团队成员失败了，给他们一些什么呢？或许应该是打击吧。有力地打击能够让他们意识到失败就是耻辱，能够知耻而后勇。当然，在职场中的打击是不能使用*力武**的，把团队成员拉出去斩了不行，于是需要丰富语言打击能力，竭尽所能、搜肠刮肚，查阅《牛津百科》《辞海辞源》《康熙字典》《拜登相声选》什么的，把所有或污秽、或肮脏、或尖酸、或刻薄、或不堪入耳的词汇用排列组合的方式装填入多管火箭炮的炮膛，然后持续打击，一并发射到你的眼中、耳中、脑中，嗯，还有嘴中——唾沫星子多了点——于是，知耻了。然后呢？
团队成员失败了，给他们一些什么呢？或许应该是助力吧。支持地助力能够让他们意识到失败并不可怕，能够振作而后勇。当然，在职场中的助力是需要主动和互助的，让大家各自猜闷不行，于是需要丰富助力技术与能力，共同分析、团队研究、经验分享、复盘推演，，把所有或失误、或不足、或疏忽、或客观、或不可抗力的原因抽丝剥茧、入木三分，然后持续修正，一并传送到你的眼中、耳中、脑中，嗯，还有手中——立行立改、立诫立正——于是，振作而后勇。
打击还是助力，其实都是一种管理艺术，或许不同的时间、不同的行为、不同的对象，会产生不同的效果。但作为管理者，我们更希望的是助力罢了；一味打击，除了暴露管理者管理手段单一、性格变态之外，很难期待打击成功的概率，毕竟打击的快感和反转置换的是信心、耐心和同理心。
助力，要调整心态。
团队成员的失败其实是团队的失败，也是管理者的失败，是需要管理者躬身反思的，是丢了管理者的人么？或许是。团队成员的失败其实是个人的失败，不是管理者的失败，不需要管理者太过在意的，是丢了管理者的人么？或许是。那么，管理者能不能容忍失败？应该能，除非管理者从来没有过任何失败，否则管理者的管理公信力是多多少少会打一点折的。试问，一个倒数第一团队的管理者，又有多少能够一呼百应、一诺千金的管理公信力呢？菜是原罪，对管理者也是一样；所以，管理者应当调整心态，用客观的心态去看待失败，既不恐惧、也不放弃。不迁怒于他人，不加怒于自己。
助力，要学会开放。
管理者与团队成员之间，并非不可逾越，除非人为设置；毕竟不过是个劳动雇佣关系罢了。一味打击，只能扩大隔阂，并不能树立威信，也并不是开放沟通的有效方式；倒是自己拆台的主要方式。学会开放是助力的前提，能够与团队成员形成平视的关系，拒绝居高临下，仗“位”欺人。管理者能够平视，才可能听得进去团队成员的想法。下级猜测上级是一种能力，上级猜测下级有时或许也是一种能力；这不是过分的要求，而是为了更好地管理。
助力，要懂得融合。
团队成员再强，个体也很难对抗整体，如同马木留克兵和法国兵的故事。一个能够为团队成员助力的管理者，不可能是一个“差”的管理者，无论是人格魅力，还是产出业绩。对于管理者而言，最好的助力方式是融合，即融汇团队成员之所长，补团队成员之所短；融汇管理者之所长，补团队成员之所短。田忌赛马都能跑出胜利的结果，何况是失败的团队成员呢？更何况，助力的价值又何止如此呢。