第三章 提高供应链效率
本章我们将重点讨论如何提升供应链整合的效率。首先探讨以Costco（开市客）为代表的针对某个垂直领域，从渠道选址、选品到营促销等各方面专项的供应链整合方式；其次以京东所经历的三次零售变革为例，讲述传统平台渠道商的供应链协同模式；最后探讨如何实现供应链能力提升的最高阶版本C2M——由消费者驱动的供应链作业和按需生产，通过精准需求、短链渠道、柔性制造，实现个性化需求与商品的高效精准匹配和高效交付。
第一节 从卫生纸一窥电商和Costco的模式优劣
复杂的电商平台
电商平台的鼻祖——亚马逊，其logo，这一个箭头从a指向z，寓意从a开头到z结尾的商品我全部都有，一网打尽、无所不包。初衷很好，只有提供尽可能多的品类，才能满足消费者的多样需求。
看起来，似乎SKU数（单品数量）越多越好，事实果真如此吗？
（1）令人困扰的海量SKU
听过一句玩笑话：“买房比买卫生纸还快！”乍听有违常理，倘若从认知、决策角度去看，房屋作为消费标的物，商品数量真的比卫生纸要少得多。买房，我们仅需在一个固定区域范围内获取商品信息，价格区间也相对刚性，而生活用纸的选择范围则覆盖全网，并且没有刚性的价格约束，选择起来目标太分散。
去线下综合超市选购生活用纸，SKU至少50个以上。在淘宝上搜索，显示的结果更可怕，超过800个品牌，4800个SKU！注意，淘宝的展示上限就是4800个。事实上，纸品这样的简单产品，其类型、品质并没有特别大的差异，过多的品牌及商品种类对消费者来说增加了认知负担，收集、筛选、过滤信息的成本也非常高。
对于消费者的这种选择困扰，渠道商毫无疑问是知道的。那为何没有一家电商平台将自己的SKU减少10倍呢？因为如果消费者能够关注更多商品，对渠道而言就意味着更多的销售机会，所以它们选择忽视用户的认知成本问题。
对渠道商特别是电商平台而言，货架基本是无限的。从供应商的角度出发，出于竞争需要，想要获得比竞争对手更多的货架空间，就需要生产出更多新产品，尽管可能只是在包装、名称和价格上有些微区别。所以二者在这点上一拍即合。
与此同时，渠道商需要更多的品牌和商品来抗衡某些强势品牌，包括大力发展自有品牌，以获得更高的话语权。总之，这是一种通过激发供应商之间的内部竞争，来形成对渠道商越来越有利局面的策略，我们称之为渔翁效应。
竞争会加剧货架需求，这为几乎零成本的货架带来类似级差地租的效应，越优质的货架资源，品牌商越竞相高价购买，渠道商当然乐见其成。
所以电商平台都在不断地扩充商品品类，典型如京东，由原先的主营3C扩充到全品类，SKU在几年内增加了数倍。线下渠道商也有此动机，只是受限于场地和货架数量，所以借助自有品牌策略，以提高单位货架的产出。
渠道商出于趋利本能，如此为之，原也无可厚非。只是随着其贪婪程度的增加，消费者需求程度和认知水平又在不断提升，二者之间原先简单的销售关系，变得矛盾凸显。
（2）平台滥用的“关联规则”
如果你打算在电商平台上购买一台笔记本电脑，会发现呈现在浏览页面的不仅仅是各个品牌、各个型号的电脑，还有与之相关的无线鼠标、电脑包、显示器等配套产品。
平台的本意是利用关联规则（Association Rule）来实施推荐，希望达到“将尿布放入购物车之后，再推荐啤酒”比“直接推荐啤酒”更好的售卖效果。如今在电商行业广泛运用的关联规则分析就是为了发掘购物数据背后的商机而诞生的。
然而，很多时候总是事与愿违。本来我有初步的意向品牌，结果在信息推荐的干扰下，研究了半个小时的参数和性能，又花费半小时选择不同款式、材质的电脑包和鼠标，直到头晕眼花都难以下单，最终决定择日再选。
这正是因为推荐规则的滥用，分散了用户的注意力，用户容易丢失目标，导致交易无法实现。有相当一部分人群“只看不买”，并不是他们不想买，而是无法同时处理过多的信息，出于混乱无法选择和购买。
（3）平台强推的“长尾商品”
还有一个理论被电商平台大用特用，就是长尾理论。在零售行业，长尾产品往往被视为需求不旺或销量不佳的产品，但根据多数定律，只要存储和流通的渠道足够大，商品数目足够多，加起来的销量却可以和热销产品所占据的市场份额相当。
由于传统货架要兼备商品展示和货品存放功能，空间有限，而互联网的出现则无限延伸了虚拟货架，并且成本趋于零。这样的“可延伸性”，也让“长尾市场”在电商平台上被唤醒生机。
电商渠道热衷于将流量导向尽可能多的商品，当长尾商品的占比不变，而商品总量变大（10倍或更多）时，这些流量就被导向更多数量的长尾商品。从利润角度而言，因为这些商品具有特色，并且在其他渠道不常见或不可见，所以相对价格更高，毛利也就更高。因此渠道在客观及主观层面都会向用户推荐更多数量的长尾商品。
这就又引发了另一种矛盾，用户需要有目的、精准的商品信息服务，但渠道想让用户看到更多的商品信息。随着渠道流量引导行为的增加，用户看到的小众、奇葩的商品数量越来越多。有人评价说，在用淘宝之前，从未发现不需要的东西竟然这么多。
相信很多用户都有过同样的经历，在商品浏览上耗费了大量时间，最终犯了严重的选择困难症，很难下定决心成交；或者买了一堆无用商品闲置在家中某个角落生灰。随着生活节奏越来越快，用户更希望享受简单而愉悦的决策过程，而不是注意力被牵扯得支离破碎。
精简的Costco
同样是卖卫生纸，Costco只提供3种左右的选择，这与电商动辄几百个品牌、几千个SKU大相径庭。
事实上，一间占地面积差不多1万平方米的Costco门店，活跃的SKU只有3700个左右，这意味着每个细分品类就只有一到两种商品可以选择。然而，可选性这么少的Costco，却创造了无数的销售神话。
2019年8月，Costco在中国的第一家门店正式开业，仅过半天就因为人流超负荷被迫暂停营业。在店址远离上海市中心、开业当天也非休息日的情况下，仍然能吸引巨大的客流，导致停车场需要等位3小时、结账需要排队2小时，Costco的成功引发了全民热议。
消费者关注更多的是能否抢到低价的名酒和名牌包，零售业同行艳羡的目光背后，更多的是对其独特模式的探究。
（1）严苛的低价策略
坊间一直传闻，Costco总毛利必须控制在14%以下，某件商品如果超过必须要经过董事会批准，但Costco董事会从未批准过这样的商品。很多人对于这个标准能否百分百执行存在疑虑，因为这个毛利率定得实在太低了！
Costco创始人Jim Sinegal在各种场合也反复强调公司的定价铁律，甚至他说的14%是指加价率，实际只相当于12.3%的毛利率，标准更为严苛。然而，纵观Costco历年的财报，它真的做到了整体毛利率从未超过14%，比如2018年毛利率都在11%左右。
Jim Sinegal经常会讲一个关于CK牛仔裤的例子，某次Costco销售的29.99美元的CK牛仔裤被一扫而空，于是又进了几百万条。由于量大，这批货的进价极低，哪怕按14%的最高上限毛利率也只能定价22.88美元。Costco本可以按原先的29.99美元去卖，因为本身已足够便宜，但最后决定坚持定价原则，卖22.88美元，等于少了几千万美元收入。这样的执行魄力和战略定力，是Costco企业文化的精髓。
为实现低价策略，Costco进行严格的成本控制，很少做广告宣传，认为口碑即最好的广告，从而将广告费用让利消费者。如果有某些商品毛利率太高，就会立即着手找供应商生产同类的Kirkland（Costco1995年推出的自有品牌，产品种类覆盖食品、生活用品、成衣等）产品，把前者替代掉。
不过，超过14%定价铁律的商品有一个，毛利率基本100%，就是Costco的会员卡。Costco的付费会员制度是大家谈论它时避不开的话题，要想进入卖场购物必须持有会员卡，会员年费为110美元。可以说，会员费收入是Costco商业模式的一大核心。
之所以能吸引消费者在实际购买商品之前便掏钱购买一张入场券，也是因为Costco向会员提供远比竞争对手更大的价格折扣和优质服务，并以2%的额外折扣来形成会员的忠诚度和购物黏性。
（2）商业核心：精简SKU战略
我们已经知道，Costco的商业模式是通过质优价低的商品吸引消费者，通过收取会员费实现公司的主要盈利。但“质优价低”是如何形成的，很多人却并不了解。
这背后的本质就是Costco的商业核心——精简SKU战略。
Costco的SKU只有3700个左右，品类少、采购量大，极大提升了Costco的供应链话语权，能以较低价格从供应商手中拿到商品，从而降低采购成本。
由于爆款商品销量集中、库存周转快，采购与仓储都有强大的规模效应，极低的库存周转率也带来了资金运转效率的提升，降低了经营成本。Costco的库存周转周期只有30天，而沃尔玛要超过40天。
SKU少也进一步降低了管理成本，Costco的员工数只有沃尔玛的一半，创造的效率却是沃尔玛的5倍。沃尔玛、家乐福等商超一个货架上往往摆放几十个SKU，工作量复杂繁重，而Costco由于商品种类少，无论是前端门店管理人员，还是后端采销人员都要少于其他商超。
Costco每种SKU都经过管理层的亲自挑选试用，新增SKU也需征得管理层的同意。Costco还建立了一个专业的“买手”团队，例如在选择卫生纸时，会将商品经理派往纸厂测试厚度、强度和柔软度，检查生产环节中每一个可能会影响到纸质的因素。此外，Costco还会采取买断供应商的策略，所以很多商品在其他渠道上都看不到。
所以，精简SKU战略不仅给Costco带来了经营收益，也为用户带来了极大的便利性。前面说到过，Costco的生活用纸只有10个左右的SKU，最后上架的大概只有3个。Costco帮助用户过滤掉大量的商品，提供最佳的商品推荐，用户只需要简单直观地判断，买还是不买即可。
这种让消费者“闭着眼睛买”的经营理念背后，是对消费者心理的娴熟运用。
●杜绝“笨驴效应”，提供更少的商品
有一则出自丹麦哲学家布里丹的寓言，说是有头毛驴，在干枯的草原上好不容易找到了两堆青草，却不知道先吃哪一堆，结果在无限的选择困难和徘徊中饿死了，这就是“笨驴效应”。对应到人类身上，很多人也有选择恐惧症。
人类理性的决策过程，大致可分为如下几个步骤：第一步，收集相关信息，尽量保证信息的全面性、口径的一致性；第二步，进一步明确问题，设计、选择、比较可以采用的分析框架，设定评价指标体系；第三步，按照评价指标体系进行独立打分及评估；第四步，听取权威参考意见。
以上处理信息的全过程既耗时又费力，如果是同时面对几百甚至几千个商品的选择时，做决策的思考复杂程度就更令人烦忧。这样看来，Costco的低SKU策略做到识别消费者隐藏的消费需求，从数量庞大的商品库中筛选出最符合需求的几款产品，展现在用户的浏览界面上，确实能有效减轻消费者的认知和决策负担，让消费者觉得十分友好妥帖。
●大脑思维系统：更大的包装更好
Costco完全融合了仓储卖场和大型储货仓库两种形态，商品多以大包装的形式摆放在钢制货架上。用户看到的商品通常体积都非常大，有一人高的卫生纸、10公斤一只的鸡、48罐一箱的可乐等。
背后的逻辑除了通过储存销售一体减少中间存放和二次运输费用外，还暗藏着Costco对用户大脑决策思维的了解和利用。
卡尼曼的《思考，快与慢》一书中提到，人类大脑中存在两个系统，即系统1和系统2，系统1的特点是无意识运作，系统2的特点是受控制运作。大量研究显示系统1对人的影响远远大于系统2对人的影响。
当人类面对复杂的决策过程时，如果因为某些具体价值信息的缺乏，系统2代表的逻辑思维无法被激活，那么系统1就会替代本应由系统2进行的思考。
消费者在逛商场时，经常会因为接收到的产品信息太多，而造成视觉、思维的疲劳。此时，非常明显（如更大、更重）的事实和那些需要思考比较的内容，对比之下更容易被接受，我们懒惰的大脑便会直接据此得出结论。
所以Costco采用了与几乎所有普通超市的标准包装都不同的规格，体积更大、分量更重，这些都是为了让这些产品在用户的感知层面占据优势，使其尽可能多地依据一些显而易见的事实做出判断。
●自我决定理论：掌控感和胜任
在传统电商的商品选择中，面对几千个SKU，我们经常会产生心理上的失控感和挫败感。这种糟糕的体验也经常发生在线下，当我们在某家商店闲逛，本想静静地欣赏和挑选，这时走上来一位推销员，然后喋喋不休地说服你买各种各种的商品。但他说的并不是你需要的甚至是错误的信息，这时候我们只能说“谢谢”然后快速走开。
随着用户个性化的持续觉醒，消费者愈发抗拒传统的销售方式。Costco却让用户在消费中获得了更好的心理感受，因为其经营理念匹配美国心理学家爱德华·德西和理查德·瑞安提出的“自我决定理论”。该理论提出人类有三个核心的需要：自主、胜任和连接。
第一，自主，即用户要求对环境和自我有一定的掌控能力。Costco将对商品的选择权交给消费者，而不是有目的地操纵和诱导用户做出不当的决策，这无疑提升了用户对消费过程的掌控感。
第二，胜任，即用户会在潜意识里要求自己每一笔消费都是成功的决定，从而佐证他们对于采买（家庭）职责的胜任能力。现在的电商渠道不仅商品数量多，还有各种五花八门的活动和复杂的优惠规则，没有多少“精明”的消费者能够胜任那种消费模式。
第三，关联，人们会不自觉地模仿其他人的行为，Costco的用户也会受到周围人群的影响，认为“别人似乎知道更多值得购买的东西”，于是通过跟随购买，来降低不确定性和提高安全感。
像Costco这样赋予用户的明智购物和极致体验，也是新零售所追求的。不是生硬销售或推销，而是通过主动识别用户需求，有针对性地提供最有价值的商品信息服务，从而帮助用户实现明智消费。
新零售要创造一种在渠道和消费者之间自由的空间，在这里消费者是主导。他们不希望再被渠道商控制和绑架，想体验哪件商品，想体验多久都遵从自己的意志，消费行为恢复愉快的原貌。
第二节 从京东的发展看供应链整合
2020年的开端不同于往常，5月19日刘强东在京东内部全员信中说，这让他回忆起了2003年北京非典肆虐的时候。不同的是，那时候在中关村卖光磁产品的他不得不关闭实体商铺，而2020年6月他却带领京东赴港上市。
从一个卖光磁产品的中关村摊位，到现在美股、港股分别上市，市值超过7200亿元的超级电商企业，背后离不开京东以供应链整合为核心的三次业务转型。
第一次转型：批发与零售供应链资源的整合
京东的第一次转型是批发与零售供应链资源的整合，从线下代理业务起步到线上B2C商城。
1998年刘强东创建了京东公司，代理销售光磁产品，在短短几年内成为全国较具影响力的光磁产品代理商。业务模式主要为线下B2B业务，零售业务占比极小。
尽管京东与苏宁一样都是从线下批发起家，但它们在2003年以后却选择了线下B2C和线上B2C两条不同的路径。
2003年，面对“非典”对传统零售业的冲击，京东放弃了全国扩张连锁店面的计划。然而从2003年开始到2013年，正是线下连锁零售发展的黄金10年，苏宁在2003年挺进“3C”时代，导入了连锁经营的综合电器店模式，随后通过“租、购、建、并”在全国快速扩张，并推出了“店商+电商+零售服务商”的新模式。
京东本可以选择与苏宁类似的尝试，或继续原有的业务模式，但它采取了非常大胆的甚至是令人诧异的转型：2004年年初成立了“京东多媒体网”，放弃原有的线下业务转为线上，由批发业务转型为零售业务。
还有一点很大的不同，苏宁采取了打着连锁零售旗号的商业地产模式，自己搭台，供应商唱戏，这样可以很快做大规模，当年苏宁的开店速度是平均10天开一家新店。京东线上零售则开启了平台自营模式，即B2C模式。
评估一种商业模式，我们认为至少要从三个角度综合判断，分别是成本、效率和用户体验。抛开成本差异，从消费者角度而言，京东模式的用户体验做得更好。大众能明显感知到，2013年以后消费者对京东普遍的印象就是正品保证，可提供发票，另外支持货到付款的灵活收款方式等。
所以一个商业模式是否成功和具有可持续性，要看其能否更好地平衡成本、效率和用户体验这三者之间的关系。这三者很难兼得，需要企业主动将成本转移到内部，并通过对资源的整合和技术上的持续投入，以及新商业模式和新技术的应用来保障更好的用户体验。我们发现后来京东的很多战略举措都是以不断优化三者之间的关系为出发点，明白这点，才能够帮助我们更好地理解其决策背后的战略深意。
第二次转型：仓储物流资源整合和能力建设
2007年京东开始自建物流，并于2012年注册了物流公司，2017年4月25日正式成立了京东物流集团。事实上，刚开始这一战略决策遭到了很多人的反对和业内的嘲弄。
彼时，淘宝这样的互联网电商轻模式越来越为用户和资本市场所认可。大多数人都不认同把钱烧在物流领域，认为仓储物流是一个投资大、见效慢、回收周期长的行业，是一个劳动密集型和资本密集型的产业，完全可以依赖社会物流服务，不必自建。持有这种观点的企业有很多，其中一个就是苏宁。
在2007年之前，苏宁是当时唯一拥有自营仓储、自营物流完整供应链能力的企业，但是在2012年前后，苏宁完全放弃了自营物流业务，选择将物流业务外包给第三方公司，将公司的业务变轻。更快地实现盈利，不仅是管理层的需要，更是资本市场的需要。但是，在之后的2017年，第三方物流快速成长之时，苏宁却选择以数亿的资金收购天天快递，重新涉足原已放弃的自营物流业务，如此反复，是因为原来的决策错了吗？
当时与苏宁持类似观点的还有阿里，2015年《阿里正传》一书的作者提及与马云聊天时，马云曾断定京东模式存在巨大的问题，前景悲观：“京东将来会成为悲剧，这个悲剧是我第一天就提醒大家的，不是我比他强，而是方向性的问题。你知道我为什么不做快递？现在京东5万人，仓储将近三四万人，一天配上200万个的包裹。我现在平均每天要配上2700万个的包裹，什么概念？10年之后的中国，每天将有3亿个包裹，你得聘请100万人，那这100万人就搞死你了，你再管试试？”
我们看到马云此言，直指京东的仓储物流业务会在5到10年内拖垮京东。但是从2007到2015年，京东已经顶住压力和各种非议，持续干了8年，甚至在2015年之后加快了资本和技术投入。
2016年，京东成立X事业部，打造智能仓储物流系统，无人机、无人车、无人仓开始试运营；2017年建成了首个全流程无人仓；2018年研发了货运无人机“京鸿”，建成国内规模最大的物流机器人仓群；2019年亚洲一号智能物流园投用超过23座，形成亚洲电商物流领域规模最大的智能物流仓群。
如今的仓储物流已经成为技术密集型产业，物流服务能力的提升，反哺电商零售业务的发展。京东2020年拟再投用的12座亚洲一号智能物流园，全部面向2～5线城市，新扩建城市仓和转运仓13座，进一步加速对乡镇市场的覆盖。2019年第四季度的京东财报显示，有超过70%以上的用户来自3～6线城市，这都得益于京东在仓配服务能力上的提升。
再回到2015年业内对京东自建物流战略的反对、批判，可以说很多人的战略眼光都是不及刘强东的。因为他们忽视了身为渠道最核心的能力和价值之一就是履约能力，即商品的交付能力，而在交付环节中仓储、物流则是重中之重。
我曾在京东自营购买了一台豆浆机，收货后发现外壳变形，于是在线发起了换货申请，第二天之前给我送货的京东快递员就带着新的豆浆机上门为我办理了换货，整个过程非常方便，就是将原来的豆浆机带走，将新机留下。
能做到如此极致便捷的售后服务，至少需要如下三个条件：
●有自营的仓储、物流体系
退换货绝对是电商业务最复杂的流程之一，包含：有货未发退货、已发未签收退货、已签收退货等多种情况，特别是电器还存在已安装退货，需要上门拆机和拖机等相当烦琐的流程。需要经历从订单到仓储、物流整个内部系统的流转，除此之外还要考虑第三方公司的售后能力。只有仓储、物流系统管理、运营高效，才可以确保配送、售后的速度，而唯有自营系统才能实现如此高的管理效率。
●管理权限下放
物流人员是零售企业与用户最直接的接触点，为了使该接触点能够发挥更好的服务体验价值，就需要将管理权限下放到服务一线的快递员，这对企业管理是一个严峻的挑战。
●信息整合能力
从订单到客服到仓储物流、售后系统的整合，同样需要在一个体系内才能实现。
这三点存在很高的壁垒，所以一般电商平台很难同时达到，京东却做到了。通过将仓储、物流纳入供应链能力的整合，京东在全国范围内率先推出上门取件、上门换新等服务，在提高用户交付体验的前提下，不断降低交付成本、提高交付效率。
在用户越来越不满足于基础服务，期望能感受到惊喜、有温度、灵活有弹性的物流服务时，京东围绕“短链”“智能”，做到了传统零售渠道商在交付环节能够做的用户体验的极致，由此形成了难以复制的竞争壁垒。
值得讨论的一点是，京东和淘宝的物流战略有何差异？我们认为，京东是电商渠道，有能力对渠道全过程的体验加以控制和管理。而淘宝是平台，物流依赖第三方，所以很难要求它们做出一些特殊的服务，这也是阿里近两年持续收购物流企业的原因。
第三次转型：回归线下+双线资源整合
随着线上格局已定，流量厮杀红海一片，各方不约而同地将目光转向“线下”这个新零售最复杂的战场，京东也不例外。于是从2014年开始，京东开始了第三次转型，从一家电商企业逐步发展为以供应链为基础的技术和服务企业，从京东商城发展为零售、物流、数科的（零售）基础设施提供商。
从2018年开始，京东便利店在全国范围内大规模招募加盟，并豪言推出了“5年100万家”的计划，到2019年年底大概达成了20万～30万家。几乎同一时间，苏宁也开始了苏宁小店“3年2万家”的开店计划，天猫超市也开启了全国范围内的扩张。
京东便利店与苏宁小店的自营模式不同，采取加盟模式，实行B2B分销业务，京东负责供货，不介入便利店的经营和管理，将供应链能力输出给便利店，这近乎回归了京东最早的toB业务模式。凭借自营商品在供应链（选品、议价、仓储、物流）能力上的优势，京东实现了全国范围内包括乡镇市场的快速门店布局，得以在原来的B2C模式外，增加B2B2C模式以触达更多的终端消费者。
不过在转战线下时，以往一直坚持以“用户体验”为核心发展目标的京东在此阶段思路却发生了改变，选择了“轻”体验、“重”销量。加盟店主打京东的店标，卖一定比例的京东商品，经营、管理、交付却依赖店主自身的水平，缺乏统一的标准和能力支撑，所以用户体验很难保证。
反观一贯走平台道路的阿里却走出了线下自营的第一步——盒马鲜生，在上个发展阶段南辕北辙的两家公司，没想到在第三阶段又发生了180度的转向，阿里开始追求“用户体验”，京东却开始打造“平台”。
目前来看，京东便利店的战略是失败的，不但开店数量很难达到预期，而且大量京东便利店亏损、倒闭。
第一点原因在于国内便利店行业有较高的规模门槛的要求，而规模化对于资金、发展速度、资源整合能力，都有非常高的要求，2018年仅我国便利店行业CR3、CR5（业务规模前三、前五的公司所占的市场份额）分别为26.4%、37.5%，而日本却分别达到了80%与94%。所以在中国即使是头部企业也较难形成规模优势。甚至其所面对的本地化社区超市、大型商超、夫妻老婆店等都在不断分割市场，也造成局部市场竞争的加剧。
第二，便利店的综合成本，特别是物流成本在传统零售业态中是最高的。与大型超市由供应商集中配货到店不同，便利店主营为生鲜食品，便利店运营商每天都需要为下辖的数十家门店配货，这些都需要较高的物流技术能力和运输成本。由于京东便利店门店数量没有形成规模，即便每条配送路线都经过数据智能的优化，物流成本相比于使用三轮车的区域二批商还是要高很多。而京东面向消费者的快递配送能力不适应于便利店日配（每日配送）和要货（集货配送）这两种送货模式，实际成本会更高。
第三，物流时效优势不足。京东便利店的供货路径是京东掌柜宝接到店主的订单后，商品从京东大仓发货配送到门店，在京东仓储物流基础建设并不完善的很多地区，配送时间一般是1～2天。由于京东几乎不参与便利店的运营，预测补货的能力也相对薄弱，主要是通过门店要货的方式，随机性很大。而便利店内高频、即时类商品的销量往往很大，针对这些品类，当地经销商可以2小时送货到店，两者对比之下，京东物流显然不具备优势。
第四，具备供应链能力，不具备零售能力。京东只为门店供货，且不强制加盟店的商品来源，完全由便利店自己经营，因此无法为加盟店管理者提供经营指导服务。比如门店缺失智能选品能力，店主只能凭经验选择商品，再比如缺失数据分析经验，同样也不会有统一的动线设计和陈列规划。
我们再来对比一下苏宁的做法，首先苏宁小店采用直营模式，前置仓配送模式提高了门店配送和动销效率，并且依据O2O一体化解决方案提高线上订单数量。虽然带来更多的开店和运营成本，但却可以从运营模式和组织机制上确保用户体验。关于苏宁小店，后面我们会详细介绍。
在很多机会的识别上，我们看到京东和苏宁具有类似的洞见和眼光，但同时这两家企业在实现策略上又大相径庭。在线下便利店这一局中，我们认为苏宁扳回了一城，将更多的资源纳入整合范围，虽然有难度，也有成本，但一旦整合见效，便可更好地兼顾用户体验、成本和效率三者之间的关系。
在竞争激化的便利店行业，有着强供应链能力的京东未能杀出重围，而有着几十年线下零售经验、投入大量资本的苏宁也未能轻松取胜，可见这个行业需要供应链能力和零售能力的同步增强。
纵观京东便利店这一对外赋能战略，京东只赋能了品牌、供应链资源和仓储物流能力，还不足以与合作者维持相对紧密的协作关系。可能这仅是京东在考虑资本和投入后的一次尝试，未来在合适的时机，京东也许会通过自营模式，掌控零售能力，再次杀入便利店行业。届时京东应该会采用更加开放的心态，整合第三方的供应链资源，并尽快完成双线的业务协同，实现线上运营对线下的赋能。
第三节 C2M的谎言与真相
C2M模式的误读
2020年3月，淘宝特价版上线，定位是“首款以C2M货品供给为特色的购物App”，和一起亮相的“超级工厂计划”“百亿产区计划”并称淘宝C2M战略三大支柱。淘宝特价版为消费者展示极致性价比的好货，“超级工厂”和“百亿产区”则从供应链上游支撑特价版的供给。
虽然阿里声称淘宝特价版代表C2M模式，其实在我们看来，这种模式更像M2C，即商品制造好后，工厂（Manufactory）直销给消费者（Customer），省去了经销商加价的环节，所以这种模式对消费者来说购物更加便宜。
这也反映了一个普遍的现象，虽然大家经常将C2M挂在口中，或从别人嘴里频繁听到，但其实很多人都对概念存在认知偏差，将其与B2C、M2C等模式混为一谈。
C2M模式主要是指用户直连制造商，强调的是制造业与消费者之间的衔接，网易严选甚至是薇娅、李佳琦的直播带货这些所谓的C2M都不是真正意义上的C2M模式。
C2M模式的核心是“短路经济”和“柔性生产”。“短路经济”面向消费者，指省去中间商，工厂直接发货到消费者，降低流通成本，使消费者得到实惠；“柔性生产”则面向生产商，基于消费者需求按需生产，降低库存压力，通过规模化平衡订单成本，实现利润最大化。
B2C模式是指商家直接将产品或服务销售给消费者，淘宝、天猫、京东、苏宁、亚马逊等电商平台都是典型的B2C商城。
相比B2C模式解决了商品买得到、用户买得起的问题，即消费者的规模化需求与标准化商品的匹配问题，C2M能实现以消费者导向为出发点，通过消费者需求数据指导制造，实现个性化消费、明智购物和按需制造。在这样的理想模式下，每个消费者都可以创造出一切自己想要的商品，享受一切合理的服务。由于商业模式、技术的限制，现阶段我们其实还不能实现全面、理想化的C2M商业模式。
C2M概念的误用
业内现在常常喜欢套用C2M的概念，但它们其实并非真正的C2M，现有模式主要有以下两种类型。
（1）渠道定制
渠道定制意味着渠道或电商平台对制造业的反向整合，反向整合又分为三种模式，包括渠道自有品牌、电商平台白牌、渠道整合品牌生产线。
●渠道自有品牌
厂商根据渠道对产品的外观及内部规格设计要求来制作不同规格和形态的产品供客户选择，最终贴的是渠道的品牌logo，就是ODM（original design manufacturing）模式。该模式比纯代工的OEM（original equipment manufacturing）模式要复杂得多，因为渠道要考虑消费者偏好、市场需求，还要控制产品外观、设计、质量、产量种种因素。
现在各大平台的自有品牌都是按照这种模式，以网易严选、苏宁极物、京东京造、小米有品为代表，其自有产品背后的制造厂商往往是同一家，产品同质化十分严重，大部分只有logo和颜色上的差别。
●电商平台白牌
白牌起初是指没有品牌的商品，但这些商品并非假冒伪劣商品，只是品牌没有任何名气，缺乏品牌溢价，价格非常低廉。以拼多多、淘宝特价、苏宁易值买等平台售卖的商品为代表。
比如拼多多上很多白牌电视机始终占据了热销榜，这些电视就像是DIY的产品，采买一个液晶面板占去70%的总成本，再加上音视频处理器、电源、机壳、遥控器等其他电子元件就可以出厂销售，功能、质量和服务虽然与品牌有一定差距，但可以满足大部分需求，所以面向四五线下沉市场时非常受欢迎。
●渠道整合品牌生产线
2015年，天猫包下飞利浦、美的、沁园、格兰仕、夏普、九阳、荣事达、SKG、柏翠、奥佳华、莱克、科沃斯等14个品牌的生产线，打造渠道定制产品。首先，通过阿里大数据分析出用户对智能家电的需求偏好，据此提炼出产品功能、技术、卖点、痛点。其次，天猫将分析结果提供给商家，推动产品的技术创新，实现产品的快速升级。最终以定制包销的方式，通过天猫、聚划算等销售平台，将商品输送给消费者。通过这种模式，商家在阿里智能生态圈内可以实现从产品设计到生产销售的供应链闭环。但此模式到目前为止，算不上很成功，原因在于渠道提供的数据指导制造端生产的能力有限。
以上三种渠道定制模式的共同特点，都是渠道利用自身的流量优势和信息优势，反向整合制造业资源，此类探索虽然取得了一定成绩，却存在很多待解决的弊病。
首先是制造商与渠道商的角色发生倒置，二者关系可能存在危机。原来渠道商负责销售商品，制造商负责生产商品，此时制造商是甲方，渠道商是乙方。渠道反向整合后，转为制造商运营官方旗舰店，在渠道或电商平台上，购买大量的广告和营销资源，渠道商以代消费者的身份转换为甲方。再加上渠道内同时存在第三方和自营两种模式，而两者销售的商品又很类似，所以关系变得更加微妙。
其次，可能导致用户需求响应慢，服务质量下降，用户体验变差。一方面，虽然反向整合后对于消费者需求的把握和成本的控制会得到相应的提升，但系统对于用户需求的响应速度会变慢。另一方面，从渠道收集用户订单到制造商生产、制造商通过物流发货，周期较之B2C渠道或电商平台直接拿货要慢得多。对渠道商来说确实节省了提前备货的成本，代价是无法为制造商提供稳定的需求预期，容易造成产能波动，导致品控和成本增加。另外，商品生产后由制造商直接发货的短链渠道模式，渠道专业能力和规模优势不足，服务质量难以得到保障，用户的体验也会下降，这个问题在当下大热的直播带货模式中尤为突出。
最后，上述三种模式的渠道定制，都是基于渠道利益的批量定制，并非消费者定制。例如刚才提到的天猫包下了14个品牌的产线，这种定制的出发点仍旧是基于渠道对消费者的理解，而渠道需求和消费者需求两者天然就存在利益矛盾，所以不能完全将渠道定制与消费者定制等同。
（2）小B优选
曾鸣先生在《智能商业》一书中，提出了S2B2C模式，他认为这个概念是一个由B2C到C2B的介于中间的商业模式。它的整体逻辑是：S是供应平台，C（客户）不是通过一个大B（商家）直接服务的，而是通过很多小B，小B再利用S的供应链平台完成服务。
我们将这种S2B2C模式提炼归纳为“小B优选”模式，小B负责商品的筛选，再通过各自的渠道销售给客户，之前的大B电商则由大平台变身零售服务商，服务于众多小B渠道，由小B直接连接客户。
之所以会发生这种转变，意味着大B承认在消费者需求收集及匹配上的失败，并且选择了放弃。那么小B可以解决这个问题吗？答案是不能，因为这与渠道的本质有关。
无论是渠道定制，还是小B优选，甚至是淘宝承包生产线、考拉海购承包果园，都离不开总体“规模”这个概念。即必须在传统零售的总体流量规模基础上，商品和需求进行自然匹配，但匹配效果很难令人满意。
假设一个台灯在生产前有7种颜色可选，通过调研分析，30%的消费者选择白色，30%的消费者选择黑色，选择了其他5种颜色的累计占比40%。这种情况下，那传统零售一定会满足60%消费者的需求，生产白色和黑色的灯，而剩下的40%的消费者的需求不会被满足。
所以上述方式仅能满足同质化需求，随着消费者需求水平日益提高，个性化需求越来越多，不适配的情况也越来越严重。对传统零售而言，无论是B2C还是C2M，有效需求不足、规模效益低下是一个无法解开的结。
传统渠道的双向不足
收集制造所需的信息并不是传统零售企业的强项，只有制造商更知道自己需要哪些信息：第一是市场销售数据，而且最好是时序数据，可以看到市场的总体趋势。传统零售擅长提供此类数据，如某些市场监测机构提供的月度市场数据。第二是消费者需求数据，包括潜在的、竞争对手的消费者需求、行为态度特征。制造企业主要是通过各种消费者研究方式获得。第三是产品用户数据，属于企业内部知识库的一部分，掌握此类数据可以在产品规划时确定新旧产品的关系，即新产品为互补型还是替代型。
只有明确了市场和用户需求以及新旧产品的关系，才能进行科学的产品规划，如果仅仅只有市场数据，那又谈何生产制造？所以现阶段很多电商平台大谈特谈C2M其实是个伪命题，单靠平台上收集的消费者行为数据，去指导制造企业进行产品设计和生产，是外行把制造这件事看得简单了。这样导致的结果就是传统渠道在信息协同和需求传达方面双向不足。
（1）传统渠道消费者需求识别能力不足
传统电商渠道首先在需求识别上存在不足，它们无论是在观念上还是实际的组织上都欠缺收集用户需求的主动性。渠道一直将自己定位为产品销售、推销的媒介，所以关注的重点始终围绕产品。在组织架构上，渠道多采用专业化、效率化的采销分离、以采定销的作业管理模式，往往导致负责采购的人远离市场，负责销售的人重销售而不重需求。
电商流量平台用“活”流量的思维惯性和做法，也会导致商品不断趋同，最终造成对用户的测试效应降低。所谓测试效应是指用户在购买和选择商品的同时，也会被圈定为测试的对象，以选择的商品为基础数据，来测量用户需求。例如，消费者在京东、淘宝浏览推荐商品时，用户的偏好、消费水平等特征都会被平台洞察。所以，当流量平台将用“活”流量作为流量运营的核心目标，通过弱化渠道、品牌、商品之间的差异，引导用户将对商品的关注点放在一些外在的商品特征上，如更低的价格、更大的包装类似的简单直观的判断标准，就会严重影响消费者的认知和决策过程，反而不利于发现用户真正的需求。
（2）传统渠道消费者需求传达能力不足
第一，渠道基于自身利益会主动制造信息差。渠道会比较相同商品的价格、相同价格商品的功能差，然后将这些信息传递给制造商，如果同一件商品在苏宁的价格比京东的价格低，那么京东的采销一定会通知供应商降价；如果一件同等价格的空调，海尔的功能比格力的功能多，那么渠道一定会让格力降价。如果放弃信息差，就意味着放弃定价权和眼前的利益。渠道从自身利益出发，就会主动制造信息差，就会变相增加消费者与制造商之间的信息传递成本，造成双方的误导。
第二，渠道基于自身利益会对需求信息进行垄断。由于渠道处于垄断地位，收集到一定的消费者需求信息后，会将其私有化，然后通过数据产品的方式销售给店铺获取服务费。品牌如果想获取行业数据，就必须向电商平台购买处理过的数据产品，对大型品牌来说这些成本可以算作开发的必要投入，但对一些小众产品和品牌来说都是很难越过的门槛，导致它们无法真正了解自己的用户并进行有效沟通，最终引发一系列供给侧问题。
实现C2M的关键：价值协同
C2M模式的本质就在于信息协同和价值协同，那么应该由谁来为消费者代言，谁有能力为消费者代言？而又由谁来完成价值协同？
通过之前的分析，我们认为传统零售中没有一个价值链角色能够完成用户侧的信息收集，且收集的信息量足以支持制造商对信息的需求，并能够通过价值链的协同机制，使价值链得以稳定运行。
要想真正实现C2M，我们认为具体可行的实现路径将是：B2C—C2S2M—C2M。
（1）过渡阶段：C2S2M
乍一看，C2S2M模式理论和曾鸣老师的S2B2C理论很相似，其实却大相径庭。因为这里的S并不是指零售服务商，而是指Scene（场景），我们将那些能够激发用户需求、影响用户消费决策的独立价值主体称为场景。
C2S2M模式之所以能够更好地识别用户需求、激发用户需求和提供决策支持，和场景的主要特征有关。
首先，场景的用户需求更真实、更精准。如果我直接问你对手机操作系统的需求，你可能很难表述清楚，但当你使用过某个操作系统后，你会更容易描述自己想要或不要什么，甚至还能告诉我如果改进哪些功能会更好。我们发现只有场景更加真实，对用户需求的理解和描述才会更加准确，这就是我们所说的场景化需求。
其次，场景互动更加轻松。在场景中你会发现有很多有着类似需求的用户，你的观点或需求并不孤立，这样你就更愿意表达和分享自己的需求，每一次分享以及得到同类的回应都起到了强化需求的作用。另外，场景的核心不是强迫用户购买商品，所以也减少了用户的压力。
第三，场景高度专业。场景推荐来自与你具有相似需求的用户，他们实际的消费体验和感受对你而言会更有价值。
所以，C2S2M是场景与渠道融合的新物种，是C2S和S2M两种模式的融合。它以消费者为导向，通过场景帮助消费者有效地表达自身需求，再通过场景专属渠道，为消费者提供精准高效的购买和交付服务。
（2）最终阶段：C2M
很多人曾尝试解释B2C到C2M演化路径的某些中间模式，但却未说明这个中间模式是什么以及中间模式是如何最终演化到C2M模式的，我们接下来就要讨论这个演化的过程。
从C2S2M模式到C2M模式，中间消失的S去哪了？答案是，S被由场景要素和用户需求训练出来的智能算法所取代了。
这里所指的算法是基于单场景到多场景再到全场景的用户消费行为数据，由此构建的全场景的需求与商品之间的匹配算法，其有效性远高于一切单场景的作用。这种新的连接算法替代了场景。场景专属渠道这种新的交付方式，替代了传统渠道的作用，在消费者与制造企业之间形成了密切无间的连接。
我们认为，实现C2M的三个核心环节是：
●需求洞察与需求匹配
在各类用户需求场景中，我们通过人工智能不断优化需求与商品之间的匹配关系，以精准洞察用户需求。从单场景到多场景再到全场景，提高算法对消费者需求的感知能力和消费者需求与商品的匹配精度。
●构建短链渠道
通过渠道零售能力基础设施建设，加强渠道资源整合，从而压缩供应链中的库存、分销、零售等中间环节，供应链效率和商品的交付效率极大提高。物联网技术将成为一个重要的资源整合工具。
●柔性制造
充分利用制造产业群，提高制造业对用户需求的响应速度，实现个性化产品的低成本。