作者 | 胡士强 德锐咨询高级合伙人
“人心散了，队伍不好带啊。”
对于很多企业管理者来说，这不仅是一句电影台词，更是面临的现实困境。
最近跟一个分管人力资源的企业副总交流时，他提到：“提高团队凝聚力，这是公司给人力资源团队的唯一KPI。”
那么怎么提升团队凝聚力呢？企业管理者首先想到的是：我们是不是该做点团建活动了？有什么好的拓展活动能够提升我们的凝聚力？
团建活动有一定作用，但要解决团队凝聚力问题，团队管理者需要做的，远不止于此。
物以类聚 人以群分
有研究显示，多样性团队似乎能够带来更大的价值（关于差异化团队的价值可移步《警惕集体盲点，让团队拥有认知多样性》）。但北大王垒教授团队最新的研究表明，在尽责性上差异化大的团队，会降低团队的凝聚力。
尽责性(conscientiousness)是大五人格中很重要的一个特质维度，高尽责性的人表现出更强的成就导向、坚韧性，做事情更主动、有条理、细致，也更为自律。
大五人格的其余四个特质分别是：思维开放性（openness）、外倾性（extraversion）、亲和性（agreeableness）及情绪稳定性（emotional stability）。
大量关于大五人格的研究和实践经验都告诉我们，尽责性特质与工作成果有直接的相关性。 即，越是表现出高尽责性的个体，其绩效表现越好。
但高尽责性个体与低尽责性个体共存的团队中，团队整体的绩效如何？凝聚力如何？
上述研究中，通过对114个团队912个团队成员的实证数据分析，对上述问题进行了解答。
研究的第一个结论是，团队中员工尽责性的差异会削弱团队内部信任，尽责性的个体差异越大，团队内部的信任越低。
这似乎很容易理解。那些对事业有追求、一门心思做好工作的员工，对于那些混日子的员工能不能做好工作是保持着怀疑的；那些为了团队的工作投入了很多，不仅完成自己的工作还帮助团队成员完成工作的员工，对那些总是蹭别人成果的同事，也会保持一定的敌意；那些主动担当、更多的去贡献自己的价值的员工，也会怀疑那些没有担当、不愿投入的同事的人品是不是存在问题。
当一方越是担当尽责，另一方越是没有投入、搭便车的时候，两方之间或者一方对于另一方的不信任感也就越强。
研究的第二个结论是，团队内部信任度低会削弱团队凝聚力。自然而然的，信任是人际关系的基础，如果基本的信任都没有，何谈团队的凝聚力，何谈团队的战斗力。
所以，该研究的核心结论也就顺理成章了：团队中成员之间的尽责性差异越大，团队凝聚力越差。
我们经常说，“物以类聚，人以群分”，大五人格的尽责性这一特质，成为“人以群分”的一个基础要素。
我们总是期望建立一个充满凝聚力与战斗力的团队，只是聚集起来一批有能力的人，好像并不能做到这一点。因为，再有能力的团队，当团队容忍低尽责人员存在时，就会破坏团队的凝聚力，让团队失去战斗力。
管理者该为团队凝聚力担责
前述研究还有另外一个结论，团队领导者的教练行为（coaching）可以缓解尽责性差异带来的负面影响 （如图） 。
当管理者担当起真正的管理者的职责，且表现出较好的领导力的时候，他总能通过教练式领导行为，帮助那些低尽责性的员工提升绩效表现，并辅导他们提升能力。
另外，团队管理者表现出更多的教练式领导行为，也能够让团队内的人际氛围变得更加放松、融洽。
不论是缩小低尽责性员工与高尽责性员工之间的绩效、能力差异，还是改善了团队的人际氛围，都会增进团队成员间的信任，进而改善团队凝聚力，让团队成员更有可能以一个团队整体来开展工作。
从这个角度上而言， 管理者可以通过教练那些低尽责但有潜力的员工，让团队的尽责性差异缩小，从而提升团队凝聚力。
管理实践中，总会出现那些表现出散漫、没有追求也对工作没有太多担当的员工，带教、辅导或者教练都没办法改变，这个时候该怎么办？
管理者需要做的是，识别那些尽责性低且无法做出改变的员工，并让这样的员工离开团队。
我们经常听到的管理者的一个顾虑是，“让这些人离开，会对其他团队成员造成负面影响，他们会觉得团队是不安定的”。只要我们评判人员的标准是公平公正的，并且给予了同等的机会，这一顾虑，在现实工作中好像并无道理。
在很多培训场合，曾经问过学员这样一个问题：
“如果公司要求你所在的团队中表现最差的、最不积极的成员离开，他的工作由其他团队成员共同承担，而他获得的回报也由团队成员分享，你愿意吗？”
90%以上的被问到的学员的回答是，“愿意”。唯一一次有学员明确说“不愿意”，给出的理由是，“我不是不愿意让偷懒的人离开，而是觉得大概率我们公司不会把那份钱分享给我们”。
在一个尽责性差异很大的团队里，如果我们没能让那些低尽责的人离开，很多高尽责人员会选择主动离职，出现人员的逆向淘汰——那些高尽责的人员的心态是，“惹不起，躲得起”。
这会大幅削弱团队的实力，最终导致团队成为一盘散沙。
在团队管理上，我们很多时候低估了员工对于人员流动的包容度，又高估了高尽责员工对于低尽责员工的容忍度。
有一年年中会上，一位加入公司不久的新同事在做述职时，非常感慨地说，“感谢公司，感谢公司帮我找来那么多优秀的同事，让我跟他们一起可以更快的成长，也可以跟他们很愉快地合作。”
从这个角度上， 管理者应该清晰地构建起高尽责性员工的画像，选到那些优秀的人才、让低尽责且不愿改变的团队成员离开，增进团队整体凝聚力。
如何找到高尽责人才
基于上述研究结论，及大量关于尽责性与工作绩效之间的关联的研究，我们可以了解团队成员尽责性情况与团队凝聚力和产出之间的关系。
因此，一个最佳的团队是一群高尽责员工组成的团队，找到更多的高尽责人才也就成了团队管理者提升团队凝聚力和团队绩效的首要任务。
基于大五人格开发的测评工具，基本都会对尽责性进行报告。在大五人格的五项特质中，如果尽责性排在前两位且有明显的优势，那么这位测评对象会更靠近高尽责性人才，而如果尽责性排在后两位且有明显的劣势，测评对象更靠近低尽责性群体（如图）。
注：信息来自基于大五人格理论开发的德锐人才性格测评报告
这个测评既可以在面试流程中对候选人进行测评，也可以作为企业内部用于人才盘点的工具之一。
测评报告给我们呈现的不仅仅是一个分数，我们还可以结合各维度的描述对于测评对象有个更加全面和深入的了解。
测评报告给了我们相关提示，但我们并不能简单的依赖测评报告的结果。 要对一个人进行更为精准、客观的认识，还需要与其本人或周边的人进行交流，获得更加直观和立体的认识 （如图） 。
这是两位候选人测评报告中的尽责性的结果。其中甲候选人在尽责性维度中，关注细节这一特质得分较低，而乙候选人关注细节得分较高。
在关注到他们在测评中表现出的倾向后，我们专门考察了两位候选人在关注细节上的表现。
面试官：“在你完成的交付成果中，经常会出现什么问题被上级提出？”
甲候选人：“主要是格式的问题。我的工作习惯是先抓问题的主要的点，先组织内容，把内容都写出来了，我再去调整格式，但是每次都会出现格式上的问题。基本被领导批评都是这方面的问题。我也知道这是我的一个弱项，也在提醒自己要改进。”
面试官：“你的领导最常用什么词汇评价你的工作风格？”
乙候选人：“细致、细心吧。在工作中，一个事情的局部总是会先吸引我，我也总是能够发现方案中出现的细微差错，所以很多时候，我的领导都让我帮助检查他做的东西。”
除了关注细节，尽责性还有着更为丰富的内涵。比如，成就动机、有条理、自律、主动、坚韧，等等，每一个特质都可以由管理者通过行为面试提问的方式进行考察。这也是对管理者提升团队凝聚力的另一项能力要求。
“请分享一个你主动担当非本职工作并为公司做出贡献的事例？”
“哦，最近刚好有一件事情，不知道算不算。”
“说说看呢。”
“就是最近一个项目上有同事离职了，这个项目时间比较紧张，所以公司考虑要增加人手。我们部门有两个人比较合适，一个是我，一个是另一位同事，他比我还更适合一些。但因为这个项目在外地，要出差一段时间，这个同事不太想去，我们领导在犹豫的时候，我就说那就我去吧。”
“为什么你会主动提呢？”
“总归要有人做嘛，我看我们领导和那位同事都为难，我就提了。”
“那你去这个项目支援了多久？有什么困难的地方吗？”
“项目本身还算顺利，半个月后我完成了相关的工作就回来了。主要是我本来是在那段时间要休假的，提前半年请的假，就临时取消了。”
“哦，那休假取消给你带来了什么影响吗？”
“首先家里人肯定不太高兴，抱怨了一段时间，另外就是因为计划取消还是有些经济损失。”
“这个跟公司和领导提了吗？”
“没有说，后来想想也没有太大必要。”
这是一段面试官应用行为面试方法追问的事例，这位候选人在这个事例中表现出了较高的尽责性。
如果每一位管理者都能够以人才性格测评工具为基础，用好这样的行为面试方法，就能够为团队找到更多的高尽责性人才，也会让自己的团队成为能打胜仗的高凝聚团队。