中国零售CIO俱乐部秘书长苏建东：应俱乐部同仁提议，组织本次关于线上业务和全渠道运营的深度思考和实战在线交流，共同探讨以下话题：如何量化线上商城引流和带来的经济效益？如何进行实体零售开展线上业务价值的可量化和发展潜力的评估？为此，我们邀请了全渠道数字化运营的业内专业资深人士：大商集团天狗网总经理刘朝俊、安徽商之都CIO沈进波、信誉楼电商总监刘永利（客串主持）、嘉荣集团CIO黄飞四位嘉宾，相信这次讨论一定能为大家带来很多干货和启发。欢迎各位嘉宾。
第一轮讨论
信誉楼电商总监刘永利：
线上业务到底是不是一种可持续的模式，如何应对财务核算的价值评估？
疫情对于零售业内人士的触动还是很深的，尤其在我们的信息化、数字化建设中，信誉楼的后台系统经历了“洗礼与检验”，在疫情销售高峰期出现瘫痪或者爆单。因此信誉楼会考虑到下一步的系统投资发展问题。
信誉楼2014年涉足电商，已经运行了六年时间，回过头来，信誉楼也在评估线上业务这块存在的价值，它所创造与促进的价值到底在哪里？
比如说从业务增量或者引流的角度，如何将其量化；另一方面，从经济效益的角度，如订单的猛增与人员的成本问题，人海战术与配送费，那么我们反思过来，线上业务到底是不是一种可持续的模式，配送出去的商品毛利面对：分拣配送成本+运营成本+集团公司部门成本，这样下来其实是不盈利的。财务成本核算这块需要重视，我们如何应对财务核算，如何评估其价值。
大商集团天狗网总经理刘朝俊：
互联网化是实体店私域流量平台的支撑者和守护者的身份，支撑实体店经济发展
关于如何量化线上商城引流和经济效益，单纯靠线上商城去引流是比较困难的，且经济效益与效率也不高，目前吸引顾客的平台与电商非常多，各平台各有优势。总的来说想要从这些平台把流量吸引来需要花费很大成本，投入产出比可能不太合算。
在实践中，天狗网作为服务于我们实体店的互联网平台，是以一个实体店私域流量平台支撑者和守护者的身份，支撑实体店经济发展。而 天狗 的核心点在于怎么去充分挖掘实体店的潜力与优势，充分发挥人货场的优势，尤其重要的一点是，要发挥导购和顾客之间的联系，进行一对一，人性化，有温暖的沟通，同时通过这种沟通把顾客黏住。把顾客吸引到店，或者是把店内更多的商品推出去。
在这样的模式里面，自然也会带来门店销售的增量，这部分增量可以量化，并且蕴含其中的利益可以由导购、平台、品牌、门店共同分享，是四方获利的。
嘉荣集团CIO黄飞：
布局数字化营销，从七个方面和大家进行分享
1、系统瓶颈：
从我们的企业来看，系统上没有出现大的影响业务的问题；我觉得关键还是线下到家业务的履约能力的瓶颈，实体商超的履约能力是有天花板的。
2、疫情期间，业绩数字分享一下，商超同期可比数据：
我们线上到家业务营收增长370%；线下业务营收增长31%。百货及专柜影响巨大，对于我们这种综合型业态，疫情期间，商超的增长并不能覆盖掉百货及专柜的营收下滑。
3、对于商超，到家业务究竟有多重要？
对于传统商超来讲，到家业务不是必须品，是提升服务的一种手段；
在未来，到家服务，应该是一个“奢侈品”。
4、新零售的核心：
新零售的核心是做零售，不是做新技术；
新零售的竞争，最终将演变为：成本之争，效率之争。
5、疫情期间的危与机：
（1）生鲜品类和抖音分别攻克了线下品类和客户群体最后一道防线，全渠道线上线下融合度加深，底层运营逻辑从场地运营逻辑向客户运营和供应链运营逻辑转化；
（2）零售门店不一定要开门才能营业，将成为零售链条的一个重要但非核心环节；
（3）以人为节点，消费流量被加速碎片化，推动全员营销的深化，极大激发一线门店人员的生产力和创造力；
（4）在交通枢纽和生活社区将出现高速发展的社区商业，聚合各类商品和到家服务，缩短消费和商品之间的距离，精准触达和提供服务，对传统商超来讲，会面对社区商业新兴业态的挑战；
（5）供应链协作体系突破成为零售产业重要环节，大平台注重供应链整合及物流效率的提升能力。
6、我们的对策：
疫情结束后，需要一段时间恢复期，营销重心适当转移到线上。
门店有大量存货，这时候SOP要重新做，彻底盘点库存量。
“现金为王”则显得尤为重要，业务活动及经营决策需考虑对利润表和现金流量表的影响，更需要对企业现金流状况的敏锐洞察。注意成本回笼，生产率快速提升。
布局数字化营销，加强离店销售。
7，关于2020年的最热话题，肯定是“直播+带货”：
传统零售如何落地这个模式，可以适当研究一下。
商之都CIO沈进波：
在线业务是一个机会，线上线下会员不是一个群体，线上是增量
这次疫情对全国的商业来说，都是一个不小的冲击。尤其是对购物中心、传统百货一类业态。被迫需要休业的企业更是一个非常严重的一个打击。而我们要谈的是我们在这种情况下，怎么去认识疫情所带来的危险和机会。
这次疫情，和一些以往商业方面的趋势性预判有明显的区别，以往不同企业对于趋势的认知只是时间上的前后，存在“反应差异”；但是疫情对所有人来说都是突发的，都是事前不可预料的。那么在这个时间点实际上考验的是各个企业，包括企业家在面临危机的反应能力，以及如何应对危机的实战能力，差异更多的体现在决策思考的层面。
对于商之都超市的影响和对策
商之都旗下有红府超市业态，在疫情期间一直在坚持营业，销售量在增加，成本也增加，尤其生鲜部分是不盈利的。超市业态按政府要求保障这个民生供应，而且这个要求比节前更严格，包括出入口的管理，包括对商品品质和保障的要求，监管更加严格。但现实情况则是小区来的顾客少，所以，企业在疫情前期重点做了线上业务。
增量方面，公司主要在利用第三方的平台从事线上业务，如淘鲜达，京东到家，饿了么等，来拓展超市业务，利用超市和社区的门店为依托。一方面，在疫情期间我们线上单量有将近五倍的提升。实际上企业包括配货的速度、货物的准确率、送货等，以及平均的到达时间都不如年前配送效率（单量较低的状态），但是特殊时期顾客表示非常理解。
另一方面，企业内部员工意识有很大的变化。以前对于超市订单业务，店员并不是非常的认可，那么这次疫情过后，通过沟通，大家的思想正在快速转变过程中。普遍认为以后社区的三公里五公里的这种线上和到家服务，或许就是他们以后的工作重点。企业之前花了一年时间，都没有把员工这个思想转变过来。这一次却获得了一个提升。同时已经培养了一部分的顾客习惯的情况下，2020年要坚持再往下做。和第三方平台的合作，包括企业内部的物流调配、商品品类管理跟品质管理都仍然有提升的空间。这是下一步需要打磨的一个方向。
对于商之都百货和购物中心的影响和对策
百货业态二月期间全月都是休业的状态，实际上就没有门店销售。企业发动员工，通过像抖音直播，微信的社区粉丝群、会员群的方式进行在线销售。企业二月份销售大概是大几百万。通过一些新的线上方式，去实现百货业态的运营方式的升级。
百货业态面临的困难和对策：首先是资金，任何企业在这个环节。会有一个较大的资金缺口，包括一个是营业收入的减少，利润的减少，一个是按照国家政策给中小企业商户的这种租金的减免。对于百货业态的政策补贴这方面我们也会密切关注。
第二是供应商关系，很多的供应服务商实际上也面临着资金链、现金流问题。面临的这个货品销售不畅积压的问题、库存清理的问题。我们通过给予支持提升合作信心。因为供应商是零售企业长期的合作者，在他们出现困难的时候。我们不能只看到我们自己企业本身面临的资金困难。为建立更紧密的零供关系合作，打下一个很好的基础。
第三点，百货和购物中心业态内部要做一些自我改善，内部的一些利润点和销售点的挖潜方面，包括全员营销、会员顾客的恢复性接触要做一些准备，在疫情之后，我们预测百货业存在一个报复性的销售增长的一个机会。
第二轮讨论
信誉楼电商总监刘永利：
在降本增效的背景下，CIO们如何引领？如果说线上线下统一模式是未来，你不在就没有未来。但是怎么“在”可以让大家看见未来？
商之都CIO沈进波：
关于怎么看待线上业务不盈利的问题，要从三个方面考虑：一个是大势，一个是机会，一个是发展。
第一是大势所趋。无论是一个门店也好、超市也罢，企业如果完全不去接触大势，从消费者角度来看，企业就是落后的，这时企业是有些被动的。现在新技术的发展非常快，新零售各种理念出来的比较多，像5G，新技术会带来更多的应用场景，也是我们需要去了解探索更好的大方向的一个因素。
第二方面：在线业务是一个机会。像传统百货购物中心以前有的会员、顾客体系，通过线上运营，线上的受众、粉丝和线下的会员存在差异，线上是在扩展零售企业会员。拓展忠实顾客，未来会是一个泛会员的概念。这方面，是给零售企业带来更多的和消费者接触和沟通的机会，以及后期实现交易实现持续盈利的这种可能的一个机会。
第三，用发展的眼光去看待这种新零售和线上零售的变化。但不是说线上零售不盈利就不去做。如果线上零售空白，也许线下的零售会下降的更快。因此零售企业要看到除了营收，利润之外的事物。其他的增量部分（包括对线下的带动，对企业声誉、企业商誉的提升，对企业服务能力的认可），这些都是要通过发展的角度去看到线上零售的这种优势所在。为以后零售企业更加适应这个现代化的商业竞争做好准备。
商之都近几年做线上尝试，到目前为止，没有把直接的交易盈利作为一个具体的团队或者个人的考核指标。而更多的是考核是业务的达成率，如送达率等其他方面的指标，尤其包括企业对内部员工的培养的成果的指标。
大商集团天狗网总经理刘朝俊：
对于线上业务的这个盈利问题，很核心的一点首先是“怎么去投入”？
如果是按照构建一个纯线上品牌的这种方式去做线上业务，前期的投入会非常大。除了基础的建设是固定投入以外，还有一个就是获取流量的高额费用，而且此项是需要持续投入，如果我们要精算投入和产出的比例的话，最后可能是一个“亏本的买卖”。
所以我们从另外一个角度来思考：在做线上业务的时候，我们的出发点是，通过线上平台去先利用好线下现有的流量，也就是说把线下的客流转化到线上，然后通过线上的运营去做一个深度的挖掘。简单的说，就是用存量的资源去做增量的销售。沿着这个思路，首先就是顾客成分其实是没有大幅的增加，但质量对于企业来说会是一个额外的收益。如此核算线上业务来说，盈利相对比较容易。
比如在疫情期间，首先让企业的导购们使用了整个平台的企业微信，通过企业微信可以去添加外部的这些联系人，也就是说把顾客都通过企业微信的方式连接起来。在疫情期间天狗网注册了有将近6.5万个企业微信的导购账号，添加了接近100万顾客。
同时天狗网和20多个品牌去谈统一的活动，再将这些活动分别通过品牌在线下专柜的导购分发给他的这些顾客，通过这样一种方式去做一个线上的营销。这样的方式，带来了将近700多万的销售额。
通过这样的方式，天狗网几乎没有太多线上营销的投入、广告、推广等，但是利用既有的导购和顾客之间的关系网，和已有的供应商合作的这种关系，利用既有的资源和优势，做好线上销售，再逐步扩展，天狗网是这样的思维路径。
嘉荣集团CIO黄飞：
“快速跟进，随需而变。不引领，永跟随。”
关于CIO在企业数字化变革中的角色，可以将其总结为：“快速跟进，随需而变。不引领，永跟随。”作为传统商场，对于技术的投资能做到“引领”其实成本是非常高，零售实体不像那些互联网企业，可以去烧钱，可以去尝试。
对于商超等实体零售来讲，每一分的利润其实都是很艰难挣来的，所以我们零售企业跟随大势所趋，然后对于变化快速跟进。作为CIO为企业去引领一个方向。同时与大商刘总的观点不谋而合，根据自身资源去跟随，不会在这个变化迅速的时代落伍。
最后感谢零售CIO俱乐部搭建的平台，让大家交流学习，增广见识，共同提高！
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