员工离职，对于企业来说，不仅损失了熟悉公司业务和文化的干将，还损失了业务传承、新业务机会、客户资源、文化传承等等，带来了负面信息传播、业务交接传承、新员工不能胜任的风险，增加了离职、招聘、培训等各种人力成本。
对员工来讲，离职也不是总能收获更好的结果，他要冒着新工作能不能适应、文化能不能融合、员工关系是否容易相处等等未知的风险。
员工离职大多都是忍无可忍的情况下才采取的做法，那么员工离职的原因究竟是什么呢?
离职，并不是员工对公司不满的开始阶段，而是激化阶段。也就是说员工离职之前已经对公司产生不满情绪，起先他们是厌倦，然后是不快乐—不满意—抱怨，最后变为忍无可忍。
这是经过长期的心理斗争才做出的理性判断，而不是一时的头脑发热，他们要权衡利弊，考虑得失，考虑生活所需等各个方面。
马云曾经说，员工离职主要原因只有两个：1钱给的不够，2心受委屈了。虽然马云概括了主要原因，但并不全面。我们要从不同层级员工离职的原因分析：基层员工、中层员工和高层员工离职原因大多数是不同的。
2周离职，与HR的入职沟通有关：
入职两周离职，说明新员工看到的企业实际状况与预期产生了较大差距。企业要做的是，在入职面谈时把实际情况尽可能的讲清楚，不隐瞒不渲染。这样就不会让新员工有太大的心理落差。
3个月内离职，与不能适应工作和工作内容本身有关：
入职3个月离职，主要是企业的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准方面存在某些问题，需要认真审查是哪方面的原因，以便及时补救。
6个月内离职，与直接上级有关：
一个优秀的管理者相当于一个教练，他有义务和责任发掘潜能和优势，并培养下属，成为下属成功的重要推动力。同一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工的表现可能也截然相反，一个可能团队战斗力十足、激情四射，另一个可能会导致抱怨漫天、团队涣散、离职频发。
直接上级应该是最先了解下属的各种动向和倾向的，他的一句话可能解决问题也能造成矛盾，如果没有处理好，队伍士气下降、战斗力下滑，就会进入不良循环。因此在1年期内离职的员工较多的团队，企业要注意他的直接上级可能出问题了。
2年左右离职，与企业文化有关：
2年左右的员工一般对企业已经完全了解，各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面，甚至包括公司战略、老板的爱好。
当公司文化与新员工价值观冲突到一定程度，甚至达到临界或突破原则，就会导致关系破裂，离职就在所难免。作为企业，要每日三省吾身，察觉到公司内的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛围让员工愉悦。
3到5年离职，与晋升空间受限有关：
学习不到新知识和技能，薪酬提升空间不大，没有更多高级职位提供，此时员工最好的解决办法就是跳槽。但对企业来讲，这个阶段的员工应该价值最大，离职损失较大。
因此要根据不同类型员工的需求结构不同，设计合理的职业发展通道。了解员工的心理动态，倾听他们的心声。调研职业市场供求关系，主动调整薪酬、职位设计、臧其超老师针对企业设计的股权激励等，我们目的就是留住员工，其他的政策都可以根据情况灵活调整。
5年以上离职，与厌倦和进步速度不平衡有关：
5年以上的员工，忍耐力增强。此时离职一方面是职业厌倦导致，我们需要给予他新的职责，多一些创新类工作，来激发他们的积极性。另一方面是个人发展与企业发展速度不统一导致，谁发展的慢就成了被淘汰的对象，员工疏于学习、停滞不前，必然让企业逐渐疏远和冷落；企业发展太慢，员工的上升空间打不开，对于事业心重的员工看不到新的希望，必然会另谋高就了。
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