2021年以来，各大互联网巨头基于自身不同的战略目的纷纷布局社区团购，美团的护航之战，橙心的增值之战，京喜的下沉之战，不管何种目的，在经过半年时间的沉淀和摸索，各自发展到了不同的规模，而在模式的选择上，参考兴盛优选在过去5年时间里的5.0版本升级，加工仓/共享仓-分拣仓-网格仓-团长的模式仍是主流。
图1：社区团购经典模式图
据统计，到2021年上半年末全国网格仓数量已经达到了16000+，以规模效率制胜的多多和美团的网格仓已经覆盖了全国94%的行政区域，将自身经营成本通过加盟式分解到社会化资源身上，依靠品牌背书吸引末端配送网络流量做风险和成本分摊是社区团购如此快速覆盖的核心逻辑；
但是时至今日，随着商业流量的趋于稳定，网格仓的天花板开始显露无疑，受货物品类和区域范围影响已经有一部分网格仓率先退出；
“一位网格仓老板在年初走访调研发现，200个网格仓中，60%以上都在亏损，其中一二线亏损率73.8%，三线以下亏损率相对低，为55.2%” [1]其中以缺乏供应链经验和成熟管理经验的橙心优选首当其冲面临网络稳定性问题；
退潮之后，才能知道谁在裸泳，通过品牌和商业逻辑把成本分摊到社会化加盟商身上的打法是短暂的，如果不能真正提供盈利空间和转型出路，网络崩溃只是时间问题，短则1-3个月，长则半年，行业内的网格仓会经历一波大清洗，社区团购的资本诱惑开始消退，加盟商的头脑会恢复冷静，而不再是盲目的跟随品牌。
图2：当前社区团购各品牌
1、网格仓的商业逻辑：环节分利存在天花板，资源利用率存在极限值，网格仓的盈利属于“极限求生”。
①环节分利空间有限：
在社区团购的供应链条里，前端供货商和支线的承运商，网格仓的加盟商以及末端团长是链条中的4个社会化环节，共享仓/加工仓、分拣仓、系统平台和管理团队主要是直营环节；
网格仓作为仓配运的环节里配送的终局和主体，其利润分摊空间却极为有限，除去件单价较高的兴盛优选和MMC，基本件单价保持在8-12元，目前行业给了团长10%的利益分成，自身供应链成本的极限，有兴盛优选0.83（8%-10%）元的天花板在，行业内1年内基本是这个水准；
先从商业来看，除掉供货商的成本和平台的商业成本，最多能支持物流12-18%的利润空间（事实上加上大公司的技术和人工管理费，实际费率还要更低），所以为了保证UE模型的跑通，对于物流的成本一定会限制在10%以内；
作为物流环节中的末端配送环节，通过全网格仓覆盖和多波次生产的逻辑，或者后续引入自动化生产和全环节标签扫描等方式将供应链效率和成本提升到机制， 网格仓的终局分利空间最高也就在0.6元/件 。
②资源利用率存在极限值：
但是网格仓配送的成本维度却无法在规模效应上把成本降低下去，因为限制于团效和团点密度，网格仓为了保证客户12点的时效，单车效能和操作人效都有最高限制；
当件量不断提升时，网格仓的资源利用率先是提升到管理极限值，随后再次增加时，网格仓的资源利用率就无法再进一步提升，只能加资源，所以网格仓的件量并非越高越好，而是跟自身资源利用率最契合的水平基础上，提升团效和团密度才能提升其盈利空间；
但是不管怎么加，分拣人效和运输效率以及末端跟团长的交接时间都是固定消耗值，实现全环节信任交接之后就是效率的极限值所在。
当然了，部分批发市场配合公司平台搞一次性超量贩购散装零件，一天一次性购买上万件甚至是十万件的情况也是有，但是这种情况无异于中彩票，而且平台很快也会出台对应的价格政策调整堵住这种漏洞；
2、网格仓的成本投入：随着生鲜冷冻品的夏季考验期到来以及时效的进一步提升，网格仓的成本会持续增加
时效方面，各大平台对于时效的要求上半年都在不断提升，而且接下来仍会进一步增加，基本目标是12点或者13点90%以上的履约；
这就会进一步降低上面提到的网格仓资源利用率的极限值，进而增加网格仓的资源投入，也就是原本投入的1个人1辆车能赚到的收入变少了，这1个人1辆车的最大效能是固定的，现在将其操作时间减少，自然总产出变少；
成本方面，时间已经进入6月，全国各地进入1年当中最为炎热的季节，作为下沉市场的供应链网络，耗资巨大的全环节冷链无疑对物流成本是个暴击；
然而消费者对于前端冷冻品的需求却让这块战场成为制高点，任何一个环节的脱冷都能让全环节的保冷成本付诸东流；
对于网格仓环节，目前主流有三种方法；
第一种是中心仓直接提供干冰、冻结实的冰板，跟随短驳车辆下传网格仓，随后网格仓操作更换后配送，这种方法的弊端是中心仓物资成本极高，受制于中心仓管理者的成本考核，执行的时候一定会有偏差，要不缺斤少两，要不侥幸心理。
第二种是让网格仓投入冰柜、冰板，部分重点地区由平台支持资金建立冷库，但是不管哪种方法，网格仓的成本投入必然增加，冻品的分拨进一步降低操作人效。
小结：网格仓的收入空间进一步下降，成本投入却不得不增加，利润空间进一步下降，下半年Q4季度将迎来网格仓的动荡期。
看起来，网格仓的生存空间受限严重，发展前景不容乐观，但是如果跳出来思考，站在社会化的角度还原网格仓资源的本质，就会有豁然开朗的视角。
网格仓加盟商的本质是什么？是做生意的逻辑；
网格仓提供配送服务，赚取平台的配送费，这是最基础的逻辑，网格仓靠此发展成规模，但是只要保证了平台的时效和质量要求，没有谁要求网格仓不能做其他的事情，而率先打破这个限制的平台，将在网络稳定性方面高枕无忧，甚至可以大有可为；
1、区域代理，让网格仓从运营变成销售，再变成经营。
就目前来看，各大平台公司最大的一线规模性团队有两个，第一个是BD拓展和运维团队，第二个就是配送网络团队，这两个团队有不同的工作任务也有交集，但是如果细看一下，就会发现，其实两者的存在价值是叠加的；
也就是说，后者可以干前者的活，而且不需要前者的工资，而叠加的方式就是区域代理，融合BD和网格。
在当前规模性的网格仓中，挑选优质和实力的网格仓，将团长、新客的发展任务交给他，并且将区域内的服务质量和售后全部委托给网格仓加盟商，随后，平台就可以干三个事情；
第一个是给网格仓赋能营销和销售，给他拓展拉新的工具和技术支持；
第二个就是考核他的收入，从配送的逻辑，变成收入考核的逻辑，并且用收入考核的逻辑去迭代淘汰网格仓；
第三个，就是和前台大商家合作，借助全国性的网格仓团队（此时已可称之为一支加盟式的销售团队），地毯式推广爆品，这一维度的利用，是把网格仓的单纯的配送价值，升华到了真正发挥网格仓加盟商优势的销售价值；
既能为平台带来极大的销售收入，也能彻底解决网格仓配送成本的问题，当销售收入能够给网格仓3%的GMV提成的时候，配送成本就算免费，加盟商也会趋之若鹜，京东旗下的京东帮就是一个典型的转换案例。
因为加盟的核心并非运营，而是自主套利，当网格仓的收入和成本都掌握在自己的手里了，自己可以管控和提升的时候，他对平台再不会有需求，只会有期望。
2、生态赋能，让网格仓变成下沉市场的商业门店。
事实上，当规模性的网格仓起来后，其自身内部加起来将近有1:20的员工，其中司机占60%，这也就意味着行业内现在有19.2万的一线接触点在每天跟团长接触，进出小区，而且覆盖面集中在社区和乡镇、乡村；
再加上平台支持网格站自身开设分店，这一规模堪比顺丰一线的快递员，顺丰的C端揽收有80%来源于一线快递员，顺丰不会让自己的员工打广告的，但是网格仓会，网格仓不仅会让他的实际打广告，他还能让司机的车变成同城巡站车，车上放着喇叭喊“格力空调，免费安装”。
哪个平台能率先调动自己门下3000+的网格仓和50000+的一线司机，哪个平台就能率先将运营的网格仓变成自己的商业门店；
其实这一块最优优势的毫无疑问是京喜，京喜的背后是京东全渠道的大商超，其上游商品的利润空间和供应链能力能让网格仓几乎变成“想卖什么卖什么、能卖什么卖什么”的门店；
而这个规模下的试错成本几乎没有，因为预售逻辑下链接内部库存，让前端商超能够先有订单再有货，通过社区团购的链条进入网格仓后，送到消费者手里，对于平台来说，相当于凭空多了一支十万级别的销售队伍，何乐不为？
3、技术赋能，让网格仓变成产地的前置仓。
互联网公司最值钱的并非产品，而是数据，各大互联网公司被投资人看中的也是无数的客户画像数据，所以当前面两个生态赋能达到之后，平台公司手里握着的就是亿级别的客户画像；
这个小区的用户每天吃什么菜，买什么水果，定期采购什么标品，午餐吃什么吃多少、晚餐吃什么吃多少，技术给算的清清楚楚，以区域为单位求和之后，把算法给到前台的生产，那么作为消费者明天要买的柚子和苹果，订单在昨天就已经下到前端产地了，而现在网格仓基本都是在地板上操作，其上层空间基本都是空置的，在化整为零之后建设多层货架，网格仓就具备了一定程度的前置仓功能（到这一步是不是发现网格仓完全变成了一个门店？）
所以，能让网格仓活下去的核心逻辑不是让他运营变得有多牛，而是让从“配”，变成“卖”。
期待下半年的大平台布局里，能有更加高纬度，更高价值的赋能，让全国网格仓从“极限求生”，变成“生意火热”。
参考资料：
【1】社区团购打法差异化 销配一体化是网格仓老板的救命稻草吗？---物流沙龙