酩悦轩尼诗路易威登集团（LVMH）是欧洲最大的公司之一，市值3500亿美元。该公司的联合创始人兼控股股东伯纳德·阿尔诺身家超过1000亿美元，是世界第三富有的人。LVMH的财富随着亚洲奢侈品的繁荣而增长——先是在日本，然后是中国。
2021年，包括日本在内的亚洲地区提供了267亿欧元的收入，比美国的166亿欧元多60%。我从来没有买过路易威登的包，我想过买一个做“研究”，但我买不起，不管怎样，我比较好奇，我想看看LVMH集团是如何把亚洲变成其财富增长最快的赚钱机器的。
奢侈品行业多年来一直规模很大。在20世纪早期，新的技术变革使公司能够批量生产产品。与品牌营销相结合，奢侈品经历了它的工业化时刻。然而，在20世纪70年代之前，这主要是美国和英国的现象。在20世纪60年代，美国是法国最大的皮具出口市场，从1961年到1967年，美国占据了40%的市场份额，紧随其后的是德国，占22%，瑞士、比利时和意大利各占10%左右。然而，20世纪70年代，日本接管了奢侈品市场，它的出现既有经济因素，也有社会因素。
首先，当时日本经济状况非常好。在出口大幅增长的推动下，日本在20世纪50年代和60年代出现了大规模的经济繁荣，每年的实际经济增长率接近10%。这些新获得的财富使日本人能够购买他们所需的主要商品，如大米等。这也给了他们更多可支配的收入，可以花在其他东西上。
从1948年到1978年，日本人在服装、食品和其他商品上的支出增加了5倍。第二，日本社会经历了二战后美国占领的文化注入，巧克力蛋糕，t恤，牛仔裤，斜纹棉布裤等。日本人经历了一种全新的西方化生活方式，他们喜欢这种生活方式。
1959年，高级时装店老板茂登山长市郎去欧洲旅行，迷上了爱马仕、古驰和查尔斯·乔丹等欧洲时尚品牌，让自己的店里摆满这些品牌的商品。1961年，菲拉格慕允许茂登山长市郎购买部分商品在日本转售。1962年，古驰和爱马仕允许他在银座的店里销售他们的产品。百货公司很快追随茂登山长市郎的脚步跟进。高岛屋、三越和西武——他们推动了这一消费热潮，展示并推动了西化服装和奢侈品的销售。
这些百货商店面向富人和中上阶层，在全球扩张，为下一个在国内大卖的产品建立采购网络。在1960年之后的20年里，香港的出口份额也增加了一倍多。日本和香港一起，为无数财富提供了机会。
当时，路易威登是一个相当大，但仍然很传统的奢侈品牌，由创始人的后代经营。整个20世纪70年代，在推出了Papillon 手袋等这样热门的产品后，该公司在亚洲的销量开始增长。
虽然在美国市场没有太大问题，但发展亚洲市场所需要的资源是非常大的。这些欧洲奢侈品牌需要超越其作为中小型企业的根基。随着亨利·拉卡米尔的到来，路易威登是最早做出这种改变的公司之一，亨利·拉卡米尔的太太是路易威登家族企业的女继承人。
1977年，亨利·拉卡米尔在钢铁行业发了财后被任命为首席执行官。拉卡米尔将销售体系国际化，并专注于日本市场。20世纪70年代中期，路易威登的年收入不到1000万欧元，到1981年，路易威登的销售额增长到5000万欧元，并建立了一个全资实体公司，日本路易威登。他还将路易威登的产品定价和供应链集中起来——将各种中间商和代理商从中剔除。随后，路易威登在日本银座开了一家自营店——这是最早这样做的欧洲品牌之一。
路易威登在日本刚起步的时候，商人们从法国进口，再出售路易威登的商品，价格各异，变化也很大。它们在官方商店旁边销售，稀释了品牌。
在控制了供应链之后，日本路易威登的第一任总裁秦郷次郎为在日本销售的每一个产品设定了一个全球价格。秦郷次郎认为每一个LV包是有价值的，而这种价值是绝对的，而不是相对的。路易威登通过大型奢华的旗舰店建立客户关系。这些大型商店都位于黄金地段，每一家这样的商店都是针对特定的城市位置而选择的。
1987年，路易威登希望扩大公司规模，避免潜在的敌意收购，与酩悦·轩尼诗合并，创建了LVMH。酩悦轩尼诗最初是一家香槟制造商，后来不断收购竞争对手。然而，在合并后不久，皮具和香槟业务合并的奇怪之处开始显现出来，业务的冲突威胁到了拉卡米尔对路易威登子公司的控制。因此，77岁的拉卡米尔将伯纳德阿尔诺作为小股东带进了LVMH，希望这位年轻的商人在未来的任何管理层斗争中都能支持他。但两人在战略上存在分歧，阿尔诺花了数亿美元购买了控股权，罢免了首席执行官，故事很精彩。
路易威登的主要特征是稀有性和排他性。在现代，按照这些原则生产豪华皮革产品，需要将传统工艺和现代生产方式结合起来。过去，制作一个lv包需要20-30个工匠花8天时间。2005年，路易威登委托麦肯锡对其产品的生产线进行评估，麦肯锡建议采用精益生产体系。
1997年，马克·雅可布加入路易威登，担任创意总监，用令人兴奋的新设计，重振了品牌形象。LV开始生产特定产品限量版。这些商品中有许多在最受欢迎的时候就已经下架了。例如，2001年路易威登与史蒂文·斯普劳斯合作推出了一些最具标志性的包。这些下架商品库存的浪费，有时多达总采购量的7-10%。如果它们不能被其他路易威登的商品重复使用，那么它们就会被销毁——浪费数十万欧元。但为了保持产品的排他性原则，这是值得的。
日本市场在接下来的20年里持续增长，占法国皮具出口的近30%。对于LVMH集团而言，从上世纪90年代到21世纪头十年，日本市场在该公司的销售额中占据了相当大的比例。LVMH继续在日本地区进行投资。他们聘请了日本设计师村上武作为顾问，并于2003年在东京表参道开设了旗舰店。但大约在同一时间，日本奢侈品市场陷入了停滞状态，日本进入了“失去的十年”，很快亚洲奢侈品市场的霸主变成了中国。
中国香港很快成为内地购物者，寻找时尚奢侈品的重要地点。早在上海和北京等城市崛起之前，香港就是东西方文化的交融地带。奢侈品牌在中国积累的经验让他们更好地了解中国消费者的需求。中国市场与日本市场有所不同，中国没有像日本那样很早就接触到西方文化，企业需要实地开展大量关于奢侈品的培育。与日本市场的另一个差异是，优先富裕的消费群体是男性，而不是女性。
赚到第一桶金的商人想要炫耀自己的财富，通常会用一件路易威登行李箱或一块奢侈手表。在上世纪90年代初，中国还没有高端购物中心。因此，奢侈品牌利用外国五星级酒店的精品店来抓住这一消费群体。中国的奢侈手表市场发展非常迅速，港资零售经销商进入内地，主导了市场，像斯沃琪集团这样的外国手表制造商只能通过经销商进入中国市场。
2000年斯沃琪与其中一家经销商——新余亨得利控股有限公司签署了合作协议，斯沃琪才开始在中国有了可观的销量。
路易威登选择了一条不同的道路进入中国市场。他们的原则是，在没有中间商和分销商的情况下，严密控制产品和销售方式。第一家路易威登专卖店于1992年在北京半岛酒店开业，这是中国第一家豪华酒店。从那以后，该公司利用其实体店和悠久的历史，在中国建立了一个巨大的市场。随着中国人财富的增长，他们的消费能力也在增长。
到2004年，中国超过日本成为亚洲最大的奢侈品市场。那一年，路易威登在中国有28家门店。高端购物中心逐渐出现，但路易威登对进入这些购物中心采取了谨慎的态度，它更倾向于选择拥有土地的自建门店。
2012年，路易威登在上海恒隆广场66号开设了其最大的旗舰店之一。和苹果专卖店一样，每家路易威登旗舰店都是一种独特的体验。这是顾客了解品牌价值，提升品牌附加值的一种方式。
2020年8月，仅这家上海门店就售出了2200万美元的商品。虽然路易威登也致力于通过媒体和数字渠道与中国观众互动，他们的社交营销也很到位，但该公司非常清楚其门店是其价值观的核心渠道。
巨大的市场规模吸引了许多竞争对手，其中包括开云集团、爱马仕等常见品牌。但还有一个特别的竞争对手，来自中国国内，山东如意集团，成立于1972年，最初是一家纺织厂，后来转变为股权结构，并在上世纪90年代迅速发展，他们的主要专长是羊毛和棉纺。
2010年，如意集团收购了拥有百年历史的日本服装制造商Renown的多数股权，从而进入公众的视线，Renown是阿诺德•帕尔默等品牌的所有者。如意想通过开拓中国市场来扭转陷入困境的公司。
在银川市国有资产基金的资金支持下，如意继续以超过10亿美元的价格收购了各种高端品牌，如英国奢侈品制造商雅格狮丹和法国零售集团SMCP。2019年，他们还斥资近20亿美元收购了澳大利亚棉花农场和合成纤维制造商莱卡公司等面料制作企业。
董事长邱亚夫表示，他希望在未来十年打造中国的LVMH——一个千亿美元的时尚集团。但收购导致该集团积累了相当大的债务，在资金枯竭后，问题开始出现。与瑞士品牌Bally的交易告吹。随后，Renown因如意的未偿债务申请破产，随后陷入清算。其他失败的公司包括有200年历史的Gieves & Hawkes和雅格狮丹。
事实证明，建立一个LVMH式的企业集团是需要时间来经营的。虽然KOL模式和标志性品牌很重要，但路易威登在亚洲的成功，是通过对产品质量的控制、强大的财务把控力和对客户体验的关注来实现的。虽然竞争依然激烈，但目前来看，路易威登仍是奢侈品牌中的王中之王，未来它将继续吸引数以百万计的亚洲消费者。