文|余时

编辑|知了知了

格力集团最早成立于上个世纪90年代初期，企业的主营业务是以家电类产品的研发和销售以及生产等为主。

从主要的产品来看，集中在空调及热水器等各类与生活相关的电器产品中。

企业从发展初期就更加重视以创新为基础的运作方式，引入更多先进管理人才，从研发投入的角度入手，实现了领先化的发展战略， 从智能领域的行业发展的情况来看，格力集团拥有目前中国乃至世界最大的空调研发中心 。

相关研发人员已超过1.4万名之多。

格力集团非常注重企业的研发能力，因此在不断的产品创新过程当中，真正做到了“中国创造”。

格力产品销往全球，成为具备影响力的中国品牌，业务的覆盖范围已经超过160多个国家和地区，所以从格力集团目前发展的情况来看，每年的销售额都在不断提高，而且早在2019年时，集团的营销层面的总收入，就已经超过2000亿元之多。

在2019年时，格力集团就已经进入到《财富》世界500强中。

在所有的上榜企业当中，中国企业共计129家，而格力集团的净资产收益率处于第一位置。

分析零售情况，企业在空调市场当中的占比超过36%。

而且线下的零售市场当中，前20名的家用空调机型，格力集团占比就已经超过60%。

格力集团以“缔造全球先进工业集团，成就格力百年世界品牌”为企业愿景，重视企业未来发展，通过优化服务环节，给用户提供更加舒适的环境。

企业重视自主研发，在此方面的投资融资庞大，创造出更具备中国特色的中国制造类企业的发展模式。

2019年空调行业首次出现负增长，主要是因为经济运行放缓、贸易战等问题。

通过《2019年度中国中央空调市场发展报告》中提到的相关数据，和2018年的同期数据进行比较可以看到空调市场出现了下滑现象，整体比例下滑3.61%。

分析品牌情况，2019年国内品牌市场占有率持续增加，整个国产品牌的市场占有率共计达到47.92%。

在2019年时，美的和格力等集团进入到中国的空调行业前10名中，前10名企业的市场份额已经超过70%，所以对整个行业的影响较深，而且在这当中，格力集团以13.01%的份额占据市场占有率第二。

格力集团类金融模式的运作机制

01| “利益*绑捆**”式的销售渠道模式

格力集团凭借其独特的销售渠道，使格力集团在激烈的市场竞争条件下获得了更多的优势。

家电制造行业的其他企业无法对格力集团的销售渠道进行模仿。

格力集团非常重视产品的售后服务，拥有完善的售后服务体系。

例如，如果变频空调出现问题，格力集团承诺提供两年的保修和更换政策。

格力集团完善的售后服务体系使其成为家电制造业的先行者，改变了传统规则，使客户享受到满意的服务，提高了在行业中的竞争优势 。

在这之后，其他公司开始向格力集团学习。

在多年的销售实践中，格力集团董事长董明珠认为， 只有将格力集团的利益与大型经销商的利益联系起来，才能实现利益最大化，格力集团才能进一步发展。

格力集团为了使利益最大化，加强了与经销商之间的合作关系。

从1997年起，格力集团正式提出了厂商股份合作制的管理机制。

格力集团选择销售能力强并且资金雄厚的经销商，与之组成股份制公司，即格力空调销售公司。

这种模式下， 使格力集团与经销商的从竞争关系发展成了合作关系 。

格力集团要求与之成立股份制销售公司的经销商资金要雄厚，并且其主营业务的70%必须是格力集团的空调。

在这样的要求下，格力集团与经销商的合作关系进一步加强， 格力集团与经销商的利益牢牢*绑捆**在了一起 。

格力集团将全国的市场划分了多个销售区域，并且由公司高层担任董事长，但是公司高层不参与区域的销售。

此外，格力集团规定， 必须由格力集团的员工和与之成立销售公司的经销商共同担任区域销售公司的财务经理以及合资公司的总经理 。

这种模式下， 每个区域的经销商之间形成了相互合作的关系 。

加入格力销售公司的经销商，为了实现利益最大化，开始加大对格力集团空调的推广力度，并且这些经销商对格力集团的忠实度不断增加，主营业务大部分是格力空调，格力集团的市场销售规模也在不断增加。

格力集团的销售渠道分工明确的特征是格力集团与其他企业销售渠道最大的差别。

格力集团成立多个省级股份制销售公司，对区域市场进行管理。

这些省级股份制销售公司可以直接销售格力集团的产品。

所以，格力集团不需要与其他的销售公司合作，也不需要寻找其他的销售渠道进行市场营销。

各股份制销售公司全权负责格力集团的销售活动和销售业务，这样一来， 格力集团降低了在市场营销过程中与负责销售的公司产生矛盾的可能性 。

而且，格力集团不会设置条款约束销售公司的具体销售行为， 格力集团旗下的销售公司可以根据市场营销需要，选择多种销售方式和销售渠道 。

格力集团旗下的销售公司 可以根据当地的经济发展水平，并且在不违反格力集团政策的情况下，自行决定空调的价格 。

由于销售过程中发生的所有费用都从*款贷**中扣除，因此销售公司在销售过程中无需承担其他风险，格力集团的售后服务由地方销售公司负责。

2005年，格力集团股份制改革正式启动，作为格力集团第一大股东的母公司珠海格力集团持有格力集团2.0%的股份。

格力集团第二大股东是河北京海保投资有限公司，负责河北、山东、重庆、河南等省市的销售活动，持有公司9.9%的股份。

河北京海保投资有限公司，是格力集团与各地经销商之间建立关系的基础。

格力集团与经销商为了利益最大化，建立稳固的合作关系之后，经销商为了长远利益，就不会对格力集团的利益造成破坏。

并且为了和格力集团实现双赢的目的，会对格力集团的销售与发展提供帮助，也让格力集团的市场销售规模得到了进一步的扩大。

经销商在市场条件变化过程中，在一定程度上调整了市场策略，有效地分担了格力集团的营销风险，对格力集团和经销商的未来的发展都具有重要意义。

02| 基于预收账款的类金融模式

在存货管理方面，格力集团坚持“ 先收款、后发货 ”的原则。

格力集团发货的前提是收到银行承兑汇票。

如果格力集团在月底之前没来得及向经销商发货，那么这笔钱就结转成应收票据。

所以，格力集团的预收账款越多，形成的应收票据就越多。

格力集团每年九月份可以收到大量的预收账款是因为每年的九月份是空调销售旺季。

由于制造空调需要大量的资金，并且存储空调需要很大的空间，从这两方面考虑，企业都不能在淡季大量生产为旺季的需求做准备。

但是当旺季到来时，市场繁荣再去进行生产已经为时已晚。

所以，格力集团想到了解决办法，在淡季时，格力集团要求经销商将开空调提走。

1995年，格力集团在家电制造业中最先设立淡季补贴政策。

格力集团规定，每年的八月到来年的三月为空调销售的淡季，剩下的时间是空调销售的旺季。

格力集团制定了销售策略，鼓励经销商在空调销售淡季提货，在原有的股份销售公司分红外，对其进行补贴。

补贴的数额根据月份有所不同，八月份数额最高，三月份数额最低。

补贴时间仅限于空调销售淡季，并且奖励要求是经销商的销售任务量达到一整年的60%以上。

格力集团不采取存入保证金的方式进行银行承兑，而是使用应收票据来对预收账款进行处理。

同时，格力集团为了利用应付票据的时间价值进行生产运营，格力集团将一些应收票据质押给银行，让银行开具应付票据，并且利用银行延长应付票据的到期日。

格力集团在延期支付的时间里，可以享受货币时间价值。

格力集团向上游供应商延期支付的时长为六个月，并且由于向经销商采取先预收账款后发货的政策，不用担心坏账。

格力集团可以在这个时间段内进行生产经营，并且不断提高利润，也能使自己的账面上有充足的资金。

格力集团类金融模式得以运作的基础就是有期限的银行承兑汇票。

在这种模式下，格力集团可以有充足的资金，并且由于下游经销商不需要支付货币资金，他们的压力也小。

当下游经销商承诺会向格力集团付款时， 格力集团可以将应收票据质押给银行，并且分开开具应付票据，可满足支付上游供应商的货款的需求，这样的方式也会使贴现的利息下降 。

格力集团还可以将余下的应收票据贴现用于其他经营活动的开支。

在整个供应链中， 格力集团相当于一个桥梁，通过占用上游供应商和下游经销商的资金 ，使自己的账面上有了充足的资金，满足自身生产经营活动需求。

格力集团通过这种方式巩固了自己在供应链中的主导地位，并且保证整个供应链可以稳健地运作，从而使格力集团可以健康持续地发展。

格力集团类金融模式下的财务特征

01| 现金周转期为负

格力集团的应付账款周转期较长，说明占用上游供应商资金的时间较长；应收账款周转期短，说明格力集团向下游经销商预收账款，应收项目少 。

并且，格力集团通过“利益*绑捆**”式的销售渠道模式，对存货进行了很好的管理，加快了存货的运转速度。

所以，格力集团的现金周转期为负。说明 格力集团有充足的资金，能满足企业日常经营与规模扩张 。

此外，还可将剩余资金用于投资，以获取投资收益。

02| 净营运资本为正

格力集团的净营运资本呈逐年上升趋势，表明其流动资产大于流动负债，资金充足。

也说明格力集团通过类金融模式占用供应商和经销商的资金，使自己的账面上有充足的资金，可以满足日常生产经营活动的需要。

03| 现金净需求为负

格力集团现金净需求为负，说明格力集团的货币供给小于货币需求。

在类金融模式下，格力集团依靠从上下游供应商处占用的资金就可以满足自身经营生产所需的资金，所以“现金净需求为负”是很明显的特征。

04| 应付项目高、银行借款低

有学者指出，应付账款明显高于银行借款是运用类金融模式的企业所具有的财务特征。

格力集团的应付项目明显高于银行借款。

这是因为在类金融模式下，格力集团通过向上游供货商延期支付货款形成应付账款和应付票据，在空调淡季提前向下游经销商收取货款形成预收账款，使得格力集团形成大量无息负债而不需要向银行借款，所以，格力集团的银行借款明显小于其应付项目。

05| 资产负债率高、有息负债率低

还可得出结论， 高经营性负债是格力集团负债结构的特征，这会使企业有高资产负债率，但是因为有息负债规模小，企业的财务费用支出会很低 。

格力集团的资产负债率较高，2015年和2016年达到了将近70%，但是有息负债率最高不超过14%。

通过上文分析，得出了以下结论： 格力集团营运资本净额为正数，现金净需求和现金周转期为负，高应付账款、低银行借款、高资产负债率、低有息负债率与运用类金融模式所呈现的财务特征一致 。

通过类金融模式，格力集团占用供应商和经销商的资金，使自己的账面上有充足的资金可以满足生产经营和规模扩张的需要。

类金融模式对格力集团财务绩效的影响机制

01| 类金融模式对营运能力的影响机制

格力集团的类金融模式是以格力集团的商业信用、核心竞争力、品牌优势和独特的销售渠道价值为基础，在整个供应链中拥有强大的谈判和能力。

因此，格力集团可以推迟向供应商付款，以形成应付项目，影响应付账款周转率；

格力集团拥有独特的销售渠道即“利益*绑捆**”式的销售渠道，采用“先收款、后发货”的形式占用经销商的资金形成预收账款，应收项目较少，影响应收账款周转率。

此外，应收账款周转率和应付账款周转率会影响现金周转期。

综上所述， 类金融模式影响应收账款周转率、应付账款周转率和现金周转期，影响格力集团的营运能力 。

02| 类金融模式对偿债能力的影响机制

格力集团通过类金融模式占用供应链中供应商和经销商的资金形成了大量的无息负债，并且使自己的账面上有大量的资金，进而影响流动资产和流动负债的规模，对格力集团的流动比率产生影响。

流动资产和流动负债的规模也会影响资产总额和负债总额的规模，进而影响资产负债率 。

综上， 类金融模式通过影响流动比率和资产负债率来影响格力集团的偿债能力 。

03| 类金融模式对盈利能力的影响机制

类金融模式是一个不断循环的过程 ，即“利用企业自身销售渠道优势控制整个供应链占用供应链中上下游企业的货款一以滚动的方式使企业账上长期存在富余现金将现金用于企业自身发展、进一步提升销售渠道价值”的过程。

在循环运用中，格力集团通过类金融模式占用上游供应商和下游经销商的资金使自己的账面上有大量的资金并用于企业的日常经营、规模扩张和进一步提升销售渠道价值。

随着规模的不断扩张和渠道价值的不断提升，企业的谈判和议价能力不断增强，能够以较低的价格进行原材料采购，使采购成本得到有效的控制，从而使格力集团有较高的毛利率。

综上， 格力集团通过类金融模式的循环过程获得强大的议价能力，从而以较低的价格采购原材料，影响毛利率，最终影响格力集团的盈利能力 。

并且，从上文可知，格力集团通过类金融模式产生了大量的无息负债，大量的无息负债会导致高财务杠杆，而高财务杠杆会提高格力集团的净资产收益率，也会影响格力集团的盈利能力。

04| 类金融模式对发展能力的影响机制

从上文可知，格力集团的类金融模式是不断循环运行的，在循环过程中，格力集团的规模和渠道价值不断增强，销售规模也会不断增强，从而提高销售收入。

格力集团作为一家家电制造业企业，主营业务就是销售家电，所以， 类金融模式会影响主营业务收入，进而影响主营业务增长率 。

主营业务收入也会影响净利润，从而影响企业的净利润增长率。

根据前文分析，格力集团的类金融模式会使无息负债的规模非常高，有息负债少，使得企业节省了财务费用，降低了资本成本，从而影响企业的净利润，所以也会对净利润增长率产生影响。