随着我国AI智能、大数据技术向企业渗透力度越来越大。商业银行在经营状况的基础上纷纷尝试数字化战略管理模式，对未来的发展进行预测与分析并进行行业目标优化，在信贷管理中也增加人工智能技术在贷前营销、贷中监控、贷后管理等各个过程的应用程度，进一步降低人工成本、提高盈利能力。
一、中小商业银行数字化战略成本管理优势
中小商业银行相对于大型银行机构来说，其管理机制更加灵活、政策传导更加便捷，在发展同类业务过程中，有“快速、高效、变通”的优势，在组织架构、人员结构、内部控制等方面结构相对简单，在数字化发展过程中对软件程序研发的要求可能相对较低;同样在数字化进程中，在引入技术团队、前期研发维护、技术外包竞价等发展过程中，其具有更加灵活地定价机制和议价能力;中小商业银行在有大量的本地客户信息资料，信息资源的庞大，能够促进金融产品的研发;长久的发展过程中已逐渐形成了具有特色化的竞争优势产品，在数字化应用管理过程中可能不需要像大型机构一样面面俱到，而是集中资源继续发展优势产品的创新和维护，保证自身独立的竞争优势和客户市场。
二、中小商业银行数字化战略成本管理劣势
可以看到的是，目前不同规模形式的商业银行在数字化应用中的程度不一，数字化管理势必需要大量的前期研发投入、高素质的人才储备、严格的风险控制以及长期有效的后期维护管理，这些要求对于商业银行而言需要强大的资本金储备需求，同时，对于中小商业银行来说，其股东结构相对单一，在真正将数字化纳入未来发展战略的过程中中，需要做好董事会、管理人员及股东的思想工作及信息披露等工作，不是一蹴而就的事情。中小商业银行大部分互联网业务外包给第三方平台处理，主要原因是因为技术力量弱，在出现技术问题时也无法进行及时的解决。另外，目前市场上商业银行数字化产品层出不穷，但大多只是名称的叫法不同，其实产品本身仍是依托商业银行进行线下管理，不具备独特的竞争优势;技术手段容易被模仿与复制、产品过于单一，另外在想客户营销过程中需要客户确认的步骤也较多，容易造成客户办理的进度拖延，效率低下。
三、机遇
随着互联网的飞速发展，互联网的消费越来越方便，人们的消费行为向互联网渗透的程度会越来越高。互联网金融的产品优势在于实用性和便利性，使用户能够尽快完成商品支付、银行间转账等业务，同时基于客户历史消费财务行为进行合理预测并推荐相关产品，提高产品销量。互联网金融平台旨在通过筛选和分析互联网数据来改善金融使用体验，并改变人们对金融的看法。中小商业银行应看到互联网在解决信息传输滞后问题上的效率，例如，对于第三方付款，消费者还可以在购买商品时由第三方完成结算，进一步提高了客户满意度。可以借鉴如支付宝、财富宝等第三方支付平台的运作模式，网络平台的最大优点是资金支付速度快，不存在跨行手续费问题，可以节省信息交易成本，这也是优化中小型商业银行的价值链和战略成本管理中的重要一项。战略成本的思想应该被集成到银行的成本管理中，并避免由于降低成本而减少服务和产品质量的短视行为。商业银行的成本管理具有很强的战略眼光，并在商业银行开发市场时提供适当的定位和分析。为了改善银行的管理理念，许多商业银行只注重经济利益，而忽略了战略意识。中小商业银行要注意战略规划，避免短视效应，形成与时俱进的意识，接受互联网金融企业的挑战，与之和谐相处。当前，越来越多的企业使用在线支付，用户数量也在爆炸性增长。互联网企业通过广泛的客户数据进行战略定位，并设计满足客户需求的产品和服务。
四、挑战
中小商业银行需要分析所处的环境，确定当前的经济背景，进行业务转型。结合社会需求和市场偏好，挖掘历史数据将使银行获得发展机遇，整合国情和区域经济等方面找准发展方向，为产品和服务创新找到创新点。随着国家简政放权和金融业数字化的突破性发展，金融市场氛围的日趋活跃，金融业的构成将发生巨大变化。银行之间的服务和产品将进一步得到改善，因此，中小商业银行的经营目标也必须拓展到更多的领域。如果在一个领域被迅速赶超和淘汰，就需要不断创新，以满足市场和客户的需求。以改进服务和产品为核心，通过战略定位找出发展中存在的问题，不断优化自身技术，提高产品吸引力，获得更好的产品市场，在客户满意的前提下提高盈利空间。科学地预测、控制和决策商业银行各阶段的管理活动，形成各部门信息相结合的信息资源网络，并根据银行管理水平明确各部门的目标和职责。在运行过程中，严格控制各环节，加强负责人的监督，调整各环节计划成本与实际成本的差额。 (南阳银保监分局 薛傥)