#领导用人应该重视能力还是价值观#
企业在任何时候的用人决策是有差异的，不能够一概而论，也不能够永远都是一条标准打天下。老板用人是应该看重能力呢还是应该看重价值观，需要根据企业的发展阶段以及管理的对象来确定。发展阶段不一，用人的对象不一样，肯定在能力和价值观方面的选择是有差异的。
（一）在企业的创业初期，属于创业合伙人的价值观更重要，属于企业其他各类型员工的能力更重要。在创业的初期，企业首先要解决的是生存的问题，吃饭的问题，有一点“价值观是不能当饭吃的”，同时“老板要能够忍受价值观带来的差异”。所以，在这个时候，不要唯价值观论，要能够在人才的层面，通过人才的能力实现企业的价值，实现企业的经营业绩；但同时，在创业合伙人层面，则需要价值观的匹配，如若价值观不匹配，那么在创业的路子上会走得很艰难，大家是思维、做事方式方法如若不能有效弥补，总是南辕北辙，这样如何成为共同的事业合伙人？
在创业初期，所有的员工包括老板都需要活下来，员工需要企业能够按时按标准的发工资，所以企业的所有精力一定是放在产品和业务拓展上来。而非整天思考的我老板需要招纳一帮有相同价值观的人才，有共同创业梦想的人才，关键的问题是很多创业型企业人才难寻，如何去谈价值观呢？是人才到岗了重要，还是价值观匹配的重要？
（二）在企业的快速成长期，老板用人应该重视的是能力，能力是一切的基础，没有能力，一切都是白搭。针对快速成长型的企业，需要以闪电战的战术去占领市场，打击竞争对手，让自己立于不败之地。企业在用人的是时候，要敢于在战火中战斗中提拔人才，要敢于让人才去冲锋陷阵，要敢于给到人才战场去施展自己的才华。
企业要实现快速的发展，需要“唯快不破”。要实现快的基础，是要员工尤其是中高层管理者要具备打胜仗的能力，要具备冲锋陷阵的能力，只有具备了卓越的战斗指挥艺术、战场扛枪打击敌人的能力，方可确保企业的可持续成长。我们简单地举一个例子，正是和敌人拼搏的时候，打得你死我活的时候，是团长的战场指挥重要还是政委的思想指导重要？这是不言而喻的。
所以，要实现创业快速发展的快，那么能力要优先于一切。
唯快不破对能力提出了高要求
（三）在分蘖成长阶段，企业要实现地盘的快速扩张，要让一块根据地变成十块根据地，要让根据地能够连片发展，在这个阶段，选人的时候，针对各个团队的一把手一定要价值观和能力并重，针对各个团队的核心骨干成员，能力比价值观更重要。
这里有两个方面的阐述，一是分蘖成长阶段，在各个区域攻城拔寨的核心成员，要看中价值观，其次是能力。价值观决定了人才和企业老板是否一条心，是否能够全心全意地认可这番事业，是否能够认可老板这个人，是否能够做到和老板“一路人进一家门”，只有各方面的价值观匹配，思路思维高度一致，那么虽然在业务体系是分蘖在各个区域的，但仍然不影响大家是一条心。不是说具备了价值观能力就不重要的，我们反复强调，能力是基础，具备了合格的能力，再来谈价值观的问题。
第二个方面，针对各个区域的团队，尤其是核心力量成员，能力一定比价值观更重要。虽然是分蘖成长阶段，其实仍然属于企业的快速发展阶段，企业尤其是中小企业老板不可能把自己的影响力或价值观的理念影响到或传播到各个团队的所有力量成员，通过各个区域的负责人去影响核心人员的价值观或者按照价值观的标准去用人更是难上难。为了支持各个区域的成长，我们仍然需要看重他们的能力胜过他们的价值观。
那么如若我们需要在各个区域团队中选拔人才成为团队主心骨的时候，除了能力评价，价值观评价需要放在首位。
（四）去企业的成熟稳定阶段，对高层管理者一定要价值观与能力并重；对中层骨干的高潜力人才或后备人才要价值观第一，对其他员工仍然是能力第一。企业的稳定期就是企业的守江山时期，这个阶段是要确保江山稳固，要江山稳固需要大臣们和老板一条心，相同的思维方式，思维模式，行事风格。但要守住江山，能力也同等重要，不可能是能力欠缺的小人当道或者是能力欠缺的安于现状的不思进取的老油条当道。企业在这个阶段一定要注意和重视老油条的问题，老油条最大的问题是能力不足，不思进取，“伪装成与老板一样的价值观”的状态。企业在这个阶段，也不能够仅仅因为价值观的用人评价，而忽略了能力导致“劣币逐良币”的现象发生。
小心把老油条评价为价值观一样
（五）在成熟稳定阶段，企业的业务类型又分为固有业务和新兴业务。新兴业务的团队力量要能力第一。新兴业务具有的显著特征是：战略措施具有探索性；战术打法具有快速变动性；市场具有很大的不确定性；企业的资本注入能力具有紧缺性；团队成员具有高昂的斗志同时伴有对业务成功的怀疑性；长期来看目标具有可实现性但短期的业绩目标压力较高的伴随性，等等。因为这样的条件的现状和要求，据此，我们对人的业务能力提出了更高的要求，要求他们具备高昂的斗志，要求他们具有坚韧的意志力，要求他们不断的总结和提炼战术打法等，这些都是对能力提出了很高层次的要求，这些要求决定了我们的新兴业务拓展的成功与否。
（六）无论在企业的使命发展阶段，对不同层次的员工的价值观定义要有差异化，即针对不同的群体，价值观的定义是不一样的，这比价值观第一还是能力第一的讨论更为重要。
所谓的价值观差异，在不同层次的员工群体面前，价值观的定义是不一样的，不能够说老板的价值观植入到每个层次员工层面是一样的，较低层次的员工无法理解老板更高层次的思维和想法，理解了也没办法去践行；如若较高层次的员工对价值观的理解和较低层次员工对价值观的理解和践行是一样的，那么对与提升较高层管理人员的思维高度和思维的维度就没有任何价值和意义，也没有办法做到和老板的同频。
价值观对不同员工群体的定义是有差异的
比如，我随意用一个价值观来举例，“创新”。高层员工在创新这个价值观层面，需要具备创新的战略思维，战术打法，能够实现与竞争对手差异化的战术打法去占领市场；而对于基层员工的创新，在销售领域的员工，他们需要通过践行这样的价值观行为“通过不断搜集竞争对手的销售方法和思路，并吸取其中优秀的行为方式，并借鉴到我们的销售行为中来”。