摘 要： ZARA 超越 GAP 成为全球服饰零售业龙头， 其以快制胜的法宝在于经典的 ZARA 极速供应链模式。 通过对 ZARA、GAP 的深入研究，对比分析西班牙 ZARA 以及美国 GAP 的不同供应链管理模式， 首先对各自业务流程总体环节 的直观对比， 分析出 ZARA 和 GAP 对快时尚的不同追求和理解， 以及如何在各自的模式下将时尚快速转化为产品推向市 场； 然后对比分析 ZARA 与 GAP 执行各自业务流程所需的响 应时间， 剖析 ZARA 通过自己的高效配送体系只需要 15 天的关键成功要素。
Inditex 发言人说： “ZARA 成功之道， 在于致力以 最短时间提供顾客所需”。
通过对比分析西班牙 ZARA 以及美国 GAP 的不同供应链管理模式， 解释为什么其他品牌经营完成由生产到零售网点业务 流程需要 60～90 天周期， 而 ZARA 只需要 15 天。 GAP 至 2008 年， 还是世界上最大的服装连锁品牌， 而且 GAP 的经营模式也 代表了目前服装品牌经营的典范， 重品牌、 设计， 轻生产， 轻物流配送， 重零售网点控制的业务形态。 ZARA 的经营理念则截 然不同， 关注完整的产业链， 真正实现供应链管理的最高目标 “系统成本最低化”。 两家公司的产品定位类似， 但 GAP 的发展 开始走下破路， 而 ZARA 还在高歌猛进。 ZARA 母公司 Inditex 公布 2009 年首季业绩， 营业额取得 9%增长， 达 22 亿欧元， 超 越对手 GAP 的 21.7 亿欧元， 成为全球营业额最高时装品牌 （如表 1 所示）。 Inditex 发言人说： “ZARA 成功之道， 在于致力以 最短时间提供顾客所需”。
1 ZARA 的供应链经营方式
从供应链管理的角度理解 “最短的时间提供顾客所需”， 意思是： 必须从完整的供应链去考虑， 如何最大程度上满足客户 的需求， 并实现合理的利润。 服装行业是个高度时尚的行业， 顾客对时尚的追求意味着服装企业必须能够快速把时尚概念转换 为现实的产品， 并快速向市场推出。 满足顾客的需求必须付出成本， 并确保能够盈利。 “成本” 发生在服装产业链上的每个节 点， 因此每个节点所发生的成本因子都需要考虑在内。 为实现盈利， 则必须把顾客需求分解。 以服装行业为例： 顾客对时尚的 理解重款式多过物料， 也就是同样的物料可以设计出具有不断更新变化的时尚因素的新款式。
ZARA 的重大流程创新之一就在于把款式设计与物料分开。 初期只生产当前季节预计销售量的 20%， 其他的销售量通过零 售网点根据本地的实际需求， 由总部汇总后， 再利用已有的物料库存直接生产后配送。 而其他品牌通常会生产预计销售量的 80%以上， 且很少有机会可以补充货源。 导致的结果是， ZARA 公司即使预计失误， 也只会有少量的成品需要打折处理， 而原 本用来生产当季款式的物料则可以转为他用。 其他品牌如果预计失准， 则不得不面对大量的滞销品必须打折处理的后果。 ZARA 的另一创新点则是直接由零售网点根据不同地区的需求量直接向总部下采购订单， 每星期一次。 而 GAP 通常是通过 订货会汇总需求量， 由于物料供应问题， 通常没补货机会。 一方面由预计与实际需求差异， 容易形成滞销商品需打折处理， 另 一方面未能根据市场实际需求， 推出新款式抢占市场。 2 ZARA 业务流程 （如图 1） 分析。
图 1 ZARA 公司的业务流程图 （虚线框内表示相关业务流程在总部完成）
ZARA 的业务特征之一： “搜寻时尚资讯” 和 “搜寻流行物料” 在公司业务流程外不间断进行。 公司有专门的时尚猎头到 世界各地参加不同的时尚发布会以及到不同的大城市去收集潮人的着装信息， 并不断反馈到总部， 供设计师参考， 以加快设计 环节。 公司有专门人员关注物流的发布与供应信息。 分析后， 采购一定数量的坯布 （未染色的布料） 备用。 ZARA 的业务流程最显著特征： 只有生产的其中一个 “缝制” 环节在公司总部周边外协厂完成。 其他生产环节以及物流配 送中心都在总部完成 （方案 A）。 通过一体化运作计划， 资源的同步考虑和充分利用， 确保整个集成供应链的可见性。 这一点 如果没细想， 很难让人明白， 特别是在全球化的今天。 西班牙的加工成本约为中国的五倍， 显然所有生产环节在中国生产会大 大减少产品的加工成本。 但产品的加工成本只是零售店里商品总成本的一部分。
零售店里的商品总成本=产品的加工总成本+物流配送成本+零售店所归属成本 假设 ZARA 采用外包的方式在中国生产， 然后直接由中国直接配送到世界各地的零售网点 （方案 B）， 直观对比， 方案 B 的总成本并不是方案 A 的五分之一。 产品的 “加工成本” 中只有 “人工” 是五分之一， 而其他的 “物料成本” 基本相同， 而 “制造费用” 中也只是相关的人工成本会较低， 而其他成本因子如： 机器的折旧费也是基本相同。 发达国家的 “物流成本” 反 而更低。 因此， 方案 A 的成本约只会是方案 B 的 2 至 3 倍。 在总部生产重点是能够实现快速流程运作。 较竞争对手更快推出 时装， 才能保证产品的畅销。 减少滞销品所带来的潜在损失。 在总体上方案 A 带来的利润反而更多。
3 GAP 公司的业务流程 （如图 2） 分析 GAP 的业务流程是典型的品牌经营业务流程。 图中绿色表示 GAP 总部业务流程， 浅蓝表示供应商相关流程。 深蓝表示加 工厂业务流程。 黄色表示供应物流配送中心。
区别于 ZARA 模式， GAP 的大部分业务流程须同企业外部的组织协同完成。 GAP 每个季的设计周期通常为 2~3 个月， 主要是由设计师根据自己的设计理念独立完成每个产品系列的开发 （约 10 个 款）。 而 ZARA 的设计师 3~5 天就需要设计一款， 即同样完成一个系列， 只须 GAP 的一半时间。 这就保证了 ZARA 产品的时尚 卖点更快一点推出市场。 GAP 公司的服装设计—产品决策—订货会流程远比 ZARA 拖沓， 由于服装设计只停留在图纸阶段， 设 计师必须通过实际样办去确定设计的效果。 而 GAP 的多数加工厂远在中国， 打办所须的物料需要寄往中国或是在中国采购后 才打办， 通常由提供打办资料至回收设计样品至少需要 10 天一个周期， 而设计方案到确定产品方案， 至少需要打两次办才可以确定。
反观 ZARA 的打办流程， 在自己的本部完成， 做办所需的物料也可以利用总部已有的物料或是在本部周边进行采购后 制作样办。 GAP 以及国内品牌经营商习惯采用订货会的形式去确定季节的市场需求量。 而订货会上展示的大办 （Salesman Samples） 也需要一个制作流程， 通常也需要 10 天。 而且， 必须在订货会完成后， 统计需求数量后， 才可以正式向加工厂下采购订单。 反观 ZARA 则没有大办制作以及订货会的时间耗费。 可以直接在内部确定季度的款式组合 （Collections; Lines） 再根据已有物料 直接开始染色后加工。 GAP 在确定订单后， 加工厂并不能马上开始生产， 原因是坯布的染色效果还需要 GAP 的确认后， 才可以正式染色。 这就 涉及到 “GAP—加工厂—原料供应商” 之间的批色样流程。 这流程同样费时， 首先， 供应商需要提供色样给加工厂， 加工厂对 比后， 确认跟 GAP 的要求相近后再寄往 GAP 总部， 由于批色样取决于肉眼的直觉。 因此， 这流程通常要反复进行几次才最终 通过。 裁布—缝制—后整工序—品质控制—包装这一流程 GAP 不同于 ZARA 主要是 “品质控制”， ZARA 的生产在总部及周边完 成， 容易进行品质控制。 而 GAP 则需 “遥控” 完成 “品质控制”。 GAP 的物流配送通常由香港通过船运到美国， 然后再分送至不同的零售配送中心。 而 ZARA 则尽可能利用自己的配送系 统。 欧洲零售网点由西班牙总部直接配送， 亚洲网点则是由总部物流中心后， 直接由空运配送。 美洲则通过总部物流中配送到 美洲一个物流配送中心。
进度条表示不同流程所需的时间。 相关数字并非杜撰， GAP 的流程时间用量是根据以往工作中实际的业务操作汇总的。 而 ZARA 的时间用量则是考虑了服装业务的实际工序时间耗费。 GAP 的物流配送时间来自 GAP 和服装加工厂签订的合同及相关文 件真实货期。 ZARA 的物流配送时间则来源于欧洲实际的地理范围考虑和国际快递实际需要的时间。 ZARA 和 GAP 的业务时间耗费主要区别在初办—订货会流程。 样办制作， 如果 GAP 样办制作的物料齐备， 那么 GAP 的制 作时间同样是 2 天/次。 ZARA 业务经营不需要大办以及举办订货会就可以做出季节的产品决策， 因此， 可以节省 18 天时间。 染布环节的差异主要体现在 ZARA 可以单方面决定确认染布的效果。 而 GAP 则需要和生产商以及原料供应商之间的协同才可 以完成。 裁布—— —包装环节的时间耗费相同。 只要产能充足， 每个工序可以单天完成。 ZARA 的确可以在 15 天完成由生产到完成配送流程。 而 GAP 则需要 75 天才可以完成同样的流程。
5 总 结