“我加入公司已经十年，刚开始加入的时候我们把焦点放在了奶粉和纸尿裤上。直到2013年的一次培训，彻底改变了我们对于零辅食品类的想法。”爱婴贝美十堰市区区域经理田敏对笔者说到。

一次改变“命运”的培训

2013年底，14年初的时候，田敏和同事参加了一个关于思维、数据分析、团队、商品专业知识方面的培训。

那时，奶粉的渗透率远高于零辅食，继续发展的空间不大。但是，很多人还不知道零辅食，就算知道的也只是了解其中几个小品类而已。

零辅食的发展空间要比奶粉高出很多。

培训让田敏和同事更加清楚母婴门店各个品类的销量和毛利占比情况及其走势：奶粉是刚需量大，但是毛利率走低是不可逆转的趋势。零辅食总量没有奶粉大，但毛利空间高。

爱婴贝美十堰市区区域经理田敏

田敏一行还了解到了很多关于零辅食思想前卫的内容，对于零辅食品类的方向调整也是从这次培训开始的。可是说这是一次改变“命运”的培训！

但现实给了田敏狠狠一击。品类的方向调整说起来容易，做起来真的很难。转型的那几年特别痛苦，一系列问题扑面而来。

接踵而至的问题

首当其冲的就是员工的工资模式和心态问题。

随着品类的调整，导购的薪资结构立刻受到影响。导购薪资是底薪+提成，绝对额卖的越贵，导购的提成越高。

一罐奶粉的价钱平均下来200元左右，但是一罐米粉的价格也就几十元，费同样的口舌，提差6-7倍，时间久了，工资拿的低，导购怎么能不心生怨气，怎么能好好工作？

而且，奶粉是刚需，导购即使不推销，顾客该买还是会买的。零辅食就不一样了，消费意识上不去，玩命推销都不一定会买。不需要太长时间，导购的推销热情就迅速冰冻。

三个杀手锏

“针对这一情况，公司适时调整了薪资模式，针对零辅食品类，施行了双向考核制度。”田敏说。

首先，其他品类的薪资结构依然是底薪+提成，卖的产品零售价越高，提成越高。而零辅食的提成标准则变成了毛利额，卖的产品毛利额越高，提成越高。

这迫使导购不得不将目光从奶粉上移开，去关注毛利额较高的零辅食。

其次，在提成基础上，还建立了额外的现金奖励机制。比如：卖出去售价不同的米粉，当场另外奖励2元、3元、5元不等的现金。

导购如果认为单品不好卖，可以组合着去卖，米粉+果泥、海苔+磨牙棒等，品类组合的越多，卖出去以后给的现金奖励也就更多。

没有一个人会跟钱过不去，导购为了拿到现金奖励，势必会努力工作，主动学习零辅食知识。

另外，在经济刺激之外，还有精神刺激。

各个门店每个月的零辅食销售绩效，将分配到每个人身上，没有完成任务，我们会在开会的时候批评所属门店的店长，而不是没有完成任务的店员。这就将门店的荣誉和个人的荣誉*绑捆**在了一起。

批评，不是最终的目的。每个人都有自尊心、荣誉感，田敏希望通过这样的方式刺激导购的内心，让她们感觉到落差，真正做到关注点即销售点。

这些方法从2013年开始一直延续到现在，各个门店都在使用，最起码，大家对于零辅食不会像之前那么怠慢，慢慢地积极性也上来了，效果很不错。消费者进店，大家从头到尾都会积极地为顾客推荐零辅食。

还是要创新

谈到门店零辅食接下来的动作，田敏说：“零辅食的占比虽然已经达到7%，但并不是我们想要达到的最理想状态。零辅食品类还可以做到更好，我们也希望可以做得更完美。”

“随着90后、95后年轻父母陆续进场，她们想要的东西可不只是传统的米粉、果泥等产品，这种‘老一套’的东西吸引不了现在的年轻父母，其次零辅食的更新换代速度很快，所以我们接下来的关注点会持续放在创新上面。”