强生公司如何彻底改变其婴儿护理供应链

全球整合意味着确保配方一致，成分更少，供应商更少

强生公司对婴儿护理产品市场的控制始于124年前，当时它推出了婴儿奶粉系列。

从那以后，他们继续添加产品，在货架上铺上了许多带有色彩丰富内容的柔和色调的瓶子。随着时间的推移，他们会在每个地区制造瓶子和配方略有不同。消息人士称，这一过程使得以最优惠的价格采购正确的原料并引入新产品或促销活动的效率降低。

几十年来，该品牌将继续取得成功。1953年，强生公司将“不再流泪”作为其新型洗发水词汇的座右铭，这种词汇至少可以持续到2014年。但五年前，情况发生了变化。

“没有更多的眼泪”可能是一个吸引人的短语，但当报告显示某些成分 - 染料，硫酸盐，对羟基苯甲酸酯和释放甲醛的防腐剂 - 可能有害时，它开始变得不那么真实了。

该公司开始走钢丝：坚持配方是安全的，但仍然删除有争议的成分。然而，为了消除其中的一些，该公司不得不彻底改革其配方 - 这个过程需要数年时间。

与此同时，收入继续下降。

Baby Care是强生公司“消费者”细分市场的一个部门，其总销售额以黑色表示。 图片来源：Edwi

因此，三年前，J＆J开始了一次包含26,000次客户访谈的旅程，因为它寻求指导消费者喜欢的成分和包装选择。在此过程中，强生还对其整个供应链和制造流程进行了认真研究。

该过程始于Jorge Mesquita和J＆J全球消费者部门供应链主席执行副总裁兼副总裁Robert Wuesthoff领导的愿景。然后将其传递给一个指定给该项目的跨职能团队，该团队“完全有权通过与赞助商（Wuesthoff和Mesquita）的直接沟通，自下而上推动价值链的重新设计， “根据强生发言人的说法。

“从内部讨论的早期阶段开始，很明显消费者收到的反馈需要采取整体方法，而且无法通过单独看待价值链中的一些元素来实现，”发言人在给供应的电子邮件中写道。链潜水。相反，从供应链到货架转型的端到端“方法是可行的方法。”

• 时间表：改造婴儿护理供应链的3年之旅
• 2015年第一季度
• 决定改变配方并标准化所有底盘。
• 2016年第2季度
• 决定从端到端转变供应链。
• 2016年第3季度
• 重新制定完成：返回焦点小组以获得反馈。
• 2017年第一季度
• 端到端供应链重新设计获得批准。
• 2018年第3季度
• 将新产品推广到美国和加拿大的货架上。
• 2019年初
• 目标是将新产品推向全球市场的货架。

标准化产品和包装

强生公司制造的最大变化之一是将其配方和包装全球化。

配方和包装略有不同，因为供应商和包装决策是在区域内做出的。多年来，他们对个别市场进行了小幅调整，例如更换供应商。但由于分散，他们作为一家全球性公司正在失去效率。

“多年来，我们已经允许这些产品以自己的优点和区域营销来发展，”J＆J的全球消费者供应链价值流领导者Francesco Pannone说道，他策划了这一转变。区域方法不可持续。他们意识到他们的供应链并非尽可能灵活和灵活，他们并没有在采购中利用他们的全球规模。

“我们在供应链中的供应链和材料数量存在很大程度的分散，”强生公司包装采购全球主管Harjinder Singh说。瓶子看起来很相似，但重量略有不同。作为供应链大修的一部分，强生公司在全球范围内协调其规范，因此现在它们在技术上是相同的。

他们合并供应商不仅要使产品标准化，还要利用其产量。“在原材料或包装材料领域，规模对供应商来说非常重要，”辛格说。“我们正在全球范围内以不同规格稀释这一点，并没有充分利用强生公司的购买能力。”

整合供应商和制造工厂

他们将化学成分供应商的数量减少了33％，从74家减少到53家供应商，同时减少配方中使用的“墨水” - 化妆品成分 - 从17种减少到5种。

在每个类别中，如洗发水，沐浴露或乳液，底盘或产品类型的基础配方都是相同的。以前底盘和整体配方有区域差异。在供应链大修之前，强生在全球使用了49个底盘，现在它们在所有婴儿产品系列中都有15个。

通过标准化底盘和配方，他们可以更容易地在全球范围内采购原料，优化其制造设备清洁工艺，并引入更好的混合技术。Pannone表示，混合技术不是小批量生产，而是为批量和规模提供了更大的灵活性。配方和底盘的更换将清洁所需的水量减少了20％。

按数字

这个过程

• 3年的过程
• 26,000次客户访谈

成分和包装

• 化妆品成分减少71％/“墨水”
• 底盘配方减少69％
• 泵增加50％
• 包装模具减少82％

结果

• 13家制造工厂（27名）
• 6个包装供应商（50个）
• 53家化学成分供应商（来自74）
• 清洁所需的水量减少20％

他们对生产线进行了更改，以提高效率并适应新的瓶子形状和包装功能。

例如，他们将产品中使用的泵数量增加了50％。他们还减少了生产工厂的数量。之前，他们使用了27个不同数量的制造工厂，现在他们在四个地区运营着13家工厂：北美，拉丁美洲，亚洲和EMEA（欧洲，中东和非洲）。

供应商是开发新配方的重要组成部分。“我们依靠他们的专业知识，”辛格说。“更少的供应商意味着与他们建立更紧密的关系”，并且每一方都在确保成功方面投入了大量资金。

整合包装

包装整合也很重要。他们从50家包装供应商转移到6家。在变革之前，他们的供应商可能具有全球能力，但他们只是在区域内利用它们。

辛格表示，尽管采购整合，但强生仍然保留了他们的区域采购员工，因为执行是当地的。例如，瓶子靠近生产现场。“我们需要在现场进行管理，管理关系，”他说。

强生公司不生产自己的包装材料，之前，区域包装在不同工厂之间略有不同。在某些情况下，如购买大写或关闭，强生公司从全球两三家大型设施订购并运送全球各地的材料。“帽子很容易旅行，”辛格说。“运输空气很贵。” 因此，他们使用靠近配方生产地点的瓶子供应商。

他们将用于制造包装材料的模具数量从700个减少到125个。这包括将他们的瓶盖，泵，瓶子和瓶盖供应商纳入联合设计和开发会议。“通常情况下，他们是彼此的竞争者，”他说，但强生需要的解决方案可以作为一个集成系统。

这个过程大约需要三年时间，新产品今年夏天开始在美国和加拿大上架。它们将于2019年初推广到中国，印度和世界其他地区。

“能够提供所有这些努力需要大量的协调，”Pannone说。