极牛互联网转型商业模式画布分析
互联网+的时代，就是传统企业的核心资源互联网化的时代。
而如何将核心资源互联网化，如何找到转型的关键按钮，却是众多传统企业的难题。极牛互联网转型分析专栏，利用著名的商业分析方法——商业模式画布（Business Model Canvas），旨在用最直观的方式展现互联网转型成功案例的发展历程，找出互联网+的关键突破口。
本期将解析互联网+理发行业代表星客多，如何利用互联网模式稳步发展，在国内掀起快剪浪潮。
星客多发展历程
很难将眼前的帅小伙与快剪联系在一起。一个是87年的时尚潮男，头戴棒球帽 haha，一身休闲装扮，不经意的笑声中，透露着稚气；一个是15分钟快速剪发的“土”项目，用户进店消费，发型师戴着口罩全程一言不发。
“其实我刚开始真的对这个行业不感冒。”出生台湾的庄威说着：“我想做能摸得着的消费类产品，但是美发是底层服务业。”确实，这个行业好像没那么酷：劳动型业务、只专注剪发、不做延伸服务、单店盈利天花板明显、业务模式过度依赖线下……
与朋友的一次聊天后，让他改变了主意：“很少有公司有权威性头皮头发的数据，这里面蕴含着商机。”
2015年初，庄成立了“星客多”，一反美发行业的服务意识，不做延伸服务（不烫、不染、不洗头、不办卡），专注快速剪发：用户从微信下单支付，价格区间在20-30元；到店核销二维码后，剪发为15-20分钟；剪发过程中，发型师一言不发；店内只配备发型师与店长。
刚开始抱着犹豫态度尝试，到创业近一年时间，庄曾经深陷美发世家的固有思维：父亲是富康美容美发校长，同时也是CQ2（台湾快剪模式）的合伙人。父亲做了一辈子的传统美发行业，无资本介入的方式让庄耳濡目染，导致融资过程频频受挫——空有一副本领，却不会吆喝。
从刚开始靠自己120万资金起步，到找资本方说“线下美发连锁店”的故事多次被拒，到年初借势O2O大潮拿下创新工场，明势资本、天使汇的100万美元天使轮融资，再到提炼“互联网+美业”概念，于2015年11月完成由东方弘道领投、创新工场、明势资本、天使汇跟投的3000万A轮融资，再到2016年9月的数千万元A+轮融资，庄用“量子跳跃”形容这一过程，“每一次融资都是学习的最好机会。”
美发行业3大痛点
2014年8月，庄的父亲来到珠海。庄的父亲是富康美容美发学校校长，同时也是CQ2的合伙人。作为台湾快剪模式的推行者，在看到儿子两次创业失败后，尝试着询问：“你要不要考虑进入美发行业？”
“一直没有想过进入这个行业。”是庄给父亲的回答：“我喜欢鼓捣产品，比如电子产品、智能硬件，美发服务业太累了。”但是处于迷茫期的庄，抱着了解的心态回到台湾，每天走访1-2家快剪店，研究他们的流程、服务、培训、标准。
“那一阵，是我人生中剪头发次数最多的时候。”说到此处，庄取下了压在头顶上的棒球帽示意着：“我跟别人说剪一点、再剪一点，人家说我不需要再剪了。”
体验了一个多月，庄与传统发廊的老板、用户的频繁沟通，发现美发行业的痛点：
1、服务太多，消费者无法精准选择服务。“更多分散消费者的注意力，而快剪占据的只是消费者生活中的一小部分。”
2、传统发廊高能耗、高污染。“除了房租、人力，水电是发廊的主要运营费用。一只吹风机能耗是1200W，用一天耗电量非常高。染膏、洗发水、烫发药水都是不可回收的高污染化学品。”
3、发型师70%靠销售、30%靠技术。“在传统发廊，被训练的发型师是为了挖掘用户的更多价值。在这个行业里，工资高的都是嘴巴甜的。往往背负着卡的KPI，一个100㎡到150㎡的发廊，账户基本上有80万到350万的卡金。”
看似快剪避开了传统发廊的痛。然而，这个起源于90年代日本经济大萧条时期的模式，直接套用到追求极致服务的个性化时代，不足以有巨大的想象空间：劳动型业务、附加值低、单店盈利天花板明显、业务模式过度依赖线下……
和朋友的偶然聊天，改变了他的想法。“我一直没想好还有什么东西可以挖掘，我哥们跟我说可以做头皮、头发的数据。比如发质怎么样、头皮属性、甚至一个毛细孔里面有几根头发。”
瞄准市场，下定决心。2015年1月，庄回到北京，成立快剪连锁品牌“星客多”。试图通过复制台湾CQ2的快剪模式，以价格低、去服务的优势迅速积累用户数据。
复制台湾模式失败
2015年1月28日，第一家店在国展家乐福开业。店里有4个工作台，5位发型师全部来自庄父亲的富康美容美发学校。
模式完全照搬台湾：选址围绕超市周边；门口装置传统小票机，用户塞现金（不找零）取号。拿着小票后，进店15分钟剪发，最后通过毛发收集器吸干净碎发。
凭借相对标准化的流程，随后2个月内，“星客多”在北京快速复制了3家店面：首地大峡谷凯德MALL、健翔桥家乐福、知春路沃尔玛。“60分吧，说实话体验还挺差的。”提起这4家店，直爽的庄给自己打了一个刚刚及格的分数，“当时没有思考太多的差异性，就先做了。”
当初，由于台湾相对成熟的模式与美发世家的背景，促使了庄进军北京。现在却因为固化思维，导致前期并不顺畅——“星客多”酒仙桥新港店被迫关店。
“这是一个很完美的陷阱。有地铁口、有互联网公司、有新建的商场、有吉野家、汉堡王等连锁品牌，一直在想应该没问题。”庄回忆道：“后来我们发现，开发商承诺的招商都做好了，但是进去2个月后，其他商铺还没搬进去。我们旁边是一家全国性连锁店，几百平米。我们十天装修完了，等他们装完的话，时间太长，我宁愿不开业。”
选址失误、体验流程不佳、品牌影响下用户画像年龄层偏大……一系列的问题，逼迫庄正视台湾与北京的差异，调整经营策略。“台湾快剪是很传统的线下企业，不靠资本、不靠互联网，就是一家店滚一家店。”
这与庄构建得“互联网+美业”的数据故事，相差的很远。
调整经营策略
吸取教训后，庄从品牌定位、店面装修、选址标准、流程互联网化、发型师培训及管理五个维度进行调整：
1、品牌定位弱化低价、强调效率。由于过度强调价格，用户对新生品牌的不信任感加剧：用户质疑是新手拿自己练手、15块钱对应的是15块钱的剪发水平……“我们要把这个误区改过来，现在的客单价有浮动。以前快剪强调的顺序是：价格低、快、方便、干净，现在倒过来是方便、快、干净、性价比高。”
2、店面装修精品化。从店面风格、发型师制服、美发设施，庄进行了一轮升级。“消费者能碰到、看到、摸到的东西都改了。之前的快剪类似药妆便利店，现在有点像星巴克。之前过度追求极速，反而会把很多东西给砍掉了。”
3、选址标准多元化。从最初的超市重心迁移至写字楼、购物中心、交通枢纽。单店面积在15㎡—60㎡之间，大多数集中在20㎡—40㎡；每个店配置3—4个工作台，单店成本控制在10万以内。“我们会按单工作台的效率，计算单店的承租能力。”
4、流程互联网化。改变台湾的线下支付模式：通过微信公众号下单支付，用户获取排号后，直接上店体验，从而将用户行为转移至线上，进一步沉淀用户数据。“我们有一个安卓后台的小票机，其实是一个排号+结算系统。门店前有一个大屏幕，到店后直接核销二维码。我们计划希望在3月份，全部把现金砍掉。”
5、军事化发型师培训。早期依靠富康输送发型师，并没有建立体系化的培训机制。随着发型师数量增多，如何管理、保证服务质量，是“星客多”的立足根本。基于此，庄建立了一套培训流程：从第一轮面试→现场测试→一周培训时间→考核（培训中心实操）→再培训→终极考核（敬老院、*队军**等公益实操），为期半个月到1个月的培训考核时间。
基于此，“星客多”形成了一套标准打法：围绕写字楼、交通枢纽、购物中心开店，开店成本控制在10万内；随着店面装修成本提高，客单价从15元提升至20元，同期根据早、中、晚高峰期价格波动；7月底，微信账号上线，线上支付比率近70%；
9月，“星客多”进驻上海。随着上海运营成本攀升，客单价从20元提升至30元；同期根据上海用户反馈，增加了女性发型修剪服务。
融资之路
这是一项重运营的创业项目，意味着需要资金不断注入。2015年9月，东方弘道的投资经理范维逛了几家店后，找到庄。此时，庄用“互联网+美业”的故事打动了东方弘道：砍掉现金支付方式，通过线上支付采集大量数据，建立发型、体质、性别等多维度用户档案，最后切入美业垂直电商。
“一般的美发产品卖100元，成本是10元，品牌成本是30元，渠道成本是40元，都被层级分销、营销剥削了。”庄试图打破这种结构：“我们的用户相对标准化，比如男性、年龄、用户画像，我们的渠道就是自己的店，这样就消除了渠道和营销成本。我可以把成本还给消费者，同时给他更高质量的产品。”
不同于显性产品，美发产品属于隐性产品：需要长期使用，才能体会效果。“这就是为什么美发产品一直是宝洁、联合利华的天下，其他人没有办法推出一个很颠覆性的产品，告诉消费者说我的东西更好。”
这意味着需要更强的营销行为说服顾客改变消费习惯。这是去服务化走回服务化的第一步，如何在坚持“去服务化”的品牌初衷下，有节奏的进行营销是转变的难点。但这个故事有更多的想象空间。
2015年11月，3000万A轮融资到账。起初抱着迅猛扩店的庄，最后接受了投资方的建议：
1、不盲目追求开店数量。庄认为，店面与用户的数量直接决定着下轮投资的估值。“我说几十家跟说上百家，这完全两个概念。”随后他接受了投资方的建议，“要稳扎稳打，提升店面承载力远比开店重要。他们说好的投资人都能看懂该模式。”
2、打造整套OA系统。想把资金砸在开店上面的庄，受到了投资方的劝阻。“他们不同意，觉得应该花更多的钱打造后台系统，从CRM、ERP、财务、收银、店务管理等等。”
基于此，庄保持着每个月3家的开店速度。“我们现在招募的是3-5年经验的发型师，即战力强。”
建立IT团队
A轮融资时期，星客多已探索出互联网＋美发的模式，专注于快剪，不染不烫不推销办卡，花资金打造后台管理系统，通过用户排号、移动支付等沉淀用户数据。
但团队构成的弊端显露出来，“还是比较偏线下和培训，所有的IT系统都是外包的，体验并不好。而且迭代速度很慢，微信平台经常出Bug，发型师端也没无法实现高效的业绩管理”。
于是，A轮3000万元融资之后，庄威合并“皓令科技”，弥补短板，打造自己的技术团队。“他们原来做线下零售店的ERP，清一色IT人。”
原有线上系统经历了一次大改造，“全部推倒重来，花了大概三个月的时间，重新开发排号系统、售票系统、发型师端管理系统等”。
今年3月，新系统上线使用。用户可通过线上（微信端）或线下（店门口电子屏幕）预约排号，到店服务。发型师通过扫描用户二维码，判断新老客户，为新客户采集性别、年龄、发型（如长短等）、发质等信息，建立用户档案。服务结束，用户可对服务进行评价。
一方面，这有利于星客多精准地了解用户，通过数据分析，预测用户需求，定向推送优惠券，提高用户复购率。“比如，夏天是剪发的旺季，我们就会针对男性短发用户投放优惠券，刺激消费。”
另一方面，这也提高了门店管理效率。传统线下美发连锁店，从经理、店长到店员，信息层层传达，模式难以标准化。
星客多采用族长制，族长直接管到店里，透过后台系统就能了解发型师的出勤状况、用户到店情况、剪发时间等，并根据客流状况动态定价，价位在30元～35.8元不等。
至2016年6月，星客多已有38家门店，160位发型师，用户复购率超过60%。
文| 铅笔道 记者 戎枳潓 孙娇 极牛有删改
注：以上内容由铅笔道提供并授权转载
星客多的商业模式画布分析
商业模式画布综述
商业模式这个概念不断被提及，但其实真的将它讲清楚并不容易。商业模式画布（Business Model Canvas）很好地解决了这个问题，将“商业模式”的抽象概念具体化，分成9个细分板块，直观化地展现了商业运行的每个组成部分。
星客多现有互联网+模式优势
即使快剪行业在大陆虽然十分新颖，但若仍用传统的方式发展，在今天，依然无法摆脱环境、人力、推广渠道等多方面的限制。在前面的故事中，这一点也可见一斑。而星客多的模式，恰恰在于巧妙利用互联网工具，在技术上提高效率、打开销路，针对其特定的客群有效地推广。
01|需求端体验优化
在画布的右上部分，分布着企业需求端的关键要素，包括如下关键词：
目标客户是一个商业模式的出发点，创业者或者企业家需要思考什么才是自己要服务的客户。这种对客户的定位需要足够细分，以保证商业模式发展的精准性。
价值主张体现着一个企业的核心所在，也就是对本企业的定位。在画布中，价值主张位于正中间，统领整个商业模式。这个主张应该是能凸显出一个企业与同行其他企业的不同之处，彰显其特殊优势的。
推广渠道代表企业如何与目标客群建立联系。在画布中，这个版块连接着价值主张和目标客户，解释了如何将自己的价值主张传递给客户。
客户关系表示企业将以何种方式与客户接触、沟通。
对于有快剪需求的客户而言，理发在保证质量的基础上，就是唯快不破。如果平均理发时间在15分钟，而等待时间会超过15分钟，那么快剪就无从谈起。而利用互联网技术就是能实现“快”的关键。比起每个网点的叫号机，在微信平台上进行下单和排号就显得更为方便。将这不仅是一个极佳的推广方式，更是一个维系客户的手段。
星客多在这个方面做的更加深入。并购了“皓令科技”的星客多拥有了更为专业的技术团队，他们便可以在用户数据建立、个性化推荐方面做更多的尝试和发展。而互联网平台的发展能带给需求端服务提升的潜力是无限的，不论是纵向的，每位客户的偏好的精准定位，还是横向的，在平台上开发更多的便利功能。这一点也是紧紧围绕着他们提升用户体验的价值主张，互联网时代，以用户为核心是企业发展的关键。
02|供给端流程优化
画布的左半部分分布着企业商业模式的供给端要素，包括：
核心资源是指为了实现供给的最关键的资源，包括人力物力财力。
重要任务是指企业为完成商业运作最优先应做的事情。
关键伙伴即影响企业商业模式的合作商和供应商。
建立互联网平台，不仅能够提升需求端客户的体验，而且能优化供给端的工作与管理效率。这个时代的确仍然重视高技能的技师，仍需要企业将资源投入到技师的培养和寻找上，而互联网恰恰可以帮助企业更好地实现这一点，互联网可以帮助企业更好地管理并尊重技艺。星客多的系统不仅顾及客户端，也有发型师端的管理，打破原有的层层传达的低效，也更加精确和便捷地对发型师的绩效进行管理。
在发展线下门店的基础上，线上的管理也是星客多发展的重点。星客多目前的重要任务除了发展线下和培养发型师，还在于搭建属于美发行业的办公自动化系统。这个系统的建立将易于规模经济，极大加速线下的发展。
03|互联网转型重点
在星客多的发展历程中，我们不难看出以下几个互联网转型关键点。
1、吸取走台湾快剪老路的教训后，迅速调整方向，以打造微信公众平台，解决现有痛点，并开辟出“互联网+美发”的新方向，也因此吸引了数千万投资。
2、并购“皓令科技”，组建自己的技术团队。深化在微信端体验提升和数据建立，搭建供给端的全方位管理系统，极大推进未来的规模经济发展。
SaaS化假设
在现有的星客多商业模式上，借鉴国外传统企业的互联网化发展模式，我们认为“互联网+美发”可以有SaaS（Software as a Service）化的发展方向。若以SaaS为重心，则会有如下的商业模式画布：
若星客多在一段时间的运营后可以有一套成熟的美发管理系统，那么他们就具备了SaaS化发展的条件，正如UPS的发展过程。客群也从C端转向到B端，多年在C端攒下的声誉和口碑也将为B端营销助力。研发团队在美发业已有了充足的经验，同时还有多年运营的数据将会成为星客多的核心资源。在此基础上，继续优化系统，完善经营模式，让SaaS成为星客多的又一主要收入来源。
SaaS化发展仅仅是美发行业的其中一种可能，但在互联网技术的助力下，传统行业的商业结构将会有更多种变化。在这个潮流下，传统企业应极力思考，如何利用互联网资源和技术，探索出未来更多种的发展可能。