文：成老师 有趣、有料、有态度，

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导读：绩效考核体系设计

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作为人力资源管理的关键业务活动，绩效考核在整个人力资源管理体系中是居于核心地位的。从理论上讲，绩效考核的有效实施能促进员工个人的绩效提升并最终实现企业整体绩效的提升。正因为如此，绩效考核受到了企业越来越多的重视，很多企业都将这一机制引入到了自己的管理实践中以期实现对人力资源的充分开发和利用，但是在具体的实施过程中，相当一部分企业的实施效果却不是很理想，并没有达到预期的目的，究其原因主要是因为这些企业绩效考核体系的设计存在种种偏差。

那么为了保证绩效考核实施的效果，企业应当如何来设计绩效考核体系呢？一般来说绩效考核体系的设计主要包括绩效考核周期、绩效考核内容、绩效考核者和绩效被考核者等方面的内容。

案例分享：丰田汽车公司的能力工资制

丰田汽车公司为加强内部人才培养，提高组织运行效率，开展了以“培养能在多领域发挥创造性作用的人才”为主题的“挑战计划”活动。为了配合该计划的实施，公司引入了能力工资制。

公司引入能力工资制后，工资的构成发生了变化。公司按照人员的职务分工将他们分为事务职员和业务职员两种。前者属管理部门和间接部门，后者属生产部门和技术部门。

丰田汽车

工资的构成确定之后，其实际发放由职员工作目标的完成程度来确定。其具体做法是事先由职员提出自己一年的工作目标，然后根据这个目标的完成程度确定能力工资的发放百分比。

公司确定了职员工资构成和能力工资实发百分比的考核办法之后，就形成了以能力为导向、纵（层级）横（职能部门）定位明确的能力工资体系。

绩效管理的过程——绩效管理PDCA循环（4+1）

什么叫4+1？“4”其实就是绩效管理的四个PDCA环节，包括绩效目标与计划、绩效实施与辅导、绩效考评与反馈、绩效激励与发展；“1”是“持续沟通”。

第1个环节：绩效目标与计划。

这个环节是绩效管理的起点，正所谓“好的计划是成功的一半”。只有制定了正确的目标，企业和员工才能朝着正确的目标前行。所以，这一环节非常的重要。

这一环节的主要工作包括：

（1）明确并分解公司的战略目标；

（2）制定与分解部门的绩效目标和KPI；

（3）制定个人绩效目标和KPI；

（4）沟通目标并达成绩效承诺，签订绩效合约或绩效目标责任书等。

第2个环节：绩效实施与辅导。

如果说第一环节（绩效目标与计划）是绩效管理成功的一半，那么这个环节（绩效实施与辅导）则是绩效管理成功的另一半。因为再好的目标和计划，如果没有好的执行和实施过程，都是无法保证完成的。而在企业管理实践中，这个环节却被绝大部分企业和管理人员所忽视，这也是很多企业推行绩效管理不成功的重要原因。

这一环节的主要工作包括：

（1）落实并完善绩效实施行动计划；

（2）监控绩效目标的进度及其完成状况；

（3）反馈员工在绩效实施过程中的问题，进行及时的沟通和辅导，帮助员工纠正目标偏差，不断改进绩效；

（4）观察、记录和收集与绩效相关的各类信息，包括业务数据、访谈调研记录、投诉或反馈信息等

第3个环节：绩效考评与反馈。

应该说，这一环节是我们很多企业都很重视的环节，而且也是花费时间比较多的环节，甚至很多企业的绩效管理只是在做这个环节，就误把这个环节（绩效考评）当成了绩效管理的全部。而事实上，这个环节并不是像我们很多企业所做的那样重要。因为这个环节本身并不是企业价值的创造环节，它只是一个考核评估的环节，其目的是验证绩效目标的完成状况，对员工的绩效结果进行考核评估。

这一环节的主要工作包括：

（1）收集、统计和整理绩效数据；

（2）结合绩效数据和绩效计划，考评各级组织和人员的绩效结果；

（3）对考核结果进行反馈，并进行面谈沟通等。

第4个环节：绩效激励与发展。

这个环节的主要目的，是解决员工的动力问题，也就是如何来激励员工，让员工能够更好地去完成绩效目标。激励的方式有很多，有物质激励和精神激励（马斯洛需求层次理论），不同层级和类别的员工应采取不同的激励方式。

这一环节的主要工作包括：

（1）实施薪酬激励：奖金分配、薪酬调整、长期激励等；

（2）提供人事决策：职位升降和人事调配、评优评先等；

（3）促进职业发展：根据考核结果，制定绩效改进计划和能力发展计划，促进员工的职业发展。

丰田集团销售人员的薪酬设计要遵循以下原则：

1、 激励要直接2、 激励要及时3、 激励要叠加4、 激励要简单

销售人员好的激励体系如下图所示：

一、 底薪

底薪部分是为了保障员工的基本需求，对于销售人员而言，该部分薪酬占比越低越好，最高不建议超过50%。

二、业绩提成

该部分薪酬通常会用于基层销售人员，提成模式是个非常有效的、非常直接的激励模式，激励性非常强。

1、 根据历史数据判断总的销售额和销售人员提成总额

2、 计算提成比例

3、 在刚开始推行时，提成比例可以适当保守一点，运行一段时间后再调整。如果一开始把提成比例定太高，则以后要调下来就会有很大的难度。

三、KSF薪酬全绩效模式：

KSF主要用于销售管理人员，根据价值增量来进行激励，评价的核心点是体现管理价值。在设计时要注意以下问题。

1、销售管理人员如果侧重的是管理价值，则不建议同时给销售提成。

2、如果销售管理人员既是管理者，也是个大销售。在这种情况下，则可以考虑同时用KSF和个人业绩提成两种方式激励。否则取消提成后有可能会对销售业绩带来大的影响。

3、销售管理者的KSF设计则要注重KSF占比工资比例、指标、权重、平衡点、激励力度、工资费用率、薪酬总测算等关键节点。如下图所示：

KSF设计的六个步骤：

1、岗位价值分析

分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点

2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）

比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标

3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）

每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。

指标提取要点：

这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等

注：提取K指标三大原则：SMART原则，BSC原则 ，产值面和价值面相结合原则。

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4、分析历史数据

过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等

5、选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考

注：（老板认可，员工满意）

平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益，支点的核心是产值和价值。

6、测算、套算

依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。

不同阶段的业务员，工作内容，提成比例，指标都是不尽相同，那该如何制定更有效果?

1）入职3个月以上,培训成长期：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。把一些过程性工作给他做，一方面熟悉业务流程，另一方面增加自己产值收入，达到激励和留住新员工。

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。

3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。

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