某日，某教授的公众号发文，称小企业不需要内控，初创阶段信任更重要。
看过该文，后又看了马博抛砖引玉的回应文，只感觉讲了非常多，也是从学院派的角度回复，总体来说是反驳应该要有内控，只是比较简单。
从学院走到实务
我初学内审时，台湾的内部稽核协会会长卢先生，有次演讲引用林柄沧教授的解说，内控不仅仅指书面印刷着「内部控制制度」，还泛指所有包括对控制程序起到作用的书面文件（包括且不限于会议记录、指示便条、工作笔记），甚至包括口头指示都是内控构成的一环。
而中小企业很现实的，因为没钱，没那个资本搞一套厚厚的「内部控制制度」，难道他们的企业内部就没有内部控制？如果按内地的学者的角度与定义，大概率就是没有，但按境外的定义是有的。
2000年，我在东莞某机箱厂工作，兼任关务经理，讲白了就是进出口报关归我管；某日，业务接了个任务，某个大客户临时让我们出口机箱的时候，顺便（帮忙）代购键盘然后一起出口，机箱是用保税合同出口，而键盘是贸易项目，这在当时是无法操作的，当我问遍同业（机箱行业）与同行（报关员），只好私下求助于海关某科长。
科长告诉我，可以操作，但海关也没有具体的办法，然后让我准备相关材料，并嘱咐我出口当日务必先找到他，他帮我们跑流程，而且让我要保密。这个保密就是不能让大家知道，他一个堂堂的科级干部居然主动帮企业跑流程，不被上司修理也会被嘲笑。
于是，我在出口当日，口头交待我的报关主管，让他亲自跑去找这个不是通关科的科长，然后事情就办成。当这个事办成功后，很多同行跑来询问，我只能笑而不语，或顾左右而言他。
从这个实际案例，难道口头指示不是内控的一环？内控的目标不就是达成组织的目标？难道内控一定是书面上的东西？
文化不同，形式不同
或许标题不能明确表达我的意思，我的公众号文章经常被指正说标题不好。
美资企业文化就是会有一个巨细靡遗的hand book，所以，你可以轻易的copy到他们的操作手册；然最难的是日资企业，他们的技术与管理，暗藏在细节里，你没有在该企业内部混个十年，大概率很难获得全貌。
记得我是在PK公司开始接触「制度化」，当时总管理处的品质改善组的协理（比经理高比副总低，协理不是协助经理）经常告诫我们，日本企业不流行一本厚厚的管理规章，而是一张A4纸的操作要领。当时作为PK公司小*卫兵红**的我们，口头虽不说，但私底下与心里面都会埋冤，你说的轻松，要不你做个样本给我看看。
经过25年的沉淀后，我在前公司做到，我把复杂的请款作业化成两张A5，一张是请款单（如下图一），一张是填写说明（如下图二），进而取代了很多张规定与会议记录。
当我的前公司被惠州T公司收购后，他们派来了一个科级干部来当财务部经理，然后把我贬为副理，这个不重要，重要的是他们这个经理很帅气的取消我们的请款单，用了他们的T公司的请款单。重要的是，事后埋冤我们公司没有制度，连个请款作业的标准书都没有，我怼他说要不拿你们T公司的标准书给我们学习，他又一副吃了苍蝇的表情。
中小企业不流行大部头的书面制度，日系文化的企业不流行美国的hand book，但如果你认为中小企业没内控，认为日系人文色彩太浓没内控，那就真的是需要多交流。
很多人知道，一张图表胜过几页纸的分析说明，但却不知道制度化也是一样，一张设计的好的表单，胜过好几份厚厚的管理规章。
内控就是经营与管理智慧的沉淀与落地，很多情况下，我们可以向前辈借经验，向外面专家借智慧，而且这些借来的都不用你还。
请不要随意的说中小企业没内控不需要内控，只是他们的表现不同，毕竟麻雀虽小，五脏俱全。
来源：DALE CHI 水滴财控