儿子，说如果你连当官都不会，那可真是无可救药了。这当官简单，我想李鸿章说的只是行使权力这一指标，而忽视了另一指标——做出业绩来。在有些公司，采购是老弱病残在公司的最后一站：你不至于连花钱的事儿都不会吧？这些公司没有认识到，采购在花钱的同时，还要对公司高达70%的增值活动负责——制造业高达70%的成本来自供应商，也意味着高达70%的增值活动发生在供应商处。理解了这点，企业也就明白了为什么不能让那些刚毕业的大学生，或者别的部门挑剩下的人来选择和管理供应商了。

如果说互相制约的指标是“内力”的话，那么设计共同的目标就是促进协作的“外力”。 共同目标设计得好，可以有效减少部门之间的摩擦，降低组织的复杂度，提高组织的效率。

举个我个人的例子。我有两个小孩，姐姐比弟弟大几岁，一个上小学了，一个刚上幼儿园，两个人坐在一起就掐架，吵个不停。比如周六早晨起床后，边吃早饭边拌嘴，一顿早饭吃上一小时也吃不完。吃不完我们就没法出去啊。怎么办？那好，给他们设计一个KPI来：谁能在15分钟内吃完早饭，给谁5分钟的iPhone玩（iPhone还能有这用，乔布斯肯定在天堂里都笑开怀了）。这下两个孩子可来劲了，认真吃起来。不过姐姐小心眼，使坏。她一边吃，一边逗弟弟，惹弟弟生气；而弟弟呢，一惹就急，一急就哭，一哭就吃不完。结果姐姐按时吃完，弟弟没按时吃完，我们还是出不了门。怎么办？继续在KPI上做文章：谁在15分钟内吃完，谁得到5分钟的iPhone；但如果两个人都在15分钟内吃完，每人再多得到5分钟的iPhone。这下姐姐可变了，一边认真自己吃，一边哄着弟弟吃，两个孩子都按时吃完了。

这看上去是小儿科，其实企业也是一个道理。英语里有句话说metrics drive behavior（指标驱动行为）。合适的指标给一个岗位或职能建立责任机制，而且促进部门之间的协作，形成同样的方向。有些本土企业习惯于用高大上的愿景和理想来激励员工，在高速发展阶段，大家一起开疆辟土，目标一致的情况下，这完全没问题。但是，一旦增速放缓，公司做大了，到了守成的时候，特别是外来的职业人士多了，就得改变做法，增加相对传统的绩效考核来制定方向，驱动跨部门的协作。人人都知道，可以骑在马上打天下，不能骑在马上治天下，但企业上规模后，并不是每个公司都认识到了管理方法需要改变。

产品、组织和流程三管齐下，降低复杂度，降低成本

前面我们说到，复杂度是成本的驱动器。 复杂的产品要求复杂的组织和流程来支持，三维复杂度一起，决定了成本做不下来，速度做不上去。要降低成本，就得从降低产品、组织和流程的复杂度出发，而且要三者一起降才能真正奏效，就如下面联合技术（UTC）的案例所述。

案例　联合技术降低复杂度来降低成本 [1]

联合技术（UTC）是全球多元化制造企业之一，年营收为640亿美元（2015年6月30日），主要为全球航空航天、建筑业提供高科技产品和服务，大家熟悉的产品有普惠航空发动机、奥的斯电梯、凯利空调等。

该公司曾经生产汽车零部件，服务北美和日本的众多汽车厂家。由于市场竞争激烈，这些汽车零部件的利润率很低，毛利率一度降到只有10%不到（见图1-14），相当于产品成本占营收的90%多。这么低的毛利意味着亏本。联合技术分三步走，着手提高产品的毛利率。

第一步是降低产品的复杂度。说是精简产品或产品线，其实是精简客户， 因为客户的定制化需求导致了独特的料号，从而增加了产品的复杂度。联合技术从相对小的客户入手，精简掉了一些日本客户，主要保留北美客户。结果毛利率提高了两个点，还是不盈利。

降低产品的复杂度还不够，如果相关的人员还在，设施还正常运营的话。联合技术的第二步就是降低组织的复杂度。当时它在美国有7个仓储设施，服务全美的客户。联合技术先是关掉了4家，精简了相应的人员；然后进一步精简到1家。结果是毛利率又提高了两个点，不过还是不盈利。

联合技术的第三步是精简流程。他们导入精益生产，把产品的生产周期从16天大幅降低到3天。这一过程有很多细节，这里不予详述，我们只讲结果，这时产品的毛利率从14%大幅上升到20%，盈利水平大为改观。

图1-14　降低产品、组织和流程的复杂度，降低成本

这个三步走的例子告诉我们，仅靠精简产品线不够，产品砍掉了，但人员、设施还在，流程也没改变，成本并没降低多少，还得靠降低组织和流程的复杂度来真正降低成本。

北美的企业深知这一点。当经济不景气，或企业盈利困难的时候，他们就是采取这样三管齐下的方法来应对成本压力。在产品复杂度控制上，有些公司会把一些产品线连根拔掉，能卖掉就卖掉，卖不掉就干脆关掉。产品没了，相应的事业部也不需要了，这样组织就简化了。此外，这些公司还精简一定百分比的人员，比如5%~10%，每个部门都是如此。这一方面是把闲人砍掉，另一方面是把那些害群之马清理掉。害群之马增加组织和流程的复杂度。闲人少了，流程也会随之简化；闲人少了，团队协作、跨职能协作会更容易，组织的复杂度就这么降下来了。

[1] George Stalk,Jr.,Thomas H.Hout.Competing Against Time:How Time-Based Competition is Reshaping Global Markets,Free Press,1992.

小贴士　公司大了，唯闲人难养

公司大了，总会有这样那样的闲人，尤其是企业增长速度放缓时。闲人领着工资，当然要证明自己“人有所值”。怎么证明呢？主要是两个途径：做事拖拉以及给别人制造麻烦。越是闲人，做事越拖拉。这看上去有点费解，其实是有道理的：闲人为了证明自己忙，一点事儿本来一个小时能完成，他得一上午；半天能完成，他得一整天，无非是想证明给大家看，瞧我忙着呢。难怪美国有句俗话，说如果你要把一件事了结，就交给一个忙人好了。

闲人做事拖拉也就罢了，他们更大的危害是制造麻烦，让流程变得更低效。闲人为了证明自己重要，就想方设法把自己设计进流程里，这里要“把关”，那里要“确保”，让流程更加低效、更加复杂。组织的复杂度会增加流程的复杂度，这就是个例子。

在日常工作中，闲人的最爱是一份又一份地回复邮件，问一个又一个的“好”问题，抄送越来越多的人，“确保”干活儿的人没出错。干活儿的人呢，又不能不回复，特别是自己的老板和老板的老板都被抄送的情况下，否则显得自己没做好事。但回复越多，就招来更多的“好”问题，陷入恶性循环。结果干活儿的人花在回复邮件上的时间比干活儿都多。终于等到11点半了，闲人的好奇心满足了，出去吃午饭了，你这一早晨也就算完了。

公司越大，闲人就越多，制造的麻烦也就越多。作为一个职业人，你不能置之不理。大公司里，唯闲人与小人难养，如果闲人与小人是合二为一的更是如此。你不理他们，他们便讲你的坏话。三人成虎，讲得多了就影响你的前程。你理得太多，又没时间。其实与其一个又一个地回邮件，不如径直走过去，面对面把这事儿给结了，或者至少打个电话，然后回复所有的人，说你跟某某闲人已经沟通了，这事儿结了，如果谁还有问题，直接打电话给你就行了。这样就彻底堵死了闲人的路，把闲人的邮件“扼杀”在摇篮里。

那怎么降低闲人造成的组织复杂度呢？让闲人忙起来，比如让他们挖个坑，再填上，也比他们闲着给别人找麻烦强；或者干脆请闲人到别的地方高就。美国的大公司熟知这一点。经济危机来了，首当其冲的就是裁人。我在硅谷的十余年里，经历了两次大规模的裁员。每次裁员后，闲人少了，生产效率就高多了。这倒不是因为剩下的人干活更卖力了（裁员后往往士气低迷，影响干劲，而且裁员结束了，剩下人的职位相对更安全，员工反倒没有以前更拼命），而是组织和流程的复杂度低了，找麻烦的人少了，大家能够聚焦重要的事情了，人均产出就增加了。

对于企业来说，降低复杂度一定得从产品、流程和组织三管齐下。如图1-15所示。因为这三者互相制衡，藕断丝连。一个降了，另一个不降，在系统的作用下，整体复杂度会反弹，降本也不会持久。就拿我国这几十年的精兵简政来说，精兵的成功率高，而简政则不是，根本原因在于产品（服务）、流程的复杂度不降低，组织的复杂度就很难降，即使暂时硬性降了，以后还会反弹。

图1-15　复杂度控制三级跳，从降低产品复杂度开始

小贴士　为什么精兵容易简政难

拿精兵来说，虽说*队军**很重要，关系到国家存亡，但在和平年代，*队军**做的事不会影响国家的日常运作。组织人员精简了，有些事不做了，对一般老百姓也没什么影响，反弹力度自然就小，这精兵就算成功了。

相对于精兵，简政的成功率就非常低。政府要做的事情没减少（就相当于企业的产品/服务没砍掉），做事的方式也没改变（就如企业的流程没变动），虽然一时通过行政命令精简了人员（降低了组织的复杂度），但产品和流程的复杂度没降低，系统的自然反应是把组织的复杂度提上去：复杂的产品/服务和流程需要复杂的组织来支持。这是因为那些事儿总得有人做，而流程没简化，花的人力也不会少，对组织资源的需求也没减少。

这导致中国历史上很多王朝陷入困境。比如三国时的蜀汉降魏时，老百姓只有20多万户，而官吏就有4万。 [1]

再回到复杂度与降本。在我的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第2版）中，我们详细地探讨了供应链降本的三个台阶，其本质也是通过降低产品、组织和流程的复杂度来降低成本。比如，整合需求是降低需求的复杂度，整合供应是降低供应的复杂度，流程改进是降低流程的复杂度，设计优化（价值工程/价值分析）是降低产品的复杂度。

[1] 解读蜀汉政权灭亡的真正原因，http://www.e3ol.com/culture/html/2013-8/24114/24114_2013821.shtml.

小贴士　供应链降本的三个台阶也是降低复杂度

供应链范围内的成本控制方法可以归纳为三类，也称为供应链降本的三个台阶：第一个台阶是谈判降价 ，降低采购价格；第二个台阶是流程优化 ，通过优化生产流程降低生产成本、自动化交易流程来降低交易成本；第三个台阶是设计优化 ，通过价值分析、价值工程来降低设计阶段决定的成本。这三个台阶的降本其实也是通过降低复杂度来降本的。如图1-16所示。

图1-16　供应链降本上台阶也是降低复杂度

先说谈判降价，即通过谈判来降低采购价格。 这是我们最为熟悉的、最拿手的，也是最被滥用的降本手段。价格谈判能影响产品成本的多少？在供应市场竞争充分，招投标过程操作规范的情况下，你得到的最好报价就代表市场价格。在此基础上的谈判降价，不管用什么词汇掩饰，说白了都是在做利润转移的游戏，大概只能影响产品成本的10%左右：供应商的正常利润也就几个点到十几个点，满打满算平均10个点，而价格谈判做到极致，就是让供应商一分不赚，甚至亏本，但这些都没法持久，所以价格谈判真正能影响的产品成本有限。

为了给谈判降价增加筹码，企业往往得整合需求，整合供应，以增加规模效益，取得更好的价格。需求整合是把多个分公司、事业部、工厂的需求整合起来，这是降低组织的复杂度：供应商原来需要管理多头需求，跟多个客户打交道（尽管名义上这些分公司、事业部都隶属同一个公司）；整合后供应商只需要跟一个打交道，即总公司或总部指定的客户代表。供应整合是整合供应商，比如对某个采购项，原来有7个供应商，现在减少到3个供应商，也是在降低组织的复杂度。供应商少了，采购方的管理成本一般也会下降，供应商的规模效益也会上升，从而可以给采购方更多的价格优惠。

再说流程优化，即通过精益生产来降低生产成本，通过电子商务来降低交易成本。 对供应商的生产流程改进，一方面是缩短生产时间，从而降低人工和设备成本；另一方面是控制或消除变动因素，以提高良率，减少浪费。精益生产、六西格玛等都是改善生产流程的利器。但总体来说，它们的成果没有想象的大，想必很多实施过这些的朋友有同感。究其原因，除了有些公司为精益而精益的形式主义外，就是因为生产流程只占整个交货周期的20%左右，而80%的时间花在走流程，做审批，准备文档等不增加价值的事情上，即交易流程上。与生产流程相比，交易流程涉及范围更广，要从根本上改进也不容易，不过可以借助电子商务来提高效率。

在整个交易过程中，大多任务都是围绕订购单、采购单和交货单来进行。这些任务大多都能够自动化，由系统来做。但在IT应用水平较低的公司，这些事还主要靠手工，这就成了公司和供应商的资源黑洞。例如有个百亿级的本土企业，公司很年轻，IT应用挺初级，ERP都尚未完全实施，订单处理全部手工处理，仅采购员就80人左右。而在IT应用水平较高的同类本土企业，一半左右的采购员即可。在类似的硅谷企业，信息化水平高，1/4的人即可。就这一项，仅人工费该公司每年就多支出几百万元。这是直接成本，机会成本还不算，比如把这些资源用来支持新产品开发，供应商选择和总体绩效管理，对公司的贡献会更大。

总体来说，精益生产是对生产流程的改进，不管是缩短生产时间以降低人工和设备成本，还是消除变动因素以提高良率，减少浪费，都是降低生产流程的复杂度。在交易过程中，电子商务就是降低交易流程的复杂度。所以说，精益生产和电子商务降低了流程的复杂度，从而降低流程决定的成本。

设计优化，即通过价值工程、价值分析来降低设计决定的成本， 这是供应链降本的第三个台阶，也是降本的最大潜力所在，因为产品成本的百分之七八十决定于设计阶段，比如材料选型、技术规范、公差精度等都决定了产品的成本。通过优化设计来降本，对技术复杂、供应商强势的产品尤其重要。因为此类供应商出于技术或规模优势，谈判降价难度很高，只能更多地从优化设计来降本。

价值分析是设计与营销合作，通过标准化客户的需求而降低产品的复杂度；价值工程是设计与供应链合作，通过产品设计与工艺设计的交互优化，来降低产品的复杂度和生产工艺（流程）的复杂度。产品和工艺的复杂度降低了，成本自然会降低，速度自然会加快，市场响应速度自然会提高。

从0到1与从1到N：复杂度的焦点各不相同

在企业运营中，复杂度有两种方式：①事情本身复杂，参与者众多，关系复杂，时间很长， 比如登月行动、曼哈顿工程；②事情本身并不复杂，但要一遍又一遍地复制，要求“拷贝不走样”。 比如，炸薯条不是什么难事，但不管是在美国还是阿富汗，不管是白人还是黑人，不管是干过3年活的还是刚进来的实习生，要炸得一模一样，是个非常复杂的过程。第一种复杂度应对的是从0到1的问题，比如初创过程的挑战；第二种复杂度解决的是从1到N的问题，比如大规模复制的挑战。 第一种复杂度主要是对设计的挑战，即能否设计出好的产品；第二种复杂度主要是对供应链的挑战，即能不能每次都做得一样好，甚至一次比一次好。相对于从0到1，我们对从1到N的复杂度经常认识不足，因而解决方案也不切实。

公司小的时候，从1到N的问题相对较小，企业面对的主要是从0到1的问题，比如开发第一个产品，找第一个客户，搭建第一条供应链等。而当成长为大企业后，从1到N的挑战就越来越大，因为这是获取规模效益的必经之路。小公司的业务较杂，为了生存，小企业往往是见什么做什么，尽管很多业务的重复性并不高，或者根本就是一次性的，因而业务的多样性相对较高。所以，在小公司里，智慧和经验很难有效地固化在系统和流程里，依赖员工的主观能动性是成本更低的做法。小公司“船小好调头”也因为它们是人员驱动的，对系统、流程的依赖较低，所以对变化的响应度更高。

公司大了，从区域到全国再到全球经营，一线、二线、三线、四线城市都开店，“百城万店”，如何确保每个店都做得一样好，确保每个人炸出的薯条都一样香酥可口，就成了大问题。这个时候，从1到N带来的复杂度就成了公司的主要矛盾。但对于众多经历了快速发展而成为大公司的本土企业来说，人们的认识还主要停留在从0到1的复杂度，即事情本身有多复杂上；对从1到N的复杂度，即简单事情的多次复制带来的复杂度，往往认识不清， 因而在应对复杂度上，企业也容易过于强调人的主观能动性，而忽视系统和流程的建设。这其实也是小公司思维的延续，是企业继续发展壮大的障碍。

我去过一些企业，规模从几亿到几十亿的都有。这些企业的管理者经常说，他们的业务很简单。言下之意，问题的解决方案也应该很简单才对。其实并非如此，否则，你为什么不早就找到简单的解决方案把问题给结了？或许从0到1的角度来看，这些企业的业务往往挺简单。比如你是做机械加工的，工序就是车铣刨磨等，是没什么复杂，如果你只做几种零件，只有一条生产线，只有一个生产团队的话。但是，现在你做几百几千种零件，在各地有十几个工厂，生产线上有几千名员工，任何时候、任何地点，都有一半的员工在公司的工龄还不到一年，这个问题就不简单了。再比如，零售业的业务本身并不是什么火箭技术，这也是为什么你不需要一个MBA学位就可以开店。夫妻老婆店，店主一辈子就干这活，就卖几十上百种衣服，你当然可以凭经验判断订什么货，订多少，什么时候订。但现在一个店变为10个、100个、1000个的时候，每个店要卖几百种衣服，几千种款式时，而有些店长只有两三年的工作经验，让每一个店都做得一样好就绝非易事，因为这时候你要解决的不是从0到1，而是从1到N的问题。

很多企业的老总没有认识到这点。虽然成了大企业，他们对业务难易程度的认识，还往往停留在小公司阶段，还停留在从0到1上。他们没有意识到，作为大企业，他们的主要挑战已经转变到从1到N，即成功复制已经验证过的业务模式。而对1到N带来的复杂度，根本的应对措施是系统、流程和绩效管理，即通过系统、流程和绩效管理上的标准化来支持从1到N的扩大再生产。 而这正是很多快速成长中的企业所欠缺的。我访问这些企业，常常震惊于他们欠缺最基本的系统、流程和绩效管理。比如几百上千人的制造企业，ERP都没有，物料计划在Excel上做，采购订单也是Excel上生成，想想看，仅运行和维护物料计划，员工就得花多少精力！系统要么没有，要么太多，相互对接困难。流程混乱，同一件事，不同的人有不同的做法。同一件事要么有很多人在插手，职责划分不清；要么没有一个人管，最后谁熬不住了谁去解决问题。基本的绩效指标都没有，根本没法理解企业的运营状况。没有了基本的指标，公司小、人少的时候还可以，因为规模小，员工尚可有效地感知客户的需求和企业的盈利目标，以指导自己的行为；当公司大了，组织分工越来越细，员工离客户和公司目标越来越远，没有细分的考核目标，这些员工就成了没头苍蝇，成千上万人的团队就失去了方向，难以形成合力。

系统、流程、绩效指标都是标准化必不可少的手段，而标准化又是应对从1到N的根本方式，你就知道这些企业为什么挣扎得那么厉害了。

既然没法从系统、流程和绩效指标上来解决从1到N的问题，那就只能从人的主观能动性来解决了：苦干、硬干（但谈不上“巧干”）。当公司很小时，员工以创业型为主，苦干、硬干还可以；但当成了成千上万人的企业时，连基本的绩效指标都没有，该如何驱动这么多的员工苦干、硬干？连基本的流程、系统都没有，该如何确保每件事拷贝千万次而不走样？在一些知名企业如海尔、华为，基于苦干、硬干和客户满意度的企业文化根深蒂固，但不要忘了，同样在海尔、华为，系统、流程和绩效考核贯穿到每一个角落。 这两个以企业文化见长的公司，也以严格的绩效考核闻名。而在很多别的企业，离开了系统、流程和绩效考核等标准化措施，企业家只能靠提倡苦干、硬干和主人翁精神来驱动员工。而员工由于长时间加班加点，效率低，成本高，企业的盈利水平就受影响。这也是为什么有些企业规模越大，盈利水平越低，根源还是管理手段与要解决的问题不匹配，说白了，管理水平跟不上业务的发展。

管理水平与业务发展的不匹配，企业自然意识到了，因为那些曾经让它们成功的做法，越来越成为继续发展的障碍。但是，对管理手段与要解决的问题之间的不匹配，并不是所有的企业都认识到了。结果呢，对那些貌似简单的问题，这些企业总是找不到合适的解决方案。因为这些规模越来越大的企业没有认识到真正的矛盾所在，即简单业务的多次复制带来的复杂度。这些企业，尤其是高层，认识往往停留在小企业阶段，用解决从0到1的办法来对付从1到N的问题，结果只能越来越糟糕，从企业的利润率上可见一斑。

于是它们不得不寻求外来支持。而第三方的咨询机构，它们接触更多企业的问题，认识到企业在这个阶段的问题主要是低成本、高效率的复制问题，解决方案也主要是从系统、流程和绩效考核来出发。但问题是，一旦提到系统和流程，再简单的问题，解决方案也不会简单，因为系统和流程要考虑到各种可能出现的情况，需要深入了解各种问题。而老总们的耐心往往有限，所以系统和流程往往实施不到位，问题就解决个半拉子。比如，你到制造企业里去，凡是有点规模的，很少没有ERP；但问一问他们是否运行物料需求计划（MRP），很多答案是没有。原因各种各样，很多都能归结到某些流程没有标准化。流程不标准，做事的方式就不一样，产生的数据就不结构化，数据维护就困难，导致主要的数据比如库存、物料清单（BOM）都不可靠，连最基本的物料计划MRP都没法由系统来运行。对于生产企业来说，ERP连MRP都没法运行，就成了个昂贵的数据库，需要花费大量的资源来维护，投资回报低不算，而且让流程更慢。那为什么这些流程工作没做好？因为魔鬼出在细节中，流程中有很多细节问题，要理清的话需要时间，企业往往没有足够的耐心和决心，那就系统先上个半拉子，等以后再改进。但问题是，事情这么多，管理层的注意力一转移，一次解决不了的问题，就永远也解决不了，留给执行层的只有将就着的份儿了。

真正的分歧是双方对问题的认识不同。老总认为这问题不复杂，因为不难——他想的是从0到1；咨询公司不这样认为——他们想的是从1到N。 最后就是折中。表面上看系统和流程都有了，其实系统和流程与业务是两层皮，系统就成了昂贵的数据库，流程就成了书面流程。执行层知道这问题，但没有能力解决；高层要么因为远离操作层，根本不知道，要么知道，却不愿意改进——如果要改进的话，这不是说以前的项目没有做到位嘛。于是整个企业就生活在虚假中，该干吗的还干吗，效率越来越低。但企业盈利不会撒谎，客户满意度不会撒谎。结果生意越做越多，钱越赚越少，账面上赚了，都赚进了库存。

复杂度控制离不开跨职能协作

就与困扰企业的大多问题一样，复杂度控制也是个跨职能行为。这里我们拿产品的复杂度为例子来说明。如图1-17所示。

图1-17　复杂度控制离不开跨职能协作

产品的复杂度控制有两个维度：①产品的标准化；②产品的设计优化。

产品的标准化主要是设计与营销的协作。 缺乏基本的通用化、模块化和标准化，设计人员自己就会制造很多非标件，就像前面谈到的螺丝钉，有些公司动不动就有几百、几千种螺丝钉。这是设计自己作的孽，跟客户没关系，得设计自己来解决。

不过不可否认的是，独特的客户需求确实是非标准设计的一大原因。但设计不直接管理客户需求，营销在直接管理客户需求。比如，客户说要个三角形的瓶盖，这看上去是很清楚的需求，二流的营销会直接转达给设计，设计于是就绘制图纸，制定规范，这个非标准的瓶盖就这么设计出来了。一流的营销会问客户，你要这三角形的瓶盖儿干什么？客户的答复是他有个装水的瓶子，他不想让水流出来。这时候你会发现，客户的真实需求不是三角形的瓶盖。市面上已经有标准的圆形瓶盖，为什么要多花钱整出个三角形的瓶盖，不但成本高，而且工艺复杂、供货周期长呢？客户往往不懂。一流的营销会解释给客户，分析优劣，帮助客户做最好的决策；二流的销售会跪受笔录，把一堆非标准的需求传递给设计。前面说过，很多公司有销售，但没有客户管理，或者说有订单管理，没有需求管理。销售需要从订单管理上升到客户需求管理。

当然客户可能告诉你，他真的需要一个三角形的瓶盖。那好啊，这世上只有提不出的需求，没有制造不出的产品（别忘了，我们是制造商啊），这儿是您的账单，圆形瓶盖标准、简单，5分钱一只；三角形瓶盖不标准、复杂，1毛钱一只。复杂度是个好东西，如果能卖成钱（盈利）的话。那客户不愿付钱怎么办呢？不愿付钱表明这功能对他们不重要，不是他们真正需要的。 如果客户说这很重要，但还是不愿付钱呢？那表明你遇到的是个“小采购”： [1] “大采购”理解这世上“空手套白狼”的生意是不能做的；“小采购”一般资历浅，能力低，喜欢做“空手套白狼”的生意，其实最好对付。如果你还是觉得没法对付，那只能表明你是“小销售”，需要好好锻炼，向“大销售”学习了。

这就是客户端的需求管理，即通过正面影响客户的需求，把需求的复杂度降低，在根子上控制产品的复杂度。我们平常说的价值分析（value analysis），主要是通过对比价值和成本，来帮助客户做出最佳判断，比如是用独特的设计（以获取潜在的更多的功能，但成本高），还是用标准产品（相对功能可能少，但成本也低）。

有些本土企业，营销在需求管理上乏善可陈，为产品和供应链的复杂度埋下祸根。 有一次我培训一个200多亿营业额的企业，大家都在抱怨客户指定的供应商，公司跟这些指定的供应商合作不多，管理难度大。销售也跟着抱怨，抱怨客户指定的供应商价格高、交期长、服务差，让他们在竞标中处于劣势。CEO发话了，为什么客户要指定供应商？销售的老总答曰，供应商的销售不断游说客户。CEO继续问，供应商的销售游说客户，那你们在干什么？销售的老总哑口无言。是啊，他们自己的销售整天跟客户打交道，有更多的机会来影响客户，让客户采用更好的下级供应商啊。

销售八成会怪罪客户，说客户不知好歹。还记得我前面说的客户是“钱多人傻”吗？如果客户不傻，那就没我们的生意了，这也是为什么采购没有销售精，否则他们就去做销售了。我想说的是，客户傻从来不是真正的问题；真正的问题是“小销售”，他们要么没能力，要么没意愿管理客户需求，害人害己，还不自知。 他们最重要的任务是管理客户需求，并不是每个销售都能意识到这点。有销售，没有客户需求管理， 这是很多本土企业的通病。

每次听到这里，供应链的员工就挺高兴：瞧，这不是再一次证明是营销的问题嘛。我说且慢，证明营销傻并不解决任何问题。他们做砸了，结果就放在那里，用不着我们来证明大家也看得到，别忘了供应链也是解决方案的一部分。就拿客户指定供应商来说，供应链也时常抱怨营销，因为客户指定的供应商难管理，但有几个采购走到营销那里，说这里是我们的优选供应商清单，请分门别类推荐给我们的最终客户。试想想，采购不提供这个清单，销售怎么能知道呢？在很多企业，采购和供应链习惯于扮演受害者的角色，要么是怪销售，要么是怪设计，唯独没有意识到，他们自己也有需求管理，那就是扮演销售的角色，管理好设计和营销两大内部客户的需求。其方*论法**与营销来管理客户需求没有任何区别，只不过有些采购和供应链习惯于“拿着手电筒照别人”，并不是人人都意识到罢了。

上面说的是产品的标准化 ，主要是设计与营销的协作，但供应链扮演关键的反馈角色，为前端的内部客户提供决策信息。下面要讲的设计优化 则涉及供应链更多，因为设计优化离不开产品设计与工艺设计交互进行，而供应链与生产工艺最接近。这是通过提高产品的可制造性来降低成本，从而提高产品的性价比。

比如设计确定了图纸，选用X材料，让供应商打样；供应商说，X材料太硬，切削难度高，加工成本高。你的同行都用Y材料，既能达到设计规范，加工又容易，良率高、成本低，你为什么就不用呢？设计说，这么好的材料，我怎么就不知道呢？好，就用它。设计当然不知道，因为他们是产品设计的专家，不是工艺设计的专家。供应商是，他们整天跟工艺、材料打交道，熟悉这些。这样，产品设计与工艺设计对接起来，或者说，产品知识和工艺知识杂交的时候，产品设计才能真正优化。而在这个优化过程中，供应链部门扮演着重要角色，因为它介于设计与供应商之间，是把工艺知识反馈给产品设计的桥梁。

这就是说，设计优化看上去是设计师的任务，但设计师往往没法独立完成。 想想看，工程师的天性是设计出功能又齐全、成本又低的产品，这就如狗的天性是咬狼，看到狼就会咬一样。如果他们真正有能力优化产品设计的话，那为什么不优化呢？根本原因是设计人员不熟悉生产工艺，需要供应商反馈生产流程上的经验。正因为如此，有时候研发人员的单方面设计优化反倒起反作用。

比如，有个公司生产太阳能灯具，太阳能板是成本的主要部分。为了节省太阳能板，研发人员精确地计算每款灯需要的太阳能板面积，能用24cm×24cm的，就绝不用25cm×25cm的，尽管后者是厂家的标准尺寸。这表面上节省了太阳能板，却成了供应商生产时的噩梦。太阳能板不同于玻璃，不能随便切割，如果不按标准尺寸，切割就很麻烦，花掉很多人力，良率也受到影响。更糟糕的是，每个灯具都设计一种尺寸的太阳能板，造成很多料号，每个料号的量很分散，规模效益就没了，倒不如都用标准尺寸，虽然材料上有浪费，但加工和采购总成本反倒更低。

这个问题的根源在哪里？产品设计不懂工艺设计，设计人员想当然地认为，太阳能板看上去像玻璃，自然就能像玻璃那样随意切割。这个公司的二把手在抱怨设计老总：随便到任何供应商的生产线上，用不了5分钟，随便一个工人都能解释清根本不是那回事儿。这看上去是设计的问题，但解决方案又在采购与供应链。采购是对接设计与供应商的桥梁，比如在访问供应商时带着设计人员，或者请供应商的人员来简单地培训设计人员，这个问题不就很简单地解决了嘛。

再比如在建筑行业，有的设计师为了节省钢材，就严格按照最经济配料来设计，能用8号钢筋的就不用10号，能用10号的就不用12号。结果配料单上有8号、10号、12号钢筋，虽说最省料，但施工起来就麻烦了。这些钢筋的料号那么接近，工人难以辨认，经常放错；如果把10号的错放为8号倒没什么大问题，无非是浪费点材料，但把8号的错放为10号，则可能有质量隐患。放错了再换，来回折腾，成本挺高，倒不如都设计成12号钢筋，材料和人工的总成本反倒最低。这根源都一样：设计工程师缺乏生产工艺知识，没做过施工，不知施工是怎么做。

营销和供应链是设计优化的两条腿

资料来源：www.nosemonkey.net/2012/03/if-capable.

我说这些，是为了解释一个简单的道理：离开工艺设计的反馈，产品设计就很难优化。 供应商拥有的生产工艺知识，是产品设计的宝贵知识。在设计阶段早期纳入关键供应商，是优化产品设计的重要举措。越是复杂、技术含量高的行业，产品设计与工艺设计越紧密，供应商早期介入就越重要。比如在飞机制造行业，一款机型从研发到量产动辄近十年，投资几十亿、成百亿美元，产品设计复杂，工艺设计也复杂，专业化分工很细，采购方与供应商需要密切合作，供应商早期介入就是其一。在研发787时，波音向前迈了一大步，把系统、子系统和模块的设计外包给一级供应商，由它们负责产品设计和工艺设计，从客观上促进了产品与工艺设计的融合。

或许有人会说，供应商早期介入设计的概念很好，但很难实施。其实这主要是心态问题。在供应商管理上，人们的定式思维是必须通过导入竞争来管理供应商，觉得供应商一旦早期介入设计，这生意就是它们的了，没了竞争，价格就很难谈。这里的关键问题是短期关系：明年这生意是不是我的还没保证，现在能多捞点为什么就不多捞点呢？早期介入设计对供应商来说也成本高昂，如果在长期回收投资没有保障，那就在短期内回收。而这种短期关系则是由采购和供应链主导的：它们为了给供应商保持“压力”，主导短期关系，到头来害的也是自己。

日本的一些公司是供应商早期介入的典范。它们只跟数量有限的供应商合作（但不一定是独家供应商）。供应商在参与设计的时候就知道这生意是它们的了，但在目标成本和长期合作关系的约束下，供应商还是会积极配合，实现采购方的目标。对于采购方来说，如果供应商在这个产品上不够配合，那他在下一个产品得到的业务就会减少。所以对供应商来说，在长期关系下，不配合的机会成本还是很高，这也限制了供应商的短期行为。

这在一些高技术行业尤其如此。比如在半导体设备行业，我从业十多年，习惯与独家供应商打交道：供应商较早介入设计，而且一旦介入，这生意就基本注定是它们的，看上去采购处于弱势，其实未必。在这个具体的产品上，采购方的确是没多少议价权，但在下一个产品上，它们可以决定不把这个供应商设计进来。采购方淘汰一个供应商可能得5~10年（大致一代产品的生命周期），但供应商要打入一个新客户，没个三五年也几无可能。双方是有矛盾，尤其是在价格谈判和年度降本上，但在长期关系和互相依赖的现实下，双方最终都会理性地处理问题，努力朝双赢方向发展。

这就如婚姻关系，结婚后小伙子“百年农奴翻了身”，成了“独家供应商”，但并不是说从此可以为所欲为，在长期关系指导下，还是得做太太希望他做的事儿。要知道，太太解决这问题的方法也不是威胁再找一个，导入竞争，而是沟通、协商、谈判。一个首席采购官听了后说，我们的供应商关系一出现问题，我们首先想到的就是给找个“小三”，难怪供应商关系处理不好了。

除了短期关系，还有诸多因素影响产品与工艺设计的交互优化，比如多点寻源：在一品两点或多点的情况下，即同一个料号，业务分配给两个或多个供应商，供应商没有动力优化设计。想想看，如果你是领先供应商，愿意把领先的生产工艺知识分享给客户，设计进他们的产品，通过他们传播到你的竞争对手？再比如年度降价，对供应商来说，如果现在就把好点子全盘托出，以后的年度降价怎么办？这些问题都导致次优化的产品，成本设计不下来，就成了后续采购降价的问题。而采购为了谈判降价，就导入更多的供应商，注定后续产品的设计优化更差，这就成了恶性循环。

我经常去企业培训，把这些道理讲给跨职能团队，包括营销、设计和供应链等各部门。刚开始的时候，设计大都是戒心重重，因为他们知道，一提起产品标准化和设计优化，鲜有例外都是给设计上套的。听着听着，设计就开始高兴起来：设计没有能力优化产品设计，这不也是我经常给老总讲的嘛，总算找到理论依据了。我说且慢，我说的是设计没有能力独立 完成设计优化和标准化，但并不是说设计就不对设计优化和标准化负责。在企业里，如果要说责任部门，产品标准化和设计优化工作的责任人还是设计。不能因为没法独立 完成这项任务，设计就不为这事负责。

在企业里，很少有部门能独立 完成任何重要的事，但每一件事都得有个唯一部门负责。简单地讲，是哪个部门的输出物，这个部门就是第一责任人。比如，预测是计划的输出物，计划就是第一责任人；产品设计是设计的输出物，设计自然就是直接责任人。一个职能对自己的产出没有责任，就自然不会做“恶人”，督促关联职能负责，整个责任体系就成了一句空话。这是企业之大忌，不管是本土还是海外。你看管理良好的企业，每件事都有单一负责人；管理不善的企业，单一负责制往往不存在，结果企业就在法不责众中堕落。

所以，在产品标准化和设计优化上，设计得有责任感，要承担领袖角色。总结起来为三点。

第一，对于前端（营销），设计要管理需求。 设计的需求来自营销，营销的需求来自客户。这是条需求链，每个环节都得管理需求，对设计来说就是管理营销的需求。比如，营销说客户要个三角形的瓶盖，设计要做的不是跪受笔录，整出一张三角形瓶盖的图纸，丢给供应链了事，而是问简单的问题，探究貌似简单的答案：要这三角形的瓶盖究竟干什么？简单的、貌似常识的问题有强大的力量。 要有意识地去问，去了解表面下的深层次内容。很多问题，看上去是那样的熟悉，以至于我们认为我们理解这些问题。其实那是误解，需求管理就属此类。因为没有真正理解需求，所以设计给出的自然也不是真正的解决方案。不了解，并不是这事儿有多难，而是没有意愿去做。

第二，对于后端（供应链），设计要支持设计降本，帮助改善供应商关系。 前面说过，设计优化和供应商谈判降价经常是个死循环，设计在打开这个死循环的过程中有重要作用。设计不优化，注定成本高，给采购的降价压力就大；采购和供应商提出设计优化建议，设计部门出于种种原因不愿实施，留给采购的就只有谈判降价；为增加谈判的价码，采购就导入更多的供应商；供应商越多，供应商的忠诚度越低，对新产品开发的支持往往就越不深入，导致新产品的设计优化做不到位，后续的降价压力更大；而为达到降价目标，采购就导入更多的供应商，于是就成了恶性循环。

那解决方案呢，设计是重要的一部分。企业面临的老问题大都是死循环，错综复杂，每个职能都是受害者，每个职能也都是施害者，是解决方案的一部分，需要每个人从自身做起。用甘地的话说，你必须成为你想改变的改变（大意）。意即如果你想让别人改变，你自己也得改变为你想让别人改变的样子。跨职能协作文化比较差的企业，几无例外，大家都是“拿着手电筒照别人”，希望别的职能来改变。大家都希望别人来改变，就陷入了死循环。这也是为什么一些貌似简单的问题，总是没法解决，而困扰我们的还是那些老问题。

第三，设计要打铁自身硬，不能“自作孽，不可活”。 这是在控制设计自己能够控制的产品复杂度。摩托罗拉的100多种手机电池就是设计“自作孽，不可活”的例证。很多本土企业的设计没有基本的三化——通用化、模块化、标准化，于是设计自己就整出一堆又一堆的非标件，增加了产品的复杂度，就像前面提到的螺丝钉一样。而解决方案必须得从设计以及其后的产品管理自身来找。设计需要责任感，来解决基本的通用化、模块化和标准化问题，这里不再赘述。

[1] “小采购”的概念见我的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第2版），简单地说，就是围绕订单、料号以价格为主要目标，催料、砍价、处理质量问题，而忽视供应商选择和管理，通过选择合适的供应商，管理好整体供应商绩效，来预防、解决订单层面的问题。“大采购”正好相反。

结语：复杂度控制得“全民皆兵”

复杂度是企业的大敌，尤其是成熟行业，营收增速放缓，企业不得不从差异化战略转为成本战略。复杂度是成本的驱动器。只有控制了复杂度，才能降低成本。就如摩托罗拉的前副总裁特蕾莎·梅提所说，成熟产品，谁能控制复杂度，谁就更可能在竞争中胜出。 这种说法，放在众多已经或即将深陷“增长陷阱”的本土企业身上，也非常贴切。

复杂度的控制要三管齐下，产品、组织和流程一起控制，因为这三者相互牵制，盘根错节。复杂的产品需要复杂的组织来支持；组织一复杂，流程就不会简单；流程一复杂，成本就做不下来，速度就做不上去。表面上，我们是在控制成本和增加供应链的响应度；实质上，我们得从控制产品、组织和流程的复杂度入手。供应链降本的主要手段，包括谈判降价、流程优化、设计优化，这些其实都是降低复杂度的过程。

复杂度控制需要跨职能协作。这主要表现在设计与营销协作，促进产品的标准化；设计与供应链协作，促进产品的设计优化；供应链与营销协作，更准确地评估需求的复杂度带来的成本，帮助营销更好地管理需求。 这里想补充的是，公司里的每一个部门、每一个人每天都在增加复杂度，不管是产品、流程还是组织的复杂度。所以，复杂度控制要超越营销、设计和供应链三大主导职能，需要“全民皆兵”，触及财务、人事、法律、后勤等支持领域。

复杂度控制得“全民皆兵”

我们知道，营销什么样的业务都接的话，需求的复杂度就高；设计标准化程度低，产品的复杂度就做不下来。这是些主导职能，人们对其带来的复杂度认识相对充分。但对于支持职能导入的复杂度则不一定，比如人事制定了各种规章制度，财务制定了各种条条框框，行政部门要求的一堆表格。这些往往被视作企业规避风险所必需的，出于善意而被制造出来。这些支持职能，因为更加远离客户需求，往往不能充分理解营销、设计在满足客户需求上的挑战，有意无意地制造了很多障碍，它们是组织和流程复杂度的重要组成。 特别是企业成长为大公司后，对各种风险更加敏感，这些支持职能以规避风险为名，制造了太多的麻烦，是“大公司病”的重要构成。

有个企业做了个大范围的调查，调查哪些职能最不被待见，排在第一的是财务，排在第二的是供应链。

财务排第一不出大家所料。在很多公司，财务是大家的公敌。有人开玩笑说，在财务总监的眼里，所有的人都是犯罪嫌疑人。相信大家能理解，公司大了，内控是件异常重要的事，因为公司越大，失去控制的风险就越高；公司越大，风险带来的损害也越大。但是，以风险控制为名，做到极点、零风险，就给业务制造了不必要的麻烦，成了业务的绊脚石。监督职能本质上是不求无功，但求无过。为求无过，不做就无过。就如美国有句俗语：不能让律师运营一个公司，律师为了控制风险，就很保守。什么时候风险最小？把门关了，把钱存银行里的时候。

但是，供应链排在第二位就有点出乎意料。不过仔细想想，在一些管理粗放，供应链水平不高的企业，供应链的服务功能有限，反倒以监督功能为主。比如有一个公司，采购作为供应链的重要部分，却是汇报给CFO。这个公司的采购在管理需求，找供应商，管供应商上没什么能力，业务部门只能自己找，自己管。采购的任务就退化为合法合规，“保证”业务部门花钱是符合流程、规章和制度的，成了财务的延伸，帮财务打杂，难怪要汇报到CFO那里。

还有一个公司，采购的任务是监督工程师，工程师的需求提出来了，仅审批预算就得一两周，先是采购层层审批，然后是财务的一关又一关。这些工程师真辛苦，一边是项目截止期限追着屁股走，一边得对付采购和财务。这个公司的采购经理跟我诉苦，说设计很不待见采购。我说你总给他们制造麻烦，他们能对你好吗？

这让我想起一件趣事来。十几年前我刚到美国时，发现美国的狗跟国内大不相同，友善者居多，就问一个美国同学原因。那老兄说，你们中国人吃狗肉，狗能对你们好吗？当财务、人事、法律、供应链等支持职能忽视了自己的服务职能，就在监督职能的驱动下，给别的职能制造了太多的麻烦，这跨职能协作能顺利吗？销售、设计在前端跟客户打交道，被各种客户问题追着走，支持职能在后面制造麻烦，一点小事儿都得钻N多个圈子，过N道关才能办成。支持职能还抱怨前端对自己不待见。北美的很多企业意识到了这点，人事、财务等就推动业务伙伴关系，力争成为主导职能的合作伙伴，以发挥服务功能为主。但在很多本土企业，监督功能还是一些支持职能的主要任务，就制造了太多的复杂度，成了业务的绊脚石。

所以，复杂度控制要“全民皆兵”。不但营销、设计等主导职能要加强管控，而且人力、财务、行政和供应链等支持职能也要同步参与。复杂度降下来了，成本才能降低，速度才能做快。