初入品牌如何开拓一个新市场，这是目前很多品牌都遇到的问题。尤其是国内由于疫情等各种原因，大家都捂紧了钱袋子，消费疲软，所以大家都把方向瞄向了海外市场，都认为海外市场比国内市场更容易些，其实这种认识是有些片面的。我们可以来看一组数据。
海外机会
以越南家电行业冰箱为例，主销品牌SAMSUNG,LG,TOSHIBA,ELECTROLUX等韩系，日系和欧洲系品牌在当地深耕多年，部分品牌业务已经操作30年，最短的也接近20年。以三星为例，引用【TechWeb】2022年12月7日消息，据国外媒体报道，越南方面透露，三星打算将其在越南的投资增加20亿美元，从180亿美元增至200亿美元。消息人士称，新增的20亿美元投资将在2022年底前完成。这仅仅是其中的一年投资，可想而知三星在当地的深远布局，其产品不仅仅是黑电，也包括传统的白电。这句话的意思是海外的环境不比国内的环境容易，其实早也是红海战略。
红海与蓝海
01 家电产品不同日常消费品的购买逻辑
首先我们分析下消费者购买家电品牌的消费者心里逻辑，家电消费品不同于传统的日用品，传统日用品客单价低，复购率高，客户买了一个后哪怕不喜欢最多是心理痛骂一下这个品牌然后下次说肯定不买了，就算去发个朋友圈吐槽下可能会考虑到自已的时间成本而放弃，但是家电品牌却不一样，虽然2022年中国的洗衣机整体销售价格才2000元，海外很多国家均价也不会超过这个价格。但是从购买逻辑来看，家电产品的消费属于客单价高，复购率低，决策成本长的商品。
传统日用品购买逻辑 VS 家电品牌购买逻辑：
02 初入品牌提高影响力的三种方式
1.进入时足够大，让大家都了解你，熟悉你，信任你
2.进入时有足够的差异化，比如投入颠覆性创新的产品，开辟式创新的产品等
3.扬长避短，寻找差异化的渠道，迎合对方的痛点提高价值
第一种方式需要投入太多的资源，包括创造价值的产品，传递和传播价值的渠道和营销。但是这种方式是需要巨大的资源的，并且周期很长，一般的企业根本就投入不起，如果有这样的投入可能就能在国内拼搏了，也不需要转战海外去探索，所以这种方式几乎没有企业敢去做。
第二种方式相对第一种方式来说，并不是要容易，但是可操作性要强一些。产品的差异化可以是产品本身的差异化，也可以是产品周边服务的差异化，我们来拆解一下用户购买产品所需要考虑的一些因素：
首先我想与大家共享一个信息点：商业的本质，其出发点是消费者获益，而不是企业获益，只有消费者获益了，企业给消费者提供价值了，消费者才能反哺企业，企业才能收益。
通过对新客户购买产品时所考虑的购前/购中/购后成本，新进入企业可以在这方面入手来降低用户的决策成本，加快用户对品牌的了解，然后知悉，建立信任产生购买动机。 比如冰箱进入的时候可以采用更多的保修政策来让消费者产生信任，主要部件的保修时间延长会让消费者减小对新入品牌产品生命周期服务成本的疑虑，其实这种方法不会给厂家带来更多的售后费用。比如很多品牌主推压缩机保修10年，我们可以12年或者15年，市场最大的保修时长。这么做不是说我们品质不好才延长保修时间，而更是因为我们为消费者考虑才做的更长的保修政策。
另外还有一个容易做的点是搜寻成本，这一点可以通过渠道的覆盖率来实现，已经知名的成熟品牌肯定在连锁渠道经营来很多年，新进入品牌可以采取以农村包围城市的手段来实现渠道的渗透，因为连锁渠道的话语权很强，相当于中国市场10年前的国美和苏宁。如果品牌没有很强的知名度和用户忠诚度，新进入品牌的价值链是无法支撑连锁渠道的要求的，相反可以主攻部分区域的传统渠道，通过更好的服务来他传统渠道进行覆盖。
第三种方式：为什么说传统渠道是新进入品牌的一个优势点呢，因为主流品牌的规模都很大，他们每年的指标一般都要求增长20%-30%，这就要求他们的主要战场是主流连锁渠道，大家会在这种渠道惨烈的拼杀，比如展位的拼杀，比如促销政策的拼杀，比如FSM激励（floor sales man 指的是渠道的导购人员，而不是厂家自已配置的营销人员）人员的拼杀，而对相对较小的传统渠道关注度不足，所以这些小的传统渠道会更加接受新入品牌的合作，因为小，但是服务可以做的更加精致，配合可以做的更加默契。
最后的话：
今天简要分析了新初入品牌如何开通海外新市场的一些感悟，实际情况是不只是海外市场，国内市场也是类似，没有哪一个市场是蓝海，因为这个世界上不存在正在的蓝海，蓝海仅仅是在某一段时间短暂的供需失衡而已，更多的是某种红利。
无论哪种市场，无论哪种生意，最开始点都是消费者获益，而这一点不仅仅是在口头上，而是贯穿在整个商业供应链全流程的各个方面，因为消费者不获益的产品是无法长远的，只有消费者真正获益的产品才是事业，才能得到消费者的真心拥护。
所以，新入品牌拓展新业务时，请我们先问一个问题，我们事想做事业，还是一门短暂的生意？生意有生意的做法，事业有事业的做法。
