吴晓波叔叔，你怎么题没答完就交卷啦
西斯科从学渣变身学霸题目：传统服装行业怎么转型？吴晓波叔叔有颜值又有才华，西斯科一直很尊敬。
今天，吴晓波叔叔发表了一篇名叫《护城河已被填平，传统服装业的明天在哪里》的文章。文章以案例的形式阐述了当下传统服装业遭遇的困境。并且提出了两个方向性解决办法，第一向互联网要需求，第二向互联网要效率。然后，就没有然后了！吴叔叔，你怎么不答完就交卷了！这样只能得步骤分呀！吴叔叔一定是太忙了，才忘记的。不过西斯科知道接下来应该怎么答，我们也用案例的
2014年天猫女装销量冠军韩都衣舍的“小组制”打造了柔性供应链，用销量倒逼生产，售罄率95%，实现与互联网愉快的玩耍。
案例1：韩都衣舍
小组制1.0：产品小组由设计师，视觉人员和运营人员组成。小组独立决定产品特性、生产量、定价、促销。
小组制2.0：小组制升级到“ 单品全流程运营体系”。企划中心根据历史数据，制定目标，分解到各个产品小组。生产部及其工厂根据企划中心数据提前预测进度，进行备料。
小组制3.0：产品小组升级成内部品牌孵化器。任何小组都可以创建品牌，但需要经过三个阶段：种子品牌、成长品牌、成熟品牌，通过市场检验，年销售额达亿元后，以子公司的形式运营。
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小组制4.0：未来，韩都将把内部孵化器升级为开放孵化平台，扶持以设计师为小组单位的品牌成长。
韩都衣舍与供应链厂商的合作方式采取的是半包模式，即只包下工厂50%-60%的生产线。为实现供应链的柔性和产品品质的可控性，韩都衣舍与供应链厂商的合作方式采取的是半包模式，即只包下工厂50%-60%的生产线。生产供应商的半包模式，一方面能使工厂重视韩都衣舍大客户，另一方面也不让其完全依赖韩都衣舍。对于优秀生产供应商的扩充产能和生产线，韩都衣舍会继续追加生产线，保持在生产供应商的一半产能。韩都衣舍都是以单款商品来考虑的，一款衣服从设计到销售，全部有数据把控。柔性供应链的核心目的是，在增加销售额、不浪费销售机会的前提下，稳定仓库容量或将容量变小，尽可能的将货物放在运输过程中，而不是放在仓库等着售卖。由此，提高了库存周转率和售罄率，同时也能提升消费者的购物体验。
案例2：ZARA
ZARA是快时尚的代表，在中国时尚拼杀的过程中遇到过强劲的对手，都能应付得当。有人说是因为其供应链，有人说是大店的高逼格。好吧，西斯科认为，是因为自营模式。
第一回合：百货无战事
艾格依靠先入优势，迅速扩大商场专柜招商。只要加盟商愿意加盟，艾格提供内场基础装修，加盟费个位数即可，要求只有一个：ZARA出现在哪里，艾格就跟进哪里。并且艾格答应商场经理的一切促销要求。
艾格对百货的战术吃得死死的，ZARA却极为尴尬。为了确保政策统一性，ZARA所有店铺都是自营，从不加盟。数量上还是赶不上艾格的全面开花。更重要的是，为了塑造品牌的尊贵性，ZARA产品极少打折，促销却是百货商场销售离不开的手段。
无奈之下，ZARA只能暂时放弃百货渠道。ZARA同时意识到，自己远没有达到一呼百应的霸主地位，艾格的平民大牌形象已经占据相当大的市场，打破艾格的大牌地位成为ZARA下一个突破点。
时尚潮流看影星，服装潮流看模特。表面上看，这一回合不过是ZARA签下风头最劲的德裔90后超模托妮·伽姆出任品牌代言人，艾格便邀请了足以与之抗衡的时尚风向标纳塔利·沃佳诺娃代言；ZARA邀请到世界最新的超级女模萨斯奇雅，艾格随即瞄准了超模阿什丽·古德和时尚秀霸卡洛琳·内尔森。
但是就在艾格准备与两位准代言人谈判时，却突然发现，ZARA早已先人一步签约两人！甚至抢签下好几位刚刚走红的超模。不知何时，世界一线名模几乎全部效力ZARA！
为什么艾格总被抢先？两家品牌背后的较量浮出水面。
原来，ZARA每年上新的产品有一万多种，需要强大的模特阵容来壮大声势，所以，ZARA在派出买手到世界各地关注T台走秀时，也会密切关注模特走向。一旦发现哪位模特有潜质，并且符合品牌调性，会立刻与经纪公司签订培养协议，甚至出资培养模特直到走红。
而艾格每年新款式不超过1万种，投放市场也就几千种，买手不及ZARA一半，缺少对手超前的模仿力，实际上也暴露出其综合实力略逊一筹。
这一回合，艾格虽然在百货渠道“不战而屈人之兵”，却因为代言人“档次”的失守，被ZARA拉开了品牌档次。
第二回合：被点燃的库存
艾格也希望一直跟上ZARA的速度，实施款多但每款量少的产品快速更替策略，无奈本身专柜基数大，积压风险也大——就是一款一个店只发5件，一个新产品也得一万多件；加上不敌ZARA模特阵容塑造出的潮流引导者的攻势，艾格的货品开始滞销，很快库存超越20%安全线，资金链也开始绷紧。
2013年7月，艾格要求供应商将上年订单结算额的2%作为业务支持返给艾格。如成功，艾格将会得到将近6000多万元的周转资金。一般来说，供货商面对厂家相对弱势，为了保持与艾格的长期合作，只能“支持”工作。
艾格的新政策收效多少不得而知，为了消灭库存，富森决定低价促销，且料定ZARA不会跟进。
谁知ZARA的库存也有增长，更因为连续邀请世界级名模，以及大店的管理运营全部是自营，销售成本增加了37%，管理成本更是飙升至146%。ZARA也跟进打折回笼资金。
不像艾格打折一口价，ZARA降价更有计划。比如，先推出原价859元的外套，第一周折价为799元，第二周折价为499元，第三周折价为399元为最低价格。并且ZARA在大幅度折扣同时，大力推销服装搭配艺术。顾客本只买一件，经销售员一搭配，单笔交易快速提升超过千元。
在ZARA的促销攻势下，2013年艾格销售额反而猛然下滑了2.5%，销售仅维持在25亿元上下，而ZARA的销售额却一举超越艾格。
打响了价格战，却砸了自己的脚。更重要的是，艾格日后的更多变局和致乱源头因此役而生。
第三回合：市场选择了谁
艾格继续推出特卖、团购、VIP惠售、发行优惠券、时间段抢购、节假日促销等，销售战线还扩展至网上。
但艾格从打折开始，价格体系便开始混乱。比如专柜卖5折，网上卖2折。甚至这家店5折，那家店3折。
网上价格的混乱，一是源于艾格为了获取更多线上份额，除了自己的旗舰店外，允许加盟商加入电商渠道。加盟商们各自为战，对过季或积压产品打折毫不手软；另一方面还得说到上文与艾格不欢而散的供应商，有小部分开始为一些仿冒艾格的品牌代加工起了仿款。一时真假艾格满天飞，价格更乱。
线上的打折又直接影响着线下销售。很多艾格实体专柜销售下降，不得已也跟进打折甩卖。加上这些专柜的销售本身就要跟着商场的整体促销计划走，商场讲究的是坪效，也就是整体的销量，不在乎单一品牌一城一地的得失，艾格集团对此也无法控制。艾格的销量总体有增长，品牌却越来越向低端下沉。
ZARA也打折，为何就不见此乱象呢？
因为ZARA只有自己的大店，出货口单一方便控制。还有一个重要原因，ZARA每年推出的服装款式虽多，但每款量很少。每款在每个店只有几件，专卖店数量本来又不多，摆放不超过两周便能销售告罄。实在遇上打折也销售不出去的款，便会被空运回西班牙，交由总部撕掉商标交给专门的折扣店处理。由此保证了货品少积压，同时品牌不因打折受损害。
市场从来长江后浪推前浪。拥有更多综合优势的ZARA用大店模式翻开了快时尚在中国市场的新篇章。而曾经的霸主艾格就真的走向黄昏，专柜模式就此式微了吗？艾格的翻身之战，会在新的一年打响吗？
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暗号：好好学习，不交白卷