（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

设计院在新一*大轮**转折中，持续增强设计竞争力同时，把已发展多年的总承包业务真正有组织、可持续的发展好也是一个战略重点。那么这些年到底是什么阻碍了设计院的总承包业务发展？从经营方面看，复斯专家认为：“一极模式”造成的经营瓶颈是重要原因（相关研究参见《设计院发展总承包业务的经营瓶颈突破Ⅱ：三种改革尝试未能对症，困境难改》一文）。

设计院应构建一个怎样的总承包业务经营体系才能有效促进总承包业务发展？复斯专家认为无论做法是什么，解决这个问题都必须遵循两个根本原则：一是要把设计资源及其业务管理体系充分运用到总承包业务经营上；二是保证对现有设计业务经营和生产不被明显影响。——前者是设计院能够开展总承包业务的根本依据，脱离它则毫无优势可言；后者则是所有做法能在组织内得以推行的基本保障，当然也是以往很多“好想法”没能实现的重要原因。对此，在做法上这里重点给出四方面建议。

①关键设计生产资源的经营性使用

早期介入与影响，对获取总承包项目非常重要，而这其中最关键的角色就是在前期咨询或以往设计项目中担当设计经理的人员。作为技术专家，设计经理不仅对客户的建设模式选择、招标倾向等常能更早了解，甚至具有一定程度的建议和影响可能。因此，虽然设计经理在很多设计院当前并未作为经营资源使用，但总承包业务经营却离不开他们。

但要想不影响设计业务，就不能把这些人员抽调出来做总承包业务经营，可采用虚拟组织技术和人员聘任派驻技术帮助实现。分布于各基层设计单位的这些总承包业务经营经理，在总承包项目前期营销环节（如咨询项目完成过程中）分散开展营销活动，从而形成一个虚拟的营销组织体系，并根植于整个设计业务经营和生产过程中。该做法有效解决了将基层设计单位直接作为总承包业务经营主体难以激发其积极性的难题（相关研究参见《设计院：发展和组织管理问题、思路与案例概述》一文）。

②总承包业务经营体系与设计业务体系的功能融合

总承包项目投标报价是重要的经营环节，仅依靠上述虚拟营销组织体系还不能完整承担起这项功能，尤其是在准备重点推进的总承包业务领域上。以往解决该问题最大的难点是总承包项目投标报价工作对设计业务体系牵涉过多，但若配备专职人员，不仅存在闲置问题而且对设计业务经营和生产影响也很大。

其实通过功能融合性组织设计，构造多功能经营团队可以很好解决该问题。这些经营组将承担总承包项目前期营销和技术标编制，以及设计项目技术标编制，并视现有设计业务经营方式确定是否承担设计项目前期营销功能。“多功能经营团队”一方面补充了以经营经理个人开展前期营销的力量，另一方面可在有限的组织范围内组织总承包项目和设计项目的投标报价工作，减少与设计生产体系其它部门的接口（相关研究参见《设计院创新发展，到了需要并用两种方式的阶段》一文）。

（未完，待续。）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****