文|大观

编辑|宇儿

企业所处行业不同，发展阶段不同，每一家企业都有其自身特色，应立足自身发展的实际情况，探索属于自己的营运资金管理模式。

渠道视角下格力电器营运资金管理经验

1.和谐稳固的上游渠道关系

格力电器之所以在 采购渠道营运资金管理方面 表现突出，得益于其和谐稳固的上游渠道关系。

格力电器主要通过以下举措来巩固与供应端企业的关系：

1）高标准的厂商资质审核。

为规范供应商管理， 格力电器制订了详细的管理制度，严格控制供货来源 ，通过仔细的筛选来选择可靠稳定的供应商。

2）集中采购+甲供材料。

作为家电行业的领头企业，格力电器每年对于原材料的需求量巨大。

基于此，格力电器利用规模优势与强势的渠道地位，运用集中采购的方式来获取折扣，降低采购成本。

此外，为确保原材料质量，格力电器采用了甲方供货的采购方式：

由 格力电器根据自身要求去采购原材料 ，然后将其转售给供应商，经供应商加工后，将产出的成品配料交给格力。

甲方供货一方面有利于确保产品质量，另一方面，也促进了与供应商的渠道关系。

3）开拓上游产业链。

为防止受到供应商的影响与约束，更好的整合资源，格力电器近几年十分重视上游产业链布局，先后收购南京华新，入股*疆新**众和、海立股份、闻泰科技。

通过开拓上游产业链， 格力电器强有力的巩固了渠道关系 ，在上游渠道拥有了更优的议价权，有助于降低企业的采购成本。

2. 互利共赢的销售模式

格力电器通过建立区域销售公司、股权*绑捆**以及销售返利与下游渠道成为利益共同体，提升了渠道地位，建立了稳固的渠道合作关系。

1）区域销售公司。

1996年之前，格力实行的一直都是传统的经销商模式。

在此模式下， 格力电器对经销商的掌控力有限 ，时常出现经销商为各自利益私自降价、恶性竞争的现象，不仅影响了格力的品牌形象，而且造成了市场价格混乱。

在此背景下，格力电器与各地大型经销商合作，共同出资成立销售公司，格力电器负责提供产品、统一定价，区域销售公司主要负责产品销售。

通过建立区域销售公司， 格力电器吸收了各地优质的经销商，统一了销售渠道 ，规范了销售制度。

同时，增强了渠道话语权，建立了更为稳固的合作伙伴关系。

2）合作共赢的销售模式。

企业之间最稳固的关系就是利益关系。

为了维持长期稳定的渠道关系， 格力电器通过向上游供应商出让股权来进行利益*绑捆** 。

2007年，格力电器向其16家区域销售公司的实际控制人—河北京海担保投资有限责任公司出让10%的公司股份。

直到2020年，京海担保仍持有格力电器8.2%的股份。

通过股份出让， 格力电器与经销商成为一致行动人，提高了经销商的忠诚度 。

面对股价增值带来的高额收益，经销商自然会主动的选择维护格力的利益，并帮助其做好市场销售。

3）销售返利稳定下游供应链。

众所周知，空调销售有明显的淡季和旺季的区别。

随着季节的变化，空调的销量也会有大幅的变动 。

如果企业在淡季大规模生产，为旺季销售做准备，无疑会加大库存成本压力。

但如果等到旺季再去全力生产，又会出现供不应求的局面。

对于企业来说，最理想的状态就是让经销商在淡季也能保持一定的提货量，尽可能 使得产销均衡，缓解库存压力 。

于是，格力电器实施了销售返利的销售政策。

销售返利的实质就是给予经销商一定的优惠，鼓励其在淡季提货，并根据提货量发放实物返利。

格力电器承诺：当经销商完成约定的提货任务，就可以获得实物返利，延迟提取返利将会享有更高的返利水平。

通过这一举措，格力电器提高了经销商淡季提货的积极性，也提高了经销商退出的机会成本，保证了下游供应链的长期稳定。

3. “类金融”的资金营运模式

格力电器创新融资方法， 采用“类金融”模式，利用其在渠道中的话语权 ，尽可能地无偿占用上下游渠道的资金来支持企业经营发展，减少外部融资需求。

1）延期付款占用上游资金。

格力电器采用集中采购的策略，并借助其长久以来形成的品牌效应与规模优势，以提升其上游议价能力，尽可能延缓付款时间。

对于家电企业来说， 产品生产的流程复杂，采购和生产周期长 ，资金周转慢。

格力延长账期的方式推迟了付款时间，有效提升了资金周转速度。

同时，在与供应商的交易中，格力电器更多的采用应付账款作为付款方式，而非应付票据，这就相当于企业从供应商取得的一笔无息借款，大大降低了企业的资金成本。

2）运用“先款后货”占用经销商资金。

格力电器利用其强势的渠道地位，对经销商付款时间做出了要求 。

经销商如果想要采购格力产品，必须提前支付货款。

格力电器在收到预收账款之后，才会向经销商发货。

与传统的先货后款的销售模式相比，先款后货具有一定的优势。

一方面，从源头消灭了坏账，降低了交易风险，减少了追账成本。

另一方面， 格力可以提前使用来自经销商的大额货款 ，加快了回款速度。

3）应收票据质押形成资金循环。

由于格力电器制定了采用先款后货的提货规定， 部分供应商资金压力大，更多的选择银行承兑汇票作为付款方式 。

银行承兑汇票的安全性较高，但其兑现期限较长，为加快资金循环。

同时避免贴现成本，格力电器选择将应收票据进行质押、背书，以获得新的银行承兑汇票，并用来支付供应商货款。

这样一来，应收账款的资金价值得到充分利用，上游供应商的资金压力也有所缓解。

渠道视角下格力电器营运资金管理问题

1.过度占用供应商资金

国产家电行业发展历程中，生产厂商的运营资金被上游采购渠道大量占用的情况由来已久。

这是由于家电品牌呈现“寡头化”，而原材料市场供过于求。

受制于家电企业的强势地位，供应商也就不得不放宽付款条件 ，以获取更多订单。

而格力电器更是凭借其品牌优势以及稳定需求占据优势地位，长期强制占用供应商资金。

由上文分析可知，格力电器对于供应商资金的占用远高于美的集团和青岛海尔。

2018年，格力电器采购渠道营运资金在企业经营活动营运资金中的占比高达12，位列第一，为美的集团的12倍。

并且， 格力电器应付款项在采购渠道营运资金当中的占比也是明显超过其他两家企业 。

另外， 格力电器应付账款的使用显然高于应付票据 ，足以说明其将渠道权利运用到了极致。

俗话说，物极必反：一方面，对供应商资金的占用可以为企业生产经营带来大量免息现金流，降低资本成本。

但另一方面，如果企业长期无视供应商现实情况，过度挤压供应商利益不利于长远的合作。

如果企业只顾眼前利益，强势施压上游企业，很可能造成供应商不满，影响原材料质量以及供货效率、信用政策等，甚至可能导致合作关系破裂。

因此， 对供应商资金的过度占用反而不利于企业营运资金绩效的改善 。

根据前文分析，2018-2020年，格力电器应收账款占比下降，应收票据占比上升，这进一步说明格力电器过度占用供应商资金导致其信用政策收紧。

2. 渠道内存货积压严重

对于家电企业这样的大型制造业企业而言，存货管理对于企业营运资金运转效率和获利能力至关重要。

由上文分析可知，在存货管理方面， 格力电器的材料存货以及在产品存货积压严重 ，占用了大量自有资金，降低了采购与生产渠道营运资金的周转效率。

首先，材料存货的积压说明采购部门和生产部门缺乏信息的沟通，存在信息不对称。

生产部门的生产计划可以帮助采购部门合理确定采购计划，尽可能减少存货的积压，减少资金占用。

而如果采购部门和生产部门之间信息不畅通， 采购部门可能高估生产需求，脱离实际需求进行采购 ，导致大量材料闲置库房。

使得企业自有资金的投入不断提高，进而影响企业采购渠道营运资金管理效率。

其次，大量在产品的积压是格力电器几年来不断扩张产能的结果。

随着空调市场逐渐饱和，格力开启多元化业务布局 ，向新能源、智能机器人、厨电、洗衣机等多领域进军，由此带来在产品规模的增大。

3. 强制压货经销商

由上文分析可以看到，格力电器虽然积压了大量材料存货以及在产品，但其产成品存货明显少于美的集团和青岛海尔。

这主要是由于格力电器在销售不畅的情况下会选择强制压货经销商。

前文也提到， 格力电器为了强化与下游经销商的合作关系 ，采用销售返利、股份出让等手段将其*绑捆**成为利益共同体，再加上格力电器本身具有很高的市场认可度。

因此其在销售渠道也有极高话语权。

当格力电器销售遇冷，出现产品积压情况，便会向经销商施压以清理库存、提升自身销量。

格力电器制订的销售返利政策是一环扣一环的：只有在一定时期内达到相应购货量，才能享受返利的优惠，这就促使经销商选择不断提货，以兑现返利。

对格力电器来说， 压货经销商可以短时间内促进销量增长，加速资金回笼 ，但这种举措治标不治本，反而会影响渠道关系，不利于长期发展。

在销售遇冷的情况下，格力电器压货经销商也只是将自身的库存变为经销商的库存，并没有完成产品的最终销售。

在这种情况下， 经销商的销售压力增加，还要承担大量存货仓储的费用 ，很可能出现资金链断裂的情况。

长此以往，格力电器这样无视经销商利益的行为容易使其产生不满情绪，进而引发冲突，导致合作破裂，甚至将其推向竞争者手中。

4. 销售渠道急需整合优化

随着互联网的发展，人们的消费方式发生变化 ，电商模式大行其道。

很多家电企业顺势而为，开始布局线上营销，抢占线上市场。

然而格力电器对线上渠道的关注比较滞后，其产品营销依然主要依靠线下连锁专卖店来进行。

对于空调这样的高价、大件、需安装的产品，线下专卖店的营销方式当然是更有优势。

但是，至于电饭煲等小电器， 消费者可能更倾向于网上购物，极少有人会专门去格力电器的线下专卖店购买 。

因此，对格力来说，布局网络营销渠道是很有必要的。

从格力电器年报中可以看到，这两年格力电器开始尝试渠道改革。

2020年，多家线上董明珠店开业，意味着格力电器开始向线上渠道倾斜资源。

2019年双十一， 格力电器为促进销量，大幅降价 ，让利30亿。

这次大幅降价确实起到了预期效果，格力当天销售额超过41亿，力压美的集团与奥克斯。

然而，降价促销带来的销量增长不具有持续性。

对格力电器来说，空调是格力业务的大头，占到总营收的80%， 降价销售会极大侵蚀企业利润 。

另外，线上的大幅降价会使线下经销商利益受损。

要想切实提高销量，不能仅靠短期降价，须整合渠道资源，增强渠道优势。

格力电器渠道营运资金管理改进的对策

1.适度让利供应商

作为供应链的重要一环，某种意义上来说， 上游供应商在和企业属于利益共同体 。

如果企业无视供应商利益，过度占用其资金，可能导致供应商资金周转出现困难，影响其正常生产，进而导致企业供应链出现中断。

因此，从长远来看，企业应当与供应商构建良性的合作关系，谋求共赢。

鉴于此，建议 格力电器加强供应商管理，合理使用信用政策 。

格力电器可以通过评估供应商提供的材料质量、信用政策、以及合作关系等相关因素，对供应商进行大致的分类。

面对不同的供应商类型，采购部门要采用有区别的信用政策。

当然，在这个过程中， 必须考虑到供应商的资金情况，以免给其造成资金压力 。

另外，对于核心供应商，格力电器可以适度的让利。

比如说，针对优质供应商，可以在合理范围内提高采购价格。

这种让利行为有利于增强彼此的信任感，进一步激励供应商提供更优质产品和服务，建立稳定良性的合作关系。

2. 优化采购模式

对于格力电器来说，要想缓解存货积压的状况，降低资金占用，就要考虑优化采购模式。

格力电器现有的采购模式的重点放在供应商的管理上 ，并制定了很多细则要求。

然而，现有采购模式对于存货积压这一问题关注不够。

解决材料存货积压问题的关键在于采购和生产如何达到供需平衡 。

采购部门只有严格按照生产需要进行采购，才能缓解存货压力。

由于格力电器已经有较完备的供应商管理制度，故格力可以在此基础上引入生产部门，搭建一个信息共享平台， 供应商直接根据生产部门的采购订单来备货 。

这样既可以减少企业采购成本与存货管理成本，减少采购渠道资金占用，又能加强双方信任，稳固渠道关系。

尤其在如今这个日新月异的时代，市场需求变化很快，只有供应商与生产商紧密联系，才能根据市场需求及时调整采购计划，避免存货过剩，造成不必要的损失。

另外，由于不同材料的采购难度和采购周期有所区别，所以格力电器可以对其进行进行分类。

对于采购周期长、采购难度大的材料，可以提前采购， 保持一定的库存余量以保证生产的需要 。

对于那些采购流程简单、要求不高的原材料，则不必保留过多库存，甚至可以采用即需即供的方式。

这样可以有效减少原材料存货，降低采购环节的资金占用，提高营运资金管理水平。