今天分享两个概念：
第一，恶性竞争
上个世纪50—60年代，美国*草烟**业竞争非常惨烈。为了抢占用户心智，当时还合法的香烟广告，成了品牌间最重要的战场。而这些广告，今天看来简直是诱骗。
Lucky香烟宣传：与其吃颗糖，不如抽根Lucky烟；
Tipalet香烟宣传：往女伴脸上吹一口烟，她就什么都听你的；
万宝路甚至用孩子的照片，借助他的口吻说：妈妈，你一定很享受你的万宝路香烟。
1971年，在全球“禁烟运动”的声势下，美国国会通过了禁止在电视和广播里做*草烟**广告的法律。现在，我想请你用你的商业洞察力预测一下，Lucky、Tipalet，和万宝路，哪一家*草烟**公司的利润，下降得最快？
答案出乎不少人的预料。这三家的利润不但没有下降，还都获得了不小的增长。
啊？为什么？
因为政府无意中，帮助*草烟**业打破了一个叫做“恶性竞争”模型的诅咒。
消费者的心智中，能了解、信任，最后偏好的*草烟**品牌，只有2～3个。每家公司都想成为其中之一，怎么办？用“投放广告，提高业绩；业绩提高，减少投放”这个调节回路，来抢占并保持自己的认知地位。
这就是广告的本质，一个消费者心智的调节回路。
但是，除了提升了自己的地位，猛烈的广告投放，还带来一个副作用：连带加强了别人的调节回路。
不打广告之前，两人共赚200万，你100万，我100万。花20万发起“广告战”后，A的利润明显增加，B相应骤减。
这还得了？还有王法吗？
为了挽回损失，B决定花40万迎战，A的利润应声下跌。A一咬牙，决定花100万反击。B一跺脚，决定花100万再战。
A和B的总收入还是200万，但却凭空多花了200万广告费，利润双双降为零。利润清零，但是广告还不敢停。两人都在大喊“别打了，别打了，我数1、2、3，我们同时放下枪，1……2……3……”，然后……两人都加大了广告预算。
这就是“恶性竞争”。
我们戴上洞察力眼镜来看。恶性竞争的本质就是：你自我修复的调节回路伤到别人，从而加强了对方的调节回路，又反过来伤害到你。
恶性竞争，还有另外一个名字，就是“囚徒困境”，它必将导致A、B的成本螺旋上升，最后两败俱伤。比如价格战、军备竞赛，或者是“吵着吵着就开枪了”。
回到1971年，其实，禁止*草烟**业在电视、广播做广告的提案，就是*草烟**业自己提交的。他们谁也不会先放下枪，所以请求政府来数“1、2、3，同时放下”。
然后，整个行业的利润大增。
恶性竞争，听上去很“恶”，但在很多机构手中，却是*器武**。比如谷歌、百度、阿里的“竞价排名”广告，就是利用高效的“恶性竞争”模型，让你“不提价，就出局”，收取最高可能的广告费。
那怎么破解“恶性竞争”呢？让合作收益大于背叛诱惑，构建某种默契的协议，稳定的均衡。
第二，目标侵蚀
有一次，和某位创业者聊天。聊到他新年的目标，他说：我新年的目标是，在产品上有长足的进步，销售上有巨大的提升。
我叹了口气说：我预测，你的目标一定能实现。
能实现，为什么要叹气呢？他不解。我说，因为你定这个“目标”时，给自己留下了“侵蚀”的机会。
1980年代，美国有一家突然爆红的高端电脑公司，叫做“神奇科技”，因为掌握了独特的技术，神奇科技几乎控制了“高端电脑”这一细分市场，每年的业绩都在翻番，订单远远超过他们的生产能力。
然而，这也就导致了交货延迟。
神奇科技的“目标”，当然是让客户最快拿到货。
一开始，他们对“最快”的定义，是8周。
但后来发现做不到了。神奇科技不是扩大产能，而是降低目标，把承诺交货时间调整为9周、10周。
顾客投诉收货慢，他们辩解：我们一直以来都保持着90%的准时交货率。但这个“90%”，是降低目标，延长承诺交货时间的结果。
就这样，神奇科技不断“通过降低目标来实现目标”，他们甚至公开说：“我们的电脑如此优秀，顾客愿意等上14周。”然后,交货期就到了令人发指的16周。
公司业绩因此大跌。怎么办？
神奇电脑决定加大营销。业绩短暂提升后，迅速下滑。最后，神奇电脑宣布破产。
现在，让我们戴上洞察力眼镜。
缩小现实与目标之间的差距，有两种方式：改进行为，和降低目标。
当用改变行为调节回路缩小差距遇到阻力时，改为用降低目标调节回路来缩小差距的方法，就是“目标侵蚀”。
目标一点点被侵蚀，你越来越舒适，但却离真正的目标越来越远。
这种愚蠢行为，现实中不会存在吧？当然存在，而且随处可见。
我经常坐飞机，一直对国内航空公司的“延误率”深恶痛绝。
突然有一次，我注意到，航空公司标注的，从上海到北京的预计飞行时间，从多年的2小时，改为了2小时20分钟。
你预测后来会发生什么？
后来，各大航空公司的延误率大大降低。
航空公司找到了一条降低“延误率”的方法：通过延长预计飞行时间的方法，侵蚀目标。
顾客还抱怨怎么办？只需要把预计飞行时间延长为24小时，就可以消灭晚点。
目标侵蚀，可以让人的自我感觉处于最佳状态。但是，正如英国小说家毛姆所说：只有平庸的人，才总是处于最佳状态。
航空公司通过延长计划飞行时间来降低延误率的做法，补充两点信息：
1.目前民航系统对航班延误的定义，是指航班实际到港挡轮挡时间晚于计划到港时间超过15分钟的情况。
航空公司延长计划飞行时间，直接的结果是相应延长计划到港时间，从而为减少定义中的“航班延误”预留更多的弹性时间。
2.这种做法引发的一个负面作用，或者说调节回路，是飞机的全天实际可用飞行时间和执飞航班数量的减少，航空公司的收入和效益也会相应下降。
在实际运营中，航空公司要在拉长计划飞行时间和增加飞机实际飞行之间寻找平衡。
理论上，将某个航班的计划飞行时间延长到24小时，消灭了晚点，但飞机一天只能飞行这一个计划中的航班，在商业上是不可行的。
我想说的是，真实的商业世界有其复杂的一面。我们需要边抽象边还原，既理解理论的逻辑，又洞察实践的多维。
回到最开始的案例。那位互联网的创业者的问题是，目标过于模糊，“在产品上有长足的进步，销售上有巨大的提升”，给“目标侵蚀”留下了巨大的空间。
那怎么办呢？目标一定要明确。
2017年，阿里加大对菜鸟网络的投资，并宣布目标：5年内，要实现国内物流24小时必达，国际物流72小时必达。
5年、24小时、72小时。用非常明确的数字，把自己置于做不到的风险中，而不是说：线上线下稳步提升，国内国际共同加速。为什么？
因为只有不给自己留余地，才能一往无前。
目标侵蚀，是一个温水煮青蛙，破罐子破摔的陷阱。
其心理原因是：人们习惯悲观，又制订了一个不绝对的标准，所以，不断调低目标，以缩小目标和现状之间的差别，来降低压力（也就是达成目标的动力）。
解决办法是制订一个绝对目标，或者以个体曾取得过的最优成绩为目标。保持压力和动力。
其实，目标侵蚀和舍本逐末模型有极深的关联，可以说它是舍本逐末模型的结果。调低目标，自我满足，是问题的症状解，而不是根本解。
根本解需要直面问题，积极改变，达成目标。人们舍本逐末，所以，陷入了目标侵蚀的陷阱。
而当一个目标的实现，需要面对和受到复杂系统影响时，人们尤为愿意选择症状解，陷入目标侵蚀。
可以用周密战略规划+迭代思维来应对复杂系统，同时在更高维度上，来考虑设定绝对目标。
比如，航空公司航班延误，实际上是受到复杂系统的影响。因此，需要制定周密的调度规划，并灵活应对具体情况。
当然，降低延误率是个低维度目标，让航行常客的服务满意度提高10%，是高维度目标。
建立类似的高维度目标后，一家航空公司就可以通过提前预告航班延误信息、帮常旅客推荐并落实（得到客户允许后）自己或其他航空公司的临近航班、或安排其他出行方式等措施，来应对复杂情况造成的航班延误。
做出这样的改变后，即便自家的航班因“不可抗力”而延误，常客户的出行目的可能却不受影响或者能把影响降到最低，客户信赖度，满意度仍然会远高于其他航空公司。
不至于陷入目标侵蚀的陷阱。
解决目标设定的问题也可以让公司核心用户加入进来，基于实际用户角度来看目标设置在怎样的区间内用户体验感最好。
可以参考一家公司的“定价问题”的解决，因为，在部门内部是很难核定出公允价格的。
所以，一般的解决方案都是在边界内用各种工具来计量价格，定价的还是领导。
我们采用的方式是干脆把边界打破，用完全市场的力量，采取用户选择（付薪）的方式来定价。
说直白点，离了你，还有其他人可以上，谁行谁不行，不是领导说了算，是用户说了算。
当前，可以让所有的资源供给者以小微的形式存在，并且围绕用户形成并联生态圈，形成了“用户付薪”的模式。这样一来，大家似乎变成了合伙人，都面向一个目标，只有用户支付了薪酬包，参与者们才能够分到自己的收益，似乎变得“激励相容”了。
我们确实经常为自己的失败找借口，并用各种原因合理化借口。
所以制定目标时，一定要让目标可量化，并以结果为导向来界定成败，不给自己留下找借口的余地。