本期导读：
打造“*界无**学习”，辅以新颖多样的激励措施，京东数科学院借此在内部形成“分享文化”，帮助员工完成自我迭代。
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“人—课—场的*界无**学习”，你听过吗？
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培训效果好不好，全看激励到没到
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渠道和心态，细节定成败
本文是2019年3月推送的第25篇干货，计3889字，阅读时间8分钟。
文 | 张海珍、王磊 京东数科学院
来源 | 《培训》杂志3月刊
于2013年10月开始独立运营的京东数科学院，发展至今，已建立起独有的风控体系、支付体系、投研体系、投顾体系，以及DaaS（数据及服务）平台、SaaS（软件及服务）平台等一整套金融底层基础设施，不知不觉积累了不少领先行业的隐性知识。
然而，在开发众多金融产品的过程中
究竟该如何进一步沉淀这些技术
并加强跨部门、跨层级的知识交流
以打造学习型组织呢？
这些问题不禁让我们陷入沉思……
对此，京东数科学院全面启动了“Flame计划”，通过人人分享，促进专业知识和经验的沉淀，从而帮助员工自我迭代，为打造学习型组织创设了必要条件。
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“人—课—场的*界无**学习”
你听过吗？
运筹帷幄之中，方可决胜千里之外。要保证自产内容的质与量，必须做好知识管理、体系规划，以及责任到人。
为内容和方向“精准把脉”
项目实施前，依托721学习法则，学院展开了扎实而全方位的调研，主要从个人和组织两个层面进行，由此分别得出目标学员的需求及直属上级的建议；并且以绩效为导向，结合金融业务现状，确定了分享内容：
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行业前瞻趋势、技术类：包括区块链、人工智能、大数据、AI等；
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行业知识及实战案例类：涵盖银行、股票、证券等；
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业务产品类：如京保贝、小金库、京东白条等。
同时，根据不同层级的分享人员，设置了不同的分享内容和平台。
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总监层级：是面向公司全员开展面授培训，主要内容为行业前瞻与趋势、领先技术等；
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高级经理层级：其培训对象是本部门或二级部门员工，一般不超过20人，利用碎片化学习时间，在内部分享自身沉淀出的经验或教训；
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经理层级：针对本部门或三级部门员工，通过线上录制视频，就某一真实案例谈谈应对措施。
在规划好内容体系及人员后，学院开始打造“人—课—场的*界无**学习”，以多边模式思维助力培训全流程。
“人—课—场的*界无**学习”
人*界无**：学员、讲师身份的自由切换
分享人员既是学员，也是讲师。作为学员，可随时随地接受培训、系统学习；担任讲师时，通过经验萃取、课程开发等方法，在讲授知识的同时，选取、培养内训师团队，打造属于自己的知识IP。
课*界无**：以学员为中心
依赖特定岗位场景，分享内容不仅有高层战略分析，还包括基层项目实战经验，且全员均能按需参加。
场*界无**：学习边界模糊化
采用OTO学习模式，即经过多方审核，所有分享内容都会在京英学习平台上线，方便学员挑选内容与学习方式。
为培训结果“保驾护航”
为保障培训结果落地，项目组根据分享形式和调研结果做了进一步设计，首次把培训项目与人才晋升制度挂钩。
另外，面向全员，颁布了《“Flame计划”实施管理办法》《培训对接人制度实施办法》等规章，以制度为牵引，带动金融岗位专业知识沉淀。
“Flame计划”实施管理办法
该政策实施目的是营造内部学习氛围，充分发挥管理岗和专业岗员工的积极参与性。
受益人群：全体员工
运营管理：各部门培训学习官、京东数科学院TD部门、京东集团TD部门
硬性要求：将1年1次的分享，作为来年晋升的必要条件之一
福利支持：茶歇、礼品、书籍等支持，以及荣誉证书、技能培训等激励
培训对接人制度实施办法
面对1000多人的庞大分享人群，紧靠项目经理一人之力推进培训，尚无实现的可能。
因此，我们在业务部门发展了“培训对接人”这一虚拟团队，即由各部门领导指定人选，比如专职培训师、HRBP等，通过化整为零，使该项目划分到各部门，让培训对接人独立承担起部门培训。
学院还成立了项目管理机构，且进行了职责划分。其中，常设管理机构包括培训部、组织发展与绩效部，以及培训对接人团队。
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培训部：主要负责制定“flame计划”的相关政策，承担督导检查、组织协调工作，以及提供平台、设备等支持；
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组织发展与绩效部：协助培训部联合制定管理办法，同步监管培训达成数据，并用于人员晋升与盘点的审核；
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培训对接人团队：把控本部门分享工作的整体实施，包括对分享需求的收集、场地的预定、分享结果的汇总与报送等。
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培训效果好不好
全看激励到没到
众所周知，激励是培训项目实施过程中不可或缺的一部分，就“Flame计划”而言，全员分享的理念更是决定了它的重要性。故此，项目组根据培训对接人、分享者的特点，予以不同的激励方法。
小积分有大作为
如上文所述，培训对接人团队大多是兼职人员，主要负责“Flame计划”的实施与宣传，好比该项目的“大管家”。因此，为调动他们参与的积极性，我们同时从物质和精神两方面提供激励措施，赋予团队荣誉感，以提高粘性。
首先，项目组召集相关部门人员，提前设计好“Flame计划”推广中各节点会用到的工具材料，包括项目介绍PPT、实施要点图、推广邮件、分享海报、证书、数据统计表等，并将这些材料做成模板，从而形成简便工具包。各部门培训对接人凭据工具包，可迅速、高效的开展工作。
其次，项目组每季度都会举办两次“菌菌下午茶”——培训对接人交流会，目的是营造轻松、活泼的氛围，进而培养圈子意识。每期活动场地均由大家投票决定，或是培训教室、咖啡厅、健身房等，主题也不单聚焦项目经验交流、职场发展，还可以是个人话题，方便大家畅所欲言。
另外，项目组还从培训实施、培训宣传的落实、培训需求的满足三个板块，精心设计了积分制，并且，每一板块都具体划分积分项目，从而给培训对接人提供多种方法赚取积分。
积分获取标准
当然，他们可利用所获积分进行兑换。按月累计，每100积分可兑换10元或等值价位的礼品，比如电子学习账号、京东阅读年卡、一次培训课程等；按季度兑换，则每季度根据各人累计积分获得相应等级，包括“幼芽、小荷、新秀、少侠”等，并赠送礼物以示嘉奖。
值得注意的是，培训对接人可自愿选择是否兑换和兑换内容；而学院会按兑换情况扣除积分，倘若积分数高于区间最高数，自然扣除最高数，高于区间最低数，则剩余积分计0。
季度积分档位
分享者的“荣誉PLUS”
对分享者来说，课件开发与讲授能力是不可或缺的。因此，项目组从这两方面着手，对他们进行全面赋能辅导。
首先，帮助分享者学会运用“基于建构主义的五星教学法”模式，通过聚焦业务场景，完成课程开发。由于大多数分享者缺乏培训经验，在集体辅导时，始终向他们灌输授课要涵盖五要素的思想，即激发、冲击、参与、启发、印象，从而强调课程内容需与学员高度关联，以及呈现形式的互动性。
过程中，分享者不仅可通过线上线下平台随时学习，还能参加“荣誉PLUS”评比活动。集团组织评委团整体从六大维度对分享者的课程开发与授课能力进行考核，包括课程价值、课程内容、课程结构、教材文字、课程素材、教学方法。
并且，通过细化考察维度评选出最佳项目、最佳开发课程、最佳讲师三个奖项，公布他们的成果，达成互相促进与激励的作用。
课程开发评价模型
三个奖项的评比维度
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渠道和心态， 细节定成败
除了调动培训对接人与分享者的主动性，项目整体推广实施期间，营造积极参与分享的环境亦必不可少。对此，项目组重点从渠道和心态两个方面持续改善。
线上线下，多线并进
一方面，项目组线上借助学院平台、集团平台实行全方位推广，譬如微信公众号、群邮、海报、ERP首页与论坛社群等；同时，为展示全公司的分享计划，将所有部门本月的分享者、分享主题、分享时间等绘制成培训月历，张贴在员工办公区域，以此提高关注度。
线下讨论各部门的学习文化观与口号，比如“集百家之所长，汇一家之精华”“学习成就自己，分享成就大家”“让分享不期而遇，与我们相伴相惜”“有价值的培训，有温度的分享”等，进而树立主人翁意识。
另一方面，项目组制作了《分享之火》内刊，每半月出一期，整理并记录分享数据、参训者反馈、经典案例等内容，方便大家随时查看与学习。
《分享之火》（节选）
培训日历（节选）
转变心态，积极投入
根据项目进展，学院通过测评、访谈、问卷等形式分析各方心理状态，不断调整他们的心态，让其由抵触变为支持，由被动变为主动。
比如在项目初期，对于分享者，项目组要事先做好价值宣传以凸显项目高度，并提供详细流程介绍，甚至专人辅导，尽可能地降低操作难度；而对于培训对接人，讲解相关工作量、备齐所有表格模板等，最大程度地平衡工学矛盾。
“Flame计划”运行到现在，自主开发了有关金融科技领域的课程共800多门，大大促进集团专业力知识体系打造，且许多员工的课程开发及讲授能力得以提升，为内训师团队发展储备力量。计划的实施，在沉淀组织经验的同时，形成了积极学习生态的良性循环。
本文来源于《培训》杂志3月刊。文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。
投稿请联系：editor@trainingmag.com.cn
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