好久没有给大家推荐好书了，今天给大家介绍由前波士顿咨询顾问，著名投资人理查德·科克撰写的著作：《极简法则：从苹果到优步的深层简化工具》。
为什么要推荐这本书呢？因为作者向我们揭示了商业世界一个深刻而简单的道理——简化。
正如作者所言：“简化就是创造巨大市场、促进公司盈利的秘诀。”
这个道理听起来很简单，但真正能做到的企业寥寥无几。
而但凡能做到的，后来基本上都成了伟大的企业。
到底什么是简化，为何简化在商业世界的威力如此巨大？为了更好地帮助理解，我们不妨进一步深挖，先从事物的底层逻辑发现真相。
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简化背后的经济学原理
先问大家一个问题，为什么咱们经常点外卖？
是因为外卖特别好吃，还是你特别想见外卖小哥？恐怕都不是，最根本的原因是：大家都懒得动手。
因为懒得买菜、烧菜、洗碗，所以我们宁可叫外卖，等着有人把饭菜送到家门口，你啥都不用管，只需要张嘴吃就行了。
那么问题来了，你凭什么相信你点的外卖一定能送到？外卖小哥不会送错？或者吃到嘴的食物没有过期？或者说，虽然外卖可以点，但每家店具体有啥招牌菜，价格多少，品种多少，得让你挨家挨户打电话去询问，请问你还会叫这份外卖吗？
显然大多数人没这个耐心。既然如此，为什么我们还会叫外卖？因为有一个叫“饿了么”或者“美团”的网站，帮我们搞定了上述这一切。在网站上，我们可以查找感兴趣的商家，选择美味佳肴，然后付款下单，如果发现食品质量问题，还可以向平台投诉，获得相应的赔偿。
如果没有这些外卖网站，我们叫外卖将面临不少麻烦，到头来可能还不如自己做了吃，或者直接下馆子。
而这些麻烦，经济学里有一个专门的术语，叫做：交易成本。
交易成本顾名思义，就是由交易产生的成本。虽然这个概念通俗易懂，但它的内涵却是极为丰富的。它既可以指显性的价格，也可以指隐性的时间。
举个例子，你买了一件衣服，当时付给商家100元，结果回家网上一查，发现只要50元，那么你多付给商家的50块钱，对你而言就是交易成本，这个成本本质上是由你和商家的信息不对称造成的。
或者你想看一场期待已久的话剧，但苦于买不到票，结果你在网上到处询问，花了整整三天时间，终于从一位网友那里搞到了一张，虽然位置不太好。这三天时间也可算作是你的交易成本。
如果一个社会交易成本太高，就不可能有商业，甚至不会有市场。当我们获得商品需要付出数不尽的麻烦和代价，我们就宁可自给自足。
按照经济学大师科斯的观点，企业存在的主要目的，就是为了降低交易成本。
想一想，我们生活中购买的几乎所有商品，都是由企业生产的。企业替我们整合了生产要素，包括人才、技术与资源，再通过技术与管理手段组织生产，确保质量，最后提交给我们。某种程度上，企业内部从研发、生产、管理到销售的每个环节，都在替消费者节约交易成本。
当然，所节省的交易成本可以体现在一系列服务中，也可以体现在某一件产品中，如果我们换一种词语来表述，那就是理查德·科克的——简化。
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价格简化
在《极简法则：从苹果到优步的深层简化工具》中，理查德·科克为我们总结了商业世界的两种简化：价格简化与命题简化。
我们先来说价格简化。
所谓价格简化，就是让你的东西卖得便宜，以获得更多的顾客。当然，卖得便宜不是叫你打折，或者以牺牲产品质量，而是优化生产程序，通过更大的销量来摊薄生产成本。
那该如何做到呢？作者举了两个例子：福特与麦当劳。
这两家公司一家是造汽车的，一家是做快餐的，两者有没有共同之处？有！它们各自将工业流水线引入自己的行业，简化了产品的生产流程与制作周期。
亨利·福特的故事算是极为经典的案例了，我们知道他是汽车流水线的发明者，也正是他把汽车引进千家万户，从富人的奢侈品变成普通人都能消费得起的通勤工具。
福特是怎么做到的？拆解一下，主要有三个方面。
首先是汽车用料，福特开创性地使用了钒钢，这种材料不仅比传统钢材成本低，而且没那么耗油。
其次是建造大型工厂，并雇佣数千名工人，通过大量的劳动力提高产量，分摊厂房与生产线的固定成本。
第三也是福特最为人津津乐道的，通过流动的组装生产线，让每个工人在单位时间内完成固定的动作，不断重复，从而实现产量猛增。
著名的福特T型车，就是福特式生产的结晶。产品问世后的十年间，T型车的价格下降了63%，买车的门槛大大降低，T型车自此成为一款国民座驾。
在福特之前，汽车之所以卖得贵，是由于落后的生产方式造成的。亨利·福特发现了这一痛点，并通过他的生产线让消费者的出行成本大大降低。仅凭这一点，福特便称得上20世纪初最伟大的公司。
与福特类似，麦当劳也通过流水线操作，颠覆了快餐行业。
熟悉麦当劳的朋友都知道，麦当劳的核心竞争力不在于汉堡有多好吃，而在于它能在快速复制成千上万个口味近乎一模一样的汉堡。
而这要归功于当初麦当劳兄弟对于改善食品生产流程的不懈努力。他们首先简化了菜品，然后优化操作步骤，做到没有多余，毫不浪费，食物以自动化的方式烹饪，无需聘请厨师······由此，麦当劳成了闻名世界的大众快餐。
直到今天，麦当劳仍是将工业化做得最绝的快餐巨头，它本质上就是一个生产汉堡和薯条的工厂。
在国内，和麦当劳最像的餐饮企业，我觉得是瑞幸，瑞幸将店内的生产和运营全盘工业化，只需简单的步骤就能完成复杂的咖啡制作。但瑞幸还有比麦当劳更厉害的地方，那就是数字化，这一点我们在后面还将提到。
当然，价格简化不一定非得通过完善生产方式来完成。有时候，改善顾客的体验环节，同样能节省交易成本，作者还举了宜家的例子。
记得以前读书时教授经常问我们一个问题：为什么全世界没有第二个宜家？
得到的回答五花八门，有人说别人设计不出宜家那样简约的家具；有人认为宜家的门店体验独一无二；还有人说是因为宜家除了卖家具还卖吃的。
难道这些别人家就做不到吗？
理查德·科克给出了答案：首先，宜家的商品都是未组装的，这样就能让顾客自己带回家装；其次，宜家通常把门店开在市郊，通常是巨型仓库，一家店可服务半座城市，这样节省了租金，也减少了城市里的门店数量。
第三，宜家的品类很多，但每个品类的库存很少，这就不会存在库存积压的问题。
第四，宜家对家具只负责设计，生产大量外包，但它只给每个分包商生产少数商品，这样就提高了宜家的议价能力。
虽然宜家没有替消费者节省运输成本，但它却通过更便宜的价格，更齐全的品类，弥补了这一缺憾。在宜家门店，你可以买到任何家具，大到一张床，小到一个杯子，如果愿意，你可以打包一个家回去。
以上就是价格简化的例子，接下来我们再看看什么是命题简化。
3
命题简化
之前我们提到过，简化的本质，是降低用户的交易成本。降低商品价格，是降低交易成本的一种形式，而另一种形式，就是改善产品的功能。
先举一个作者老东家的例子——波士顿咨询公司。
说起咨询公司，很多人马上会想到麦肯锡。但波士顿咨询公司的名气和实力并不亚于麦肯锡。
麦肯锡让给人的印象是一位白发苍苍的老者，聪明睿智，经验丰富，讲话充满了权威。
而波士顿咨询公司更像是一位理工男，话虽不多，但一发言就切中要害。
波士顿咨询公司最有名的发明，莫过于以下这个大名鼎鼎的模型——波士顿矩阵。
模型分四个象限，对应着不同的业务类型，因为它通俗易懂，关键是人人都能上手。接下来说一下，为什么这个模型很了不起。
企业经营是一件复杂的事，也可以拆解成许多模型，从管理、业务、战略、组织、产品等等，你都能整理出一堆模型出来，这也是咨询顾问的拿手好戏。
但波士顿矩阵却把那么多复杂的问题全免了，它只关注一个问题：企业应该做什么，不应该做什么。
如何判断什么该做，什么不该做？答案是：如果整个市场还在增长，你又在市场中享有优势，那就是明星业务。如果市场已经见顶，你在这里享有优势，说明这个业务能给你带来稳定的收入，即所谓的现金牛。
除此之外，只要你在市场中没有优势，或者所占份额很低，那么无论这个市场是否在增长，你都要有所保留，这就是所谓问题与瘦狗业务。
你今天大概觉得波士顿矩阵太简单了，也正因为简单，这个模型也饱受争议。但无论如何，它是迄今为止对企业战略最简洁，最深刻的回答。
将问题复杂化不难，难的是把复杂的问题进行简化，并有助于解决问题。相比之下，包括麦肯锡发明的模型在内，都达不到波士顿矩阵的简洁。
以上只是命题简化的一个例子，作者在书中还例举了互联网公司的例子，包括打车平台Uber，民宿预订平台爱彼迎，这些以快捷便利为优势的互联网平台，改变了我们的时代。但我觉得我们身边还有更多精彩的案例。
比如iphone,它也是一个命题简化的伟大案例。我们都知道，iPhone是将传统的手机、随身听、网络、视频等功能集中在一台机器上。乍一看你会觉得奇怪，这哪里是简化？分明是把产品复杂化了嘛。
但你仔细想想，如果没有iPhone，分别拥有上述这四种功能，你至少需要四台机器，而现在iphone把它们合一了。这还不是关键，最重要的是iPhone操作起来实在太方便了，就一块屏幕，没有键盘或按钮，只需点击屏幕上的软件，就能触达很多你意想不到的功能。
智能手机早已不再是通讯或上网工具，它是一个生态，它把一个产业链搬到了掌上，这难道不是对这个世界大大地简化吗？
还有别的例子吗？我倒是又想到了一个，那就是前面提到过的瑞幸咖啡。
通常我们都认为，连锁咖啡是一条传统的不能再传统的赛道，星巴克是这个行业公认的王者，虽然还有其他国外连锁品牌打入中国市场，都未能打开局面。
那么，作为后起之秀的瑞幸是怎么做到的？
答案是数字化。
从诞生伊始，瑞幸就具备了星巴克所没有的互联网基因。首先，瑞幸大幅缩减了门店面积，它支持外卖，不鼓励堂食，这为它节省了一大笔租金。
其次，瑞幸通过有效的数字化做产品研发，比如，它会不定期地推出新品，这些新品都是在研究大数据的基础上做出的，这有点像麦当劳，但瑞幸比麦当劳推出新品的速度更快，周期更短，可即便是这种看似急功近利的策略，为瑞幸降低了试错成本，并诞生了像生椰拿铁这样的爆款。
所以，当国内众多咖啡店都在模仿星巴克，试图打造“第三空间”的时候，瑞幸却主动舍弃了这一价值点，转而为消费者提供更便捷的服务，更丰富的品类，重新定义了连锁咖啡这个行业，在看似没有可能的赛道上杀出了重围。
其实，这里的命题简化，我们也可将其理解为把不同的需求加以整合，从而变成一个需求。波士顿矩阵将复杂的管理模型简化为四象限，iPhone把不同的传播功能整合到一台手机上，瑞幸则是将咖啡与外卖结合，并用移动互联网改善这个行业的效率。
但我们千万不要被“简化”的字面意思给迷惑了，这里提到的“简化”是一种结果，但要真正做到简化却绝非易事。
4
简化所面临的重重障碍
如果简化意味着简单，那么这个世界上将到处是成功的公司，也不会有失败的企业。
但现实和我们的想象恰恰相反。而且即便你发现了简化的秘密，也未必能一以贯之。对此，本书作者就提出了职业经理人所面临的五个陷阱。即：间接费用陷阱、相互替代陷阱、顾客陷阱、复杂性陷阱以及技能陷阱。
所谓间接费用陷阱，指的是公司在财务指标上有硬性要求，比方说毛利率，如果新开发的产品或业务偏离了这一指标，公司就会选择放弃新尝试。
相互替代陷阱指的是公司不愿放弃原有的业务，担心新业务会侵蚀老本行，于是干脆选择把机会拱手让人。历史上，柯达公司最早发明了数码相机，却为了保护胶卷业务眼睁睁看着竞争对手将自己淘汰。
第三个顾客陷阱也是最常见，最有诱惑性的陷阱之一。如果新开发的产品顾客并不需要，很多企业就会理直气壮地放弃。但正如亨利·福特所说的：“如果你问你的顾客需要什么,他们会说需要一辆更快的马车。”新技术、新模式的诞生，从不是应顾客要求的结果。
第四个复杂性陷阱，这是由一种错误的观念造成的。我们通常习惯把复杂当做进步，似乎把问题搞得越复杂，就越显得自己很专业。
这一点很多职场人深有体会。我们在介绍方案或总结成绩都会用到PPT。这原本只是为了汇报方便，但久而久之竟成了职场人炫技的工具。明明能用10页讲完的东西，非要用三四十页，并不惜用精美的排版和话术进行包装，浪费宝贵的时间不说，很多人还为此沾沾自喜。
正因为很多人误将复杂化当做能力，于是就有了第五个技能陷阱。如果你没有化繁为简的能力，有两个办法，要么虚心学习，重新获得这种能力。当然作为企业，你可以收购那些有此能力的公司，防止其将来壮大后对你产生威胁。
总之，简化是一种非凡的商业能力，它源于深刻的洞察与大胆的创新。一件事做成了自然很容易得到认可，但在做成之前，却需要克服重重障碍。在我看来，最大的障碍是行业的一些固有认知，很多认知是错误的，却因为延续了很多年，所以始终没有人质疑和挑战。
而这往往给后来者以机会。
其实，简化是一个永无止境的过程，纵观商业世界的历史，从行业到企业，只要持续发展，就始终存在简化的可能性。毕竟没有任何行业是完美的，始终存在大大小小的bug，这里的bug归纳起来，就是交易成本。
比如房地产中介这门古老的行业，长期以来人们一直抱怨的痛点是中介人员流动性大，服务质量低，且存在大量假房源。为此，贝壳针对这一痛点重构了中介体系，成为行业内的标杆。
国内的互联网巨头，无论是传统的BAT还是现在的TMD，它们都是对人们现有生活方式的重构，简化了人们的沟通与交易方式，腾讯是通过社交软件，阿里是通过电商，字节通过算法定制信息，美团则通过技术重构了餐饮和零售业。
新技术会催生新物种，新物种会催生新的关系，而新的关系又将带来新的问题，这些问题，对于用户而言是成本，对于有识之士而言，可能是通往下一个世界的窗口。
正如罗振宇所说的：所有行业，都值得重做一遍。而我们要说的是：也许所有的行业，都值得被简化。