第一章 慎始

只是为了某种秩序而考核那就是“考核”，连绩效考核也未必算得上，遑论绩效管理。如果并无实质战略而只有口号，或者还在探索求生，准备随时掉头，那还是不搞绩效管理的好。

对实施绩效管理的莫大期许和实施绩效管理的实际效果，特别是它带来的问题，17年来我做过系统的反思和梳理。本书讨论的“绩效管理”是指员工绩效管理或全员绩效管理，而非股东对企业、企业集团对所属企业、上级机构对下属单位的业绩考核。

认同度比较高、一般意义上的绩效管理理论，大致的路数是这样的：以战略为轴心，往上，以战略承接愿景、愿景承接使命，价值观作为评判（取舍）标准，此为组织上层的绩效管理或者说绩效管理的源头；往下，绩效目标对准战略，或者说逐层分解战略目标为具体绩效目标，程序为绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价和绩效反馈五部分构成的闭循环过程。绩效计划是评估者与被评估者双方对员工应实现的工作绩效的沟通过程；绩效辅导是管理者对员工在工作进展、潜在问题、解决方案等方面进行的沟通辅导过程；绩效诊断是分析引起绩效问题的原因，通过沟通帮助员工提升绩效表现的过程；绩效评估是通过系统的方法对员工的工作行为和结果进行测量的活动；绩效反馈是员工与管理者共同回顾和讨论绩效完成情况，并制订绩效改善计划的过程。什么样的企业需要做、可以做这样缜密精致的全员绩效管理？我觉得这是有条件的，并不是每个企业都需要做、都可以做。

一、持续成功的绩效管理实践占多大比例

我问过遇到的每一个对绩效管理有深切体会或研究的企业同行、商学院教授和咨询顾问同一个问题：“你能不能提供一个能够持续五年以上的绩效管理成功案例？”结论很悲观，翻来覆去也就是传说中的那么几个似乎算得上是的企业（或组织）。而相反，备受绩效管理折磨的企业和组织比比皆是。所以我说：绩效管理收获负绩效的概率大于绩效，搞死企业的概率要高于搞活企业。这个有些令人沮丧的结论，既来源于我接收到各方面信息的感觉，也有一些研究数据支撑。

经营的目标物是效益，管理的目标物是效率。我们很多一把手，对于实施绩效管理有这样那样的丰富诉求，其中有一条非常重要，就是要清晰：目标清晰、战略清晰、职责清晰、任务清晰、过程清晰、结果清晰、贡献清晰、责任清晰、成败原因清晰、报酬与贡献关系清晰、个人发展方向和路径清晰。为了清晰，我们真是付出了努力，造了山一样的制度和条例，海一样的考试和竞赛，有多少“996”就是为了这个“清晰”？靠量的投入求清晰，实质上造成去敏捷化，结果就是被组织恶性膨胀和官僚主义全盘接收。会收到什么效果呢？有个典型的例子：

某石油企业曾经发生了一个很大的事故，记者去采访，挖掘出员工编的一个段子：“装置可以爆炸，衣服不能穿差；管道可以漏油，不能不拣烟头；仪表可以全停，不戴胸卡不行；工作可以不会，条例必须会背；设备可以出事，走路必须排队。”

由上例可知，作为一把手一定要明白，管理要适度，清晰本身不是企业经营的目标，也不是绩效管理的目标。

肖知兴教授说“管理是最好的蓝海”。《管理世界》一项新的研究表明，“管理”有助于创造效益是不容置疑的。我赞同肖教授的思想，更相信上述研究结论，那么我为什么还要坚持认为不要轻易尝试绩效管理呢？不仅仅因为现实可见的成功实践少之又少，而且从实践中我们反思得知，关于绩效管理的典型理论其实是基于理想化的环境和场景假设，一般情况下企业都不可能真正具备。不说别的，落地的PDCA（计划、执行、检查和处理）循环，说说容易，新鲜一年两年也有可能，长期坚持的可能性有多大？（绩效管理的源头操作做得好的大企业越来越多，后面会再讲这个部分。）举个现实中的例子：各级经理人能够一本正经跟下属做绩效沟通，前置的基础和条件是什么？恐怕是需要“上智而下愚”，上级对下级有说服力、领导力吧！需要下级对于提拔或空降来的上级心服口服吧！而现实中，一个组织中谁上谁下，下级普遍服气上级的比例能有多大？如果下级不服气上级，那绩效沟通是不是就是形式主义呢？是不是让上级和下级都很痛苦呢？他们会去真的执行吗？逼着他们真去执行了，收获的怎么可能不是负绩效呢？

能够投放大量资源和能量到“管理”上的组织，必然是盈利能力强且相对稳定的好企业或组织，若能将资源和能量比较从容地投放到组织管理中并且是对路的，那势必会产生良性循环。可是就目前企业界的情况看，绝大多数企业或组织在为生存而奔忙，经营的压力很大。让员工理解、接受、具备绩效管理理念和程序的素质，成本非常之高。尽管现在的员工受教育程度有了很大改善，但是还存在很多“一上战场，兵法全忘了”的现象，课堂的训练和实际操作到位，这中间是不小的鸿沟。实践反复告诉我们，对于绩效管理的操作，往往就是一听就懂、一看就会、一做就偏，按照理论套路来搞的绩效管理，是资源和精力的无底洞。

二、专业部门有把“管理”带入超出组织需求的本能

从一把手的角度，需要有这样的认识：专业人士以发挥他们的专业特长为己任，推销绩效管理的人士也是专业人士。尽管你可能也是专业人士出身，但是在一把手的岗位上，就要有不同于专业人士的视角和定位。专业人士包括组织之外的智力服务供应者，也包括组织内部的所谓管理职能部门的人。在一个号称知识经济、崇尚学历的时代，组织内外部的专业人士无处不在，他们会自觉不自觉地领着组织深入、细化到过于专业的程度，以服务经营、服务效益的名义，直至发展到会影响直接用于经营的资源和能量。而林林总总的专业管理体系中，绩效管理耗费资源和能量的效率最高。十几年前，我就是推销绩效管理的专业人士的典型代表。以我在推行绩效管理时驻点过的一家上千人的从事社会服务的企业为例：

一个普通工作日，平均发生约11000件事情，除50%高度程式化、标准化的工作外，其余的事情均有较大的变数，而一般的企业对程式化和标准化的工作，也未必能够控制得很标准，也可能存在变数。在一个上千人的生产型企业，一天也要发生约4000件事情，其中40%左右的事情可能存在变数。在激烈的市场竞争中，外部（股东或上级）对企业的绩效要求越来越高，他们要通过考评来确认企业管理层是否在按照其意图和要求经营企业。来自外部的考评压力，势必直接影响管理层的行为，使其转变为对业绩目标的分解和对过程的控制，特别是对可能存在变数、可能发生波动的事情的考评，自上而下的考评冲动由此形成。我领着咨询团队，将所有部门、团队和个人都纳入越来越多、越来越精细的考评中：11个职能部门、17个业务部门、57个业务班组、1300余名员工（业务和勤务操作层员工约800人，从事职能管理和其他支持工作的员工约500人）。应用平衡计分卡逐级分解指标体系时，分解到部门时有270个指标，到达业务班组时有约1000个指标，到达管理人员时指标已经超过7000个。找指标、确定指标内容和指标目标成为巨大的负担。抽样测定显示，从事职能管理和其他支持性工作的员工在这件事情上付出的时间平均已经超过总工作时间的50%，职能管理人员几乎达到80%。

回想那个时候，我和我的团队以及该企业的项目组，虽然日夜加班，但是很亢奋，因为我们认为自己的专业价值得到了体现。如果一把手只看到专业人士的敬业就给予褒奖和鼓励，而不能看到他们的潜在威胁，将是危险和片面的，其实他们无意中已经为自己的感受和专业前景埋下了危险的种子，更何况有的专业人士和团队本身就带着明确的谋利目的。

三、驾驭职能机构和总部富有挑战性

美国通用电气（GE）前董事长兼首席执行官（CEO）杰克·韦尔奇在他的退休演讲中给GE提出十条建议，其中一条是：“随意度”翻倍是最大的竞争优势。意思是：有随意度、有不清晰、有混沌才有创新，清晰的方向是在混沌中产生的，方向是随着时间和空间不断变化的，它常常会从混沌变得清晰，又时常从清晰变得不清晰，从而产生新的创新的动力和契机。组织的环境并不是非黑即白、非此即彼，存在一定的不确定性和多种可能性，这才是企业最大的竞争能力。也就是说一定程度、特定领域的混沌、不清晰是不可避免、必不可少的！很多创新就来自混沌，什么都理清楚了，这个企业也就差不多了。杰克·韦尔奇的这段话并不表示他反对规范化，相反韦尔奇大力推行六西格玛，六西格玛不就是极致的清晰吗？要把偏差控制在百万分之三点四以内。但就是这个貌似矛盾的说法，蕴涵着他驾驭职能部门和总部的智慧。杰克·韦尔奇作为驾驭GE这样一个庞大企业集团的一把手，要用他的总部、用他的官僚机构，这么大的组织，没有规范化、正式化、稳健化是不可想象的。但是他又强烈地意识到，总部和官僚机构驾驭不好会变成官僚主义，所以要抓住一切机会批判文牍主义、官僚主义。一边要用，一边要时刻提防、控制它。现在国资委也在提出央企总部去机关化，我觉得泛泛地说是没有用的，要真正弄明白到底什么是总部，搞清楚总部的本质，一把手才能知道如何驾驭好总部。应该说杰克·韦尔奇控制得不错，而他的继任者好像这方面略弱一些。

17年前只是在书上、在资料中、在咨询顾问和教授们的讲解里听到GE。真正跟GE打交道已经到了2010年，我和GE总部有了直接联系。那时候我们公司和GE各出资50%成立了一家金融企业，我作为我们公司金融总部HR机构负责人，和他们产生了密切接触，真正领教了GE职能部门的强悍。在我们看来，合作过程中遇到的各种问题很难办，GE非常强势。这家金融企业的两个东家都很厉害，虽然大家各出资50%，但都认为这家企业是自己的。这家企业有项业务，大概一年左右时间一直被GE合规部否决，制约了企业的发展。我方员工很焦急，不断地给领导汇报，领导最后找到了GE的一把手，跟他讲这个事情，请他干涉一下合规部，不要老否决。他的答复是“合规部定下的事情，作为CEO不能*翻推**”，最终这个事情流产了。时间长了双方也就熟悉了，GE方的高管后来跟我说，他们认为，如果是杰克在，估计他会干涉的，不会完全由职能部门按条条框框来决策。我想从学者角度来看，很多人会对GE一把手的回答持赞赏态度。以前我大概率也会这么想，但你不是那个实际相关人，如果是你在那儿花了一年时间弄了山一样的材料，一遍一遍地求人、一遍一遍地疏通、一遍一遍地请求他批准，最后被他一句话打回来，你也许就不会那么想了。

我和我的同事从这个角度真正认识到了杰克·韦尔奇的伟大，他驾驭住了官僚机构，而他的继任者一上来就把活力曲线、末位淘汰制取消了，把绩效管理泛化了，大家都很快乐，都说他好。结果呢？好像GE的情况不如杰克·韦尔奇那个时代了。应该说，能够很好地驾驭总部、驾驭官僚和官僚机构、驾驭正规化的人，才是真正伟大的经理人、伟大的领导者！杰克·韦尔奇为什么驾驭得好？跟他的价值观、洞察力和领导力密切相关，也就是他敏锐地洞察到了总部的重要性，也洞察到了它的危险性，并始终有效掌控了它。所以杰克·韦尔奇是驾驭总部的斗而胜者。

疫情初起的这两个月我闲来又翻明史，发现了另外两种类型。明朝17个皇帝，被后世评价高的占绝对少数，其中大概有8个死于非命，这个评价虽然有清朝皇帝有意抹黑的成分，但我觉得更多是后世的文人文官们给下的，后世的文官集团仍然对他们有芥蒂，因为他们跟他们的前辈有本能一致的价值观。明朝皇帝最痛苦的就是和他的大臣们斗、和文官集团斗，文官集团就是官僚机构、就是总部。时代不同了，组织的性质不同了，但这个本质没有变。

嘉靖和万历都当了40多年的皇帝。嘉靖是先胜后败。15岁的嘉靖就跟文官集团斗。继位前礼部定下的方案是让他走东边的门进宫，他偏不，一定要走中间的门！官僚集团找了一堆理由证明不能走中间的门。15岁的嘉靖想，你让我走东边的门，不行，我一定要走中间的门！结果他胜了。嘉靖当了皇帝后要追封亲爹为皇帝，又是一番天昏地暗的斗，又胜了！年轻的时候斗败了官僚机构，后来年龄大了也和光同尘了。万历也斗，但是输多赢少，最后干脆不露面，搞非*力暴**不合作。非*力暴**不合作的方式在下级对抗上级时经常用，有时候一把手驾驭不了强大的职能机构时，也会采用非*力暴**不合作的方式，后期的嘉靖和万历就是这样。

我说这个的意思是：作为一把手要清醒，正规化有它的利也有它的弊，全员绩效管理是组织经营管理正规化的最大化，因为它涉及每个人，涉及每个人的具体工作，我认为规划化、正规化的最大限度就是全员绩效管理，所以它也是随意度的最大敌人。如果既要有随意度，又要搞绩效管理，你还要想好杰克·韦尔奇当了20年一把手，嘉靖和万历当了40多年一把手，他们的结果分别是那样的，你有多长时间？该怎么谋划、磨合才能像杰克·韦尔奇做的那样好？

四、绩效管理是管理中的奢侈品

作为一把手，你一定要扪心自问：你把什么视作绩效管理？你要绩效管理干什么？如果只是出于“统治”或者说得好听点“管控”企业的需要，为了建立某种秩序，那么你想建立的其实就是考核体系，它只是考核，连绩效考核都算不上，因为它并不强调对准战略，而是对准你的某种需要，这无关绩效。而“管控”或者说“统治”一个组织这件事，充满了背反规律，就像抓沙子，握得越紧可能握住的越少，既能把握大局又能保持随意度，靠的是多方位、多层次的组织机制和个人智慧，绝不是靠考核独大、独重能够达成的。即便是已经成熟的大型组织，其中的多数更多的时候也只需要一个粗线条的、逐层负责的考核体系即可。“管控”或“统治”的前提是聚焦经营，将员工绩效管理授权给单元或团队，给做得好的单元或团队适度的鼓励，自己和经营层不要陷进去，也不要让员工陷进去。

再次强调我不是给特定公司或行业的企业在讲，而是针对当今社会的共性现象和问题在讲。很多企业只有上百人甚至几十个人，我看很多一把手热衷于搞绩效管理，因为问我这事的人还挺多。我就问了，你一眼看过去是不是知道每个人在干什么、干得怎么样，跟你想象中的组织目标是不是相关，你心里有数吗？他们都说有数，我说那你还搞什么全员绩效管理。相当多的企业，特别是在高速发展的创业期，没有定型、没有进入正规化的企业，今天定下的事情明天就可能变的企业，我建议最好先不要搞绩效管理。如果企业还并无实质战略，只有个大概目标或者说好听点算“愿景”，或者还在探索求生、随时掉头的阶段，搞什么全员绩效管理？选择做绩效管理，意味着你的组织规范化管理达到了相当程度，是相当有规模的、相当稳健的企业。慎始的意思就是：有一些企业可以搞，但有很多企业不需要搞。当然，有些企业做大了，进入规范管理阶段，就免不了试试绩效管理。尝试绩效管理的时候，我们要注意别堕入宿命之渊，这是大多数人容易陷入的形态，因为文化惯性的作用。