撰文_Aslaug Magnusdottir
Moda Operandi联合创始人Áslaug Magnúsdóttir表示：品牌必须将消费者代入购买过程并打造新的生产能力，这样人们新设计的需求能在数天而非数月内得到满足。
美国纽约——早在2009年夏天我为未来的Moda Operandi打下基础时，我坚信系统需要中大的变革。人们已经能在线观看时装走秀了，但还是不能即刻购买秀场时装。与此同时，“快时尚”公司能在几周内将时装趋势翻版出来并提供给消费者，待到设计师时装系列在几个月之后进店上架，这已成昨日黄花。根本毫无意义。
Moda Operandi的数字化“衣箱秀”模式能有效解决这个问题。各品牌终于能充分将造价昂贵的时装秀作为“直面消费者”的消费活动。该模型的预购本质能够给品牌提供真正洞见，让他们知道消费者真正想买什么，帮助调整供求关系、减少退货与未售出库存。
这种衣箱秀模式也是现金短缺的新兴品牌的福音。因其在任何一个订单中都能争取到客户50%的定金预付，年轻品牌可以此更好地为其生产注资。由于Moda Operandi不承担库存成本，能更自由地支持时装新秀并帮助新品牌获得成功。我在以色列出差途中偶然发现并爱上的Dodo Bar Or也是这些新秀品牌之一，后来又成为进入Moda Operandi衣箱秀展示，目前有着广泛的国际分销并迅速成为业内新宠。
而且消费者也很喜爱这个衣箱秀模式。他们能预购品牌时装系列中的任何单品，也能保证这些单品有合适自己的尺寸大小（只要品牌有该尺寸）。不会再现实体店里可能会出现没库存、没合适尺寸这些令人沮丧的场景。
总之，Moda Operandit通过为消费者提供更多在尺寸上的选择并帮助品牌获得取现金、收集情报并减少退货情况等方式，使得这个行业越来越好。
但我始终坚信，这只是帮助时尚成为更有效率、获利更丰厚的行业的第一步。我相信对品牌来说，合乎逻辑的下一步与胜利应当是缩短他们的生产与交货时间。
所以过去的这个2016年秋冬时装周，我对整个行业对朝向“即看即买”模式转型有这般热议感到有些惊讶。Burberry、Tom Ford、Tommy Hilfiger等品牌宣布将调整时装秀与零售活动日程来满足消费者热情。仅对零售商（与精选媒体）开放的私密时装秀，使商店能提前选购产品，在模特走下时装天桥时能将产品卖给消费者。
不是说我不明白品牌要怎样实现这点。“即看即买”使品牌能够在其时装展示激发出人群热情时，将这股热情转化为直接销量。照片一放上网，消费者就能跑到商店购买这些作品。此外，“即看即买”也帮助品牌打击挖取自己设计并售出兑现的快时尚零售商。如果消费者能以全价购买马上购买“真正”的设计，他们或许就不太愿意等待几个星期买便宜的“山寨”版本了。品牌在缩短时装秀与零售之间准备时间付诸的努力值得赞赏。
但“即看即买”同样是颇为讽刺的倒行逆施。
这就回到了“前互联网时代”的系统，让买手与编辑在消费者之前看到最新系列。唯一的区别是私密观秀被提前了好几个月，事实上忽略了互联网的可利用优势。
品牌想破头来防止自己的设计在可供购买之前“泄露”，这听起来与音乐产业的错误尝试十分相像：在专辑开始实体零售之前努力阻止网上提前流出音频版本。这是音乐行业打的一场败仗：只要有地方，任何地方，泄露了，精灵就被放出了宝瓶，变得无处不在。最终，音乐行业了解到，真正的“赢”不是与互联网对抗，而是要积极拥抱互联网——网络使得购买音乐更加便捷（网购的方式）、灵活（可以按单曲购买而非一定要购买整张专辑）。
同样，品牌需要认识到，真正的变革不是要把新设计捂得更加严实，让老系统能够正常运转。真正的变革是要建立新的系统并改进生产流程，让人们对新设计的需求能更快、更高效地得到满足——要在几周而非几个月的时间内完成。
但“即看即买”并没有在实际中解决任何这些问题。同样还使决策权留给了观看闭门造出的时装系列的专业买手，他们来决定要卖给大家什么产品，而非利用互联网的力量来征询消费者的意见。这怎么能算是进步呢？
“即看即买”有以下几点关键问题：
1. 创意的流失
“即看即买”埋藏着让创造力受阻的真正风险。如果时装走秀不再是原始创造力的展示，而成为瞄准销售目标的载体，这会影响品牌唯恐难以达成商业成功，而重新甄选走秀展示的产品，摧毁展示艺术创新的冲动。
2. 供求对不上
互联网出现之前，消费者不得不依靠零售买手来做置装决定。某件特定产品是不是被选中（选中的话又是何种尺寸），有时完全决定于反复无常的买手。消费者们几乎很难买到零售商没挑中进货的系列单品。
因此当互联网发展成熟并帮助改善时装产业将需求匹配的供给能力后，这就很重要了。时尚网站、博客与社交媒体传递出，人们与哪些产品能够真正产生共鸣。然后Moda Operandi等“预购零售商”将帮助消费者留住这些单品，让品牌明白哪些产品真正卖得动，这让零售买手越来越能脱离中介而存在，权力转移到人民手中。
“即看即买”则是回归从前。如果商店能够在消费者之前决定购买什么产品，这又将决策权放回到专业买手手中。就算是时尚界最顶尖的买手来为这个世界挑选衣装，这永远也比不上人们自己为自己挑选。其结果是比目前出现更高的囤积、退货与浪费，最终还附带了环境后果。与此相反的是，“快时尚”在很大程度上避免了这个问题：通过以消费者为中心、进行周期短的生产，快时尚公司等着捕捉流行趋势单品、只产生趋势单品——这就意味着更少的浪费。
3. 新秀更难加入竞争
“即看即买”使新兴设计师在竞争中陷入更困难境地。该模式的前期库存需求与其对消费者反应浑然不知的匹配，意味着零售商可能更不太愿意冒险购买羽翼未丰的品牌货品（这通过预购模式能有效解决）。如果零售商需要安排寄售、交纳保证金或承诺回收未售出商品，这给品牌的压力更大。最后，与能够筹集资金提前生产的预购模式不同，“即看即买”要求品牌投入全部生产前期资金，这对刚刚起步的年轻公司来说是难以承受的现金流负担。
尽管有着以上这些问题，“即看即买”确能提前数月让顾客们兴奋起来，并开始产生销量。以其一贯对新经营理念的欢迎，Burberry已经张开双臂拥抱这个模式。如Burberry等品牌发现了这个模式的巨大牵引力，我并不感到惊讶。
但我希望看到这个模式只是生产与交货时间缩短的新未来的开端，这样“即看即购”能变成“即看即产”，将权力放在实体与网络零售商手中：能在几个星期、甚至几天、几小时内就能完成它们下的订单。
努力创新并不断改进用户互动与实时制造的公司已经证明了“即看即产”模式的可行性。比如针织服饰公司Unmade（即以前的Knyttan），以及设计师John Brevard打造的新客制珠宝首饰平台Thoscene，均为利用新技术显著提高生产速度的范例，订单在产生之后能“及时”生产并迅速发货。
“即看即产”当然会要求设计师从根本上思考其整个生产过程。不仅是一定要引进新技术工艺，还会要求品牌生产频率加快、产出更小规模系列的商品，这样能进一步缩短周期。这些变革并非易事，需要时间慢慢实现，这也是我在奢华定制公司Tinker Tailor失败后领悟的经验教训。但这项变革将最终使顾客们更开心，企业运转更高效环保。
但光是品牌改变生产过程还远远不够。整个零售商订货的系统都需要改变。只有全行业愿意接纳我希望Moda Operandi、Tinker Tailor能实现的新未来，这个变革才会发生：将商品选择权力民主化并保证可构性才是时装产业的正道。“即看即购”不过是历史*退倒**罢了。
Áslaug Magnúsdóttir是Moda Operandi、Tinker Tailor联合创始人。
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