有三种人，第一种人Make things happen（促使事情发生）；第二种人Watch things happen（看着事情发生）；第三种人等事情发生后，问到What happened?（询问发生什么事？）

惟正向思考者，能察于未见，感于无形，达于人所不能

The possitive thinker sees the invisible, feels the intangible, and achieves the impossible.

在社会的动荡变革中，我认为有三种人：第一种是心怀天下运筹帷幄的改革家，他们敢为天下先，去疴除弊，他们是社会变革的掌舵人，如邓公朱公（读到朱总理答记者问“不论前面是地雷阵还是万丈深渊，我都将勇往直前，义无反顾，鞠躬尽瘁 死而后已”时，感动不已）；第二种是对社会变化和政策风向有敏锐嗅觉的人，这包括了实干的企业家，也包括了许多投机者；第三种则是我们中的大多数人，对社会的变化后知后觉，或因为跳不出认知局限，或因为客观生活中的种种束缚，在变化的浪潮中随波逐流，命不由己。

There is a metaphor -- Life is a journey. It's a train ride and you're a passenger on the train and there are certain people with you. Certain people get on this train, some stay with you and some leave at different stops, new ones may enter. This metaphor is passive, being a passenger on that train. And it's quite linear. You're off to some particular destination. There is a different metaphor. Why not instead think of yourself as an atom, bumping up against other atoms, maybe transferring energy with them, bonding with them a little, and maybe creating something new on your travels through the social universe.

惟正向思考者，能察于未见，感于无形，达于人所不能

焦虑来源于对陌生的未知，人们心里相信未来会越来越糟，并且相信未来会按照自己的预期糟糕下去，即时他们根本不知道未来会怎样。

破除焦虑的最好方法，就是明确地看到未来，并且为未来做好准备。如何看到未来，也就是摸清未知领域、拓展认知边界的方法，是决定你能否在严酷的环节中生存的关键因素之一。

未知往往伴随着恐惧。面对未知，一种人会恐惧，但他又不想办法，只能在恐惧中无知地活着；还有一种人，他会拼命地探索未知的区域，为未来做好准备，看到了已知的未来，也就不再恐惧。

人类行为93%是可以预测的，决定我们命运的是那为数很少的关键点。

未来不是无据可循，掌握一定的研究方法，你就能看到一个行业的发展脉络，而各个行业的加总，就构成了这个世界的发展脉络。掌握一定的方法，就能利用已知的信息，抽丝剥茧看到未来。

产业观察是一场持久战，持久的专注才能让你看得更准

同样一个行业，对于不同的人，针对不同的目的，定义和侧重点完全不同

这个时代的特色是基于长板理论的积木式创新，小企业利用自身的科技优势，可以和大量互补的小企业合作，用长板对接长板，共同制作一只新的木桶

如何判断一个产业是否已经成熟：技术是否成熟，产业链是否完备，市场是否有潜力，竞争是否有壁垒

虚拟现实的底层技术尚未完全成熟

只有强大的供应链管理能力，才能实现量产与成本的平衡

新木桶理论：每个人，每个企业都要有一块很长的长板，拿自己的长板去和别的长板合作，这意味着，创业公司不需要懂得企业经营的方方面面，但必须有一个特别擅长的专项，要么技术特别强，要么做市场特别强，要么特别懂用户，然后和其他长板双向选择，对接，共同拼成一只木桶，形成互利共赢的局面

很多技术确实出身名门，听上去高大上，如果这个技术过于阳春白雪，找不到合适的应用场景，那它也是没有市场潜力、更谈不上产业机会的

当科技足够好，却没有找到应用时，科技是一文不值的，应用足够好时，是可以反哺科技的

面对一个复杂问题时该如何下手、如何找到问题的解决方向，如何提出假设，并以假设为驱动，来解决问题

真正好的创业机会，恰恰藏在没有被高科技覆盖到的传统领域

利用先进科技去改造或颠覆现有的行业，只有持续地跟踪观察，深入了解一个行业， 并且积极地成为科技的最先使用者，才有可能成功

逻辑树分析法

- 从结构而非数据入手，先找到核心问题（主干），之后的每一个分支问题（树杈）都是基于这个问题向下延伸

- 每一个问题都必须拆解到位，做到不重叠，不遗漏的分类

- 尽可能写出导致问题的潜在原因，把这些问题转换成假设

- 反复审查“逻辑树”，看看是否有遗漏，进行补充和修改

MECE原则

mutually exclusive collectively exhaustive 相互独立，完全穷尽

所谓创新上下行，指的是创新的两种方向：一是下行----从高校挖掘科研成果，寻找合适的应用载体造福社会；另一种是上行----依据市场需求，找到合适的科技去满足

做行业分析，最忌讳的就是把自己的假设当成问题的答案

最初假设的作用只是帮助我们深化思维，找到问题的可行方向，事实才是我们解决问题的基础

如果你选择了一个不熟悉的行业，现有的知识体系暂时还无法支持你提出假设，不妨上网查查这个行业里的领军人物发表过怎样的言论，看看他们对行业有怎样的判断和预测，这些行业领头羊往往扎根一个行业十几年甚至几十年，对于行业趋势的判断较一般人而言更为准确

- 行业历史，弄清楚行业的界定分类，行业发展历史脉络，行业发展周期

- 行业现状，行业发展状况，市场供需情况，竞争状况，行业发展关键因素

- 行业趋势，行业发展前景，发展趋势

数据只能给你一个分析的基础，能不能得出富有洞见的结论，关键在于能否从数据中提取有价值的信息

对数据保持足够的敏感度，从非正常的数据中找到问题所在

培养对数据的敏感性需要建立在对数据大量、持久获取的基础上，时刻对数据保持质疑的态度，从而发现更多的问题

前瞻性思维需要培养直觉，直觉包括先天和后天两种

前瞻性思维是后天直觉，甚至有和先天知觉相矛盾之处，所以需要理性的、系统的训练

洞见，洞察

未来的企业没有一家不是科技企业，科技会渗透到任何一家企业当中去，任何一个企业不用科技，竞争力就不够强大

找到每个行业里拥有真知灼见的人，借助他们的洞见来做判断就至关重要

敏锐的商业嗅觉

多和专家谈谈，你会对大到整个产业，小到某家公司有更为深刻的认识和更为宏观的把握

概率性思维

对于风险投资机构来说，优秀的公司有三大特质

- 本身能够创造价值（企业的产品在市场中占据一席之地）

- 能以有意义的方式存续（顺应趋势，制定可持续发展战略，面临危机时有壮士断腕的勇气做取舍和判断）

- 能够兑现自身创造的价值（经营状况和商业模式，企业员工反馈）

本身能够解决行业痛点

科技企业-能够把技术转化成产品去解决社会中现存的问题

未来三种人不会被人工智能取代：创意工作者、人际连接者、复杂模式判断者

任何一个公司都不是生存在一个真空环境的，必然会同其他的网络关系发生交易，每一次交易必然留下痕迹。这些痕迹可以通过不同的渠道获得，例如：人力情报、现场调查、电话访谈、面谈、实地取证、重要文件证据等等

拿到数据后不要轻易相信，要先对数据的类型进行甄别，将多方渠道的数据进行对比，整合，才能得出一份相对比较准确的数据

按照信息来源分类，以学术论文和专业机构文献优先、企业年报次之，专业新闻再次之的顺序排列，将多方数据进行对比，以印证信息的可信度

行业概述，最近3--年的行业经济指标，包括盈利性、成长速度、附加值的提升空间、进入壁垒/退出机制、风险性、行业周期、竞争激烈程度

很多人觉得灵光一闪，想到一个好点子，就叫创新，其实当下的创新更像是在一个紧密结合的社会网络中，不同专长的人在一起的协作，高效协作的前提，就是每个人都有独特的优势，这些优势能够高度的协同，做别人做不到的事

SWOT分析法常常用于企业的战略规划，价值链分析则主要用于优化企业的业务流程，对比分析法则有更广泛的适用范围

大规模的、复杂产品的、开放制造能力

过去，人们会非常注意拥有某些东西，现在，越来越多的人倾向于不再拥有某些东西，而是对拥有的权利进行一种交易，未来，人们将会更加注意对拥有的权利进行互动

理解科技，重视成长，承担风险，布局产业

判断行业生命周期的指标

市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入壁垒及退出壁垒、技术变革、用户购买行为

PEST模型（politics economy society technology）对宏观环境、行业所处背景的分析

比较研究法（横向&纵向）观察行业发展状态和比较优势 借助图表，数据可视化

五力分析模型（Five Forces Model）企业竞争战略的分析 供应商的讨价还价能力，购买者的讨价还价能力，潜在竞争者进入的能力，替代品的替代能力，行业内竞争者现在的竞争力

SWOT分析法（strength weakness opportunity threat）

错误地以为只要线性地提高产品的性能，就可以让产品长盛不衰，而没有注意到被新生事物彻底取代的威胁

合作竞争（co-opetition）

互补性思维

创业者要挑战的是陈腐的既得利益者，而互补性思维就是想办法把市场做得更大， 而不是与竞争者争夺一个现有的市场

竞争者有时候也兼具互补者的角色

在这个强强合作的时代，我们更强调用长板与其他长板对接，共拼一只新的木桶，因此互补的力量显得尤为重要，竞争固然存在，但用 长板对接长板，合作共赢，才是这一轮创新浪潮最大的特点

真正让制造业升级的并不是如何造，而是造什么，如何跟世界最先进的科技研发来对接

需要的是具备科技转化能力的企业家

科技进步地阿莱德范式变化

生态协作的变化

基于长板理论的积木式创新；技术应用化加速；基于科技创新和协作的生态系统的构建

产业链本质上是上下游关联企业之间的行业价值链

在无法判断下一个颠覆性科技出自哪个领域时，唯一的做法就是不断布局，使自己公司的资本价值能够凸显

*咸平郎**“6+1”产业链低估了制造业的价值

产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、终端零售 + 产品制造

如果你本身已经具备了强大的制造能力，当一个新点子出现的时候，是比较容易在短时间内实现的

万物互联，未来已来

大规模量产需要强大的制造能力作支撑

大规模的，复杂产品的，开放制造能力

强大的手机制造能力和产业链控制力，制造工艺全球领先--“隐形”收益

这个时代的特点--只做自己擅长的事情，不擅长的事情交由他人，以协作的方式解决

稀缺性是产业链中的重要环节

用强大的市场控制力帆布供应链的管理能力

如果开放的产业链里缺少稀缺性的环节，那么这个产业链的核心就不在于产业链的某个环节或者对稀缺资源的争夺，而在于谁能够整合现有产业链的能力，在产品性能上优化，在用户体验上创新

开放性产业链的核心在于稀缺性，封闭性产业链的核心在于关键控制点

3C战略三角模型

公司自身corporation--市场占有率、品牌影响力、技术力量、产品质量、销售率、收益率、资源

公司顾客customer--规模、成长性、顾客需求、细分需求、结构变化

竞争对手competition--供求关系、进入障碍、优势劣势

世界经济的规律--各个产业的规律总和--各个产业科技推动情况的总和

矩阵分析法

分类关联分析

用信用来证明自己具备良好的企业经营管理的理念和头脑

金字塔结构

层次性、结构化的思考、沟通和写作工具

以结果为导向的逻辑推理过程

如果一家公司想要有持久的动力，就必须利用数据作为能源

具有想象力、可以自传播的故事

将情感寄托在产品本身上

将理性的数据转换成感性的用户感知

不断设立明确的目标

专注

不断做反馈，走出舒适区

有问题及时改进

将正确的分析思路固化到某个行业当中，形成行业洞察

寻找公司的拐点

产品上市前几乎没有任何收益回报，产品上市后收入和利润迅速上升

判断一家公司的拐点何时出现，核心的一点在于看这个企业的产品研发是否已经基本完成，产品研发 越接近完成，拐点就越接近出现