一直想写篇关于中台的文章，但迟迟没能动手。读了阿里巴巴前几天发布的组织变革全员信后，让我对中台又有了一些新的思考。这下终于能把文章写出来了。
引子：2023年3月28日，阿里宣布启动“1+6+N”组织变革
（此封阿里巴巴全员信内容来自互联网）
唯有自我变革，才能开创未来——关于阿里巴巴集团组织治理变革的决定
各位阿里人：
在即将迈入新财年之际，首先我要感谢过去一年间，面对很多全新挑战之下你们始终如一的努力和贡献。
自我变革永远是保持初心、开创未来的最好选择。阿里巴巴从1999年成立伊始，就不断在创新和变革中演进和迭代，始终用生产关系的先进性来驱动先进生产力的释放、创造价值、引领发展。今天，我们也将迎来阿里巴巴创办24年来最重要的一次组织变革。
今天的阿里巴巴，已成长为多业务、多业态的超大型组织，这些业务特质不同，面临的市场环境不同、客户不同、发展阶段也不同。新财年伊始，我们全力响应国家“拼经济”的号召，以协助中小企业全面数字化升级，打造现代商业数字基础设施为目标而积极行动起来。推动生产力的发展并创造不同，首先必须从生产关系的变革入手，而变革又必须从集团顶层开始。
八年前的2015年，集团全面提出中台战略，形成了“大中台、小前台”治理模式下的One Company。从2020年开始，集团积极倡行打造敏捷组织，推行多元化治理结构下的经营责任制，目前已经设立了多家独立经营的环路公司。今天在此基础上，我们将进一步深化变革，走向组织治理的全新阶段——构建“1+6+N”的组织结构，即在阿里巴巴集团之下，设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司，并分别建立各业务集团和业务公司的董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，对各自经营结果负总责。<具体计划不分省略>
此外，其他具备条件的业务组织将设立多家业务公司，全面实行公司化管理。让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快，是本次变革的初衷和根本目的。此次调整后，除满足上市公司合规要求外，阿里巴巴集团的中后台职能部门将全面做轻、做薄，集团将全面实行控股公司管理。而我们多年以来积累的中后台能力，将有序进入到相关业务集团和公司，为前台业务发展继续发挥重要价值。多个业务集团和公司所必需的共享中后台服务，将通过专业服务公司的模式提供。在此也特别感谢集团中后台团队八年来的艰苦努力，正因为有了你们的宝贵沉淀，才有实施这次变革的坚实基础。
面向未来，每个业务集团和公司，都必须积极面对市场的瞬息万变和技术的日新月异，形成各自的发展战略，快速决策、努力进取、勇于创新，直面市场的考验。每一位阿里人，不论你身处哪个业务集团或者业务公司，都必须让自己回归到一个创业者的状态再出发，以自身的激情和实力接受市场的洗礼，创造属于自己的明天。我们相信，市场是最好的试金石，未来，具备条件的业务集团和公司，都将有独立融资和上市的可能性。
市场的变化永不停止，新一代技术浪潮不断涌现，不拥抱变化就会变得僵化，不改变自身就会被时代打败。会当水击三千里，24岁阿里正迎来新的发展契机。我们有变革的勇气和使命感，更有变革的能力和底气。要成为一家活102年的好公司，要坚持让天下没有难做的生意，就必须始终自我驱动，必须具备自我变革的勇气，必须坚持走在自我变革的路上。
未来属于更坚定、更敏捷、更拥抱未来的人！
阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官
张勇（逍遥子）
2023年3月28日
从全员信看阿里巴巴中台的变迁
从这封内部信来看，阿里巴巴的组织结构从2015年至今主要经历了三个发展阶段：
阶段一：“大中台、小前台”阶段 。2015年到2020年，集团全面实施中台战略，形成了“大中台、小前台”治理模式下的One Company。
阶段二：从中台模式开始向多元化治理模式转型 。从2020年开始，集团积极倡行打造敏捷组织，推行多元化治理结构下的经营责任制，设立了多家独立经营的环路公司。
阶段三：彻底拆中台，构建“1+6+N”的组织结构 。2023年3月起，本着“让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快”的目的，阿里巴巴启动了其成立24年以来最大的变革。阿里巴巴集团的中后台职能部门将全面做轻、做薄，集团将全面实行控股公司管理。而其多年以来积累的中后台能力，将有序进入到相关业务集团和公司，为前台业务发展继续发挥重要价值。多个业务集团和公司所必需的共享中后台服务，将通过专业服务公司的模式提供。
“1”指一个阿里巴巴集团，“6”指阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱六大业务集团，“N”则指旗下多家业务公司，如阿里健康、高鑫零售、盒马等，以及阿里未来可能新创设或投资的公司。
阿里巴巴中台的理想是丰满的
我们再来回忆一下阿里巴巴首倡的中台模式。先上一张著名的中台架构示意图：
中台，简而言之就是业务平台下的平台，介于前台（业务）和后台（底座）之间，提炼各个业务条线的共性需求并打造成组件化的服务，以接口的形式统一提供给前台业务使用，最大限度地减少重复造轮子的现象。
2015年12月，张勇发布全员信提出了中台战略 ，并成立阿里中台事业群，张建锋（行癫）担任阿里中台事业群总裁，中台事业群下辖的搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部分别由谷雪梅（康朵）、墙辉（玄难）和朋新宇（小芃）带领。
此番 IT 架构和集团组织结构的调整之后，阿里的核心能力随着业务不断发展以数字化形式沉淀到平台，形成以服务为中心，由业务和数据中台构建起数据闭环运转的运营体系，以供更高效地进行业务探索和创新，实现以数字化资产的形态构建核心且具差异化的竞争力。
那么， 为什么2015年阿里巴巴要提出中台战略呢 ？
首先从业务层面来看。那时，电商行业整体的线上增速连年下滑，行业天花板显现，互联网公司必须从线上向线下渗透。而互联网公司对线下业态都很陌生，在线下探索的过程中，必须既保持前线业务部门足够的灵活自主，又要防止“重复造轮子”的资源浪费，中台战略是解决这一问题的重要路径。阿里巴巴希望建设统一的技术架构、产品支撑体系、安全体系、服务体系，来支撑阿里多种多样的业务，这样既能让“做决策的人听到炮火”，又通过技术中台、数据中台等避免了基础设施的重复建设。
共享业务事业部被期待成为各前端业务平台的粘合剂
再从非业务层面来看。张勇自2015年5月起开始担任阿里巴巴集团首席执行官（CEO）。笔者猜测，张勇也许有利用新成立的中台部门对原有业务部门的部分权力进行回收，并通过对中台团队的掌控，来更快地实现对整个集团的掌控。
阿里巴巴中台的现实是骨感的
中台在阿里是发挥过一定价值的 。阿里巴巴中台战略实施之初，当时的阿里巴巴里面，不同的业务之间存在很多“重复造轮子”的工作。比如阿里以电商交易为主要业务，所有前端产品，都有很多相似的业务内容，例如可能都需要做商品展示、用户激励、搜索、订单交易、支付收款、广告投放等功能需求。而中台抽象出来的通用能力就会形成一个个“积木”，可快速搭建起一个房子，帮助公司在新领域快速开发产品、快速试错。
因此， 中台能够避免各业务重复建设，让新业务可以站在前人的肩膀上去落地 。比如，阿里旗下的聚划算、盒马鲜生都是通过中台快速搭建，过去阿里积累的商品交易、用户、货品库存、支付等能力，新业务同样适用。阿里仅用了一个半月，就上线了团购平台聚划算，其他同类平台可能需要投入数倍时间。
但是， 阿里巴巴实在是太庞大了 ，就像全员信里面写的，“今天的阿里巴巴，已成长为多业务、多业态的超大型组织，这些业务特质不同，面临的市场环境不同、客户不同、发展阶段也不同”，它同时经营着线上批发/零售、线下商超、物流、云计算、本地生活、大文娱等商业模式完全不同的生意。虽然对电商业务来说，中台解决了很多问题，带来了很好的能力共享复用价值，但是，在阿里巴巴整个组织层面，因为其业务是如此多样、跨度是如此之大， 要在整个阿里巴巴组织层面全面实施中台战略，笔者认为这是一件不可能完成的任务。
这是因为，要充分发挥出中台的价值，需要满足一个重要条件： 中台的迭代速度要跟得上业务、组织的发展速度 。但因为阿里巴巴庞大的业务，在整个组织层面，这个条件不可能能完全实现。从全员信中写到的“阿里巴巴这次变革的目的是让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快”来看，阿里巴巴的中台没能让其组织变得更敏捷，让决策链路变得变短，让响应变得更快。于是被拆掉的结局就注定了。
实际上， 阿里巴巴如今彻底拆掉中台的苗头在数年前就早已出现 。2019年末，前文提到的四位中台关键人物均已离开中台。2019年末张建锋调岗去负责阿里云。（2022年12月29日，张建锋不再担任阿里云智能总裁，继续担任达摩院院长）。朋新宇早已于2016年就已担任“友盟+”CEO，谷雪梅也在2017年先后调任阿里妈妈、菜鸟网络。还有原阿里巴巴中间件首席架构师钟华，他是阿里中台业务的发起者之一，广为流传的《企业IT架构转型之道》一书作者，其于2019年4月离职阿里。
在2019年的组织架构调整中，阿里不再强调中台，取而代之的是更多BU与基建能力。此后阿里的新业务例如最新跑出来的淘宝特价版（现淘特），就采取了独立编制的组织形式，拥有更多自由度，也有自己的业务、技术、开发、产品。再到如今的“多元化治理”，都是阿里在中台战略上做出改变的缩影。
这里面另一个可能的原因是张勇在2019年9月出任阿里巴巴集团董事会主席。从张勇2015年担任CEO到2019年担任董事会主席，而阿里巴巴从2015年开始搞中台到2019年开始让中台变薄，这两个时间点完美一致。笔者分析，有可能是因为2019年张勇已经实现对阿里巴巴集团比较好的掌控，因此不再需要再通过对中台部门的掌控来掌控集团了，那么中台使命的结束也就顺理成章了。
2021年起，阿里开始推行多元化治理结构下的经营责任制，从中台战略升级为多元化治理，业务总裁承担起小CEO的职能。
可以说，张勇给了中台团队大约4年时间（2015到2019年底）来实现其理想。“理想的阿里中台，是能支撑起阿里这艘大航母，上面的各种业务，都能实现快速起飞增长”，但这个理想在4年里是没有实现的。在强大的业务压力之下，阿里巴巴显然再也等不及了。
阿里巴巴港股年线（2019到2023）
从“阿里巴巴集团的中后台职能部门将全面做轻、做薄，集团将全面实行控股公司管理。而我们多年以来积累的中后台能力，将有序进入到相关业务集团和公司，为前台业务发展继续发挥重要价值”这句话看，阿里巴巴的中台团队将被分拆进入各个集团和公司。至于后面是走是留，那就不得而知了。笔者也祝福阿里巴巴中台同学们好运。
什么样的地方不合适中台生存？
象阿里巴巴这种 业务多样且差异大、组织庞大部门墙厚、业务对敏捷性要求高、2C类业务偏多用户个性化要求高 的地方，笔者认为不太适合中台生存。究其原因，可能有以下几点：
一是 业务多样且差异大、2C类业务的个性化要求高，必然造成中台实现的难度和成本非常高，而且效果很难很好。每个前台业务都有不同的要求，这要求中台所提供的服务能满足各个前台差异化非常大的需求，这本身就是强人所难。
二是 因为组织庞大，必然导致业务有大小和重要次要之分。在中台团队资源有限的情况下，必然会出现资源向大业务或领导重视的业务倾斜的情况，这就会导致新业务得不到足够的资源，这就非常不利于新业务的成长，对创新有一定的扼杀效果。
三是 因为业务对敏捷性要求高，随着中台团队越发变得庞大，同时中台的迭代速度慢慢跟不上业务和组织的发展速度，中台团队就会成为组织敏捷的瓶颈。
四是 中台是中心化的强管控的，中台团队容易变得拥兵自重而做不到比较好的中立。在组织越发庞大，头部的前端业务个个体量都很大的时候，中台无法也很难成为组织强壮结实的腰，这就会导致组织的结构失衡。
五是 因为组织内部门墙是天然就存在的，而中台是把各部门的具有共享复用性的能力都聚拢在一起，这就导致各部门之间的沟通成本非常高。在阿里巴巴，即使是老大张勇亲自在推，但县官不如现管，估计很多事情还是推不动的，或者即使推得动也是走得慢的。
因此，中台的理想是非常美好的，但中台的落地是非常困难的。这个只有亲身做过中台的人才有切身体会。
什么样的地方适合中台生存？
那中台就没有地方合适其生存吗？这倒不是。所以不少人对中台持全盘否决的态度，笔者也不认同。笔者能想到两种地方比较适合中台生存。
一种是小而美、业务聚焦、产品共性强的企业，比如手游公司Supercell。
据说，阿里巴巴中台的发源于2015年年中马云到芬兰参观手游公司Supercell。该公司开发创造了众多知名游戏，但让马云和所有在场阿里高管惊讶的是，这家实现了年税前利润15亿美元的公司，只有共计不到200名员工。核心秘密在于，Supercell所有的游戏开发共用一个开发平台，这个开发平台被称为“中台”，员工分散作战，每个小团队快速测试游戏，拿到用户反馈，快速试错。
另一种是国企这种地方。
中台本质上是中心化的、强管控性的，将业务能力和数据能力汇聚到中台之上，这种模式有利于打破部门墙，促进部门之间业务能力和数据能力的共享；还有利于把一部分权力从各部门回收到新成立的中台部门，从而加强中央集权，这时候中台就成了一种企业治理手段；同时，这类企业对业务敏捷性的要求又不是那么高。这几点结合起来，使得国企就可能成为比较适合中台生存的地方。
但是，话说回来，在国企要让中台“生”出来，本身就是一件很不容易的事情，需要强力的推手才可能把中台生出来，否则，也就是雷声大雨点小，画个漂亮的ppt，做出来一个披着中台的皮新瓶装旧酒的东西而已。
所以，已经有中台或者打算搞中台或者正在搞中台建设的朋友们，你觉得你们那儿适合中台生存吗？
为积极拥抱变化的阿里巴巴点赞
笔者很佩服阿里巴巴的一点正如他们在内部信中写的那样，“我们有变革的勇气和使命感，更有变革的能力和底气。要成为一家活102年的好公司，要坚持让天下没有难做的生意，就必须始终自我驱动，必须具备自我变革的勇气，必须坚持走在自我变革的路上”。
无论是2015年开始搞中台，还是从2019年起开始把中台变薄，直到2023年彻底拆中台，阿里巴巴每一次组织调整，本质上都是适应市场环境变化的自我变革。多年来，根据市场环境变化进行组织、战略与业务调整，针对每年出现的问题查漏补缺、迅速补位，是阿里约定俗成的规矩。
此次阿里巴巴组织大变革的时代大背景是，以ChatGPT为代表的生成式AI的出现，昭示着新一轮商业革命的到来，而互联网首当其冲。在新商业革命的前夜，互联网公司要解决的除了效率问题，业务创新要求迫在眉睫。这就需要阿里将组织再次调整为“强前台”，KPI直接下达到CEO，每个业务条线和业务公司自负盈亏，组织轻量化，业务聚焦更清晰，激发主观能动性，提高组织灵活度，才可能使得公司内部产生颠覆式创新。阿里巴巴集团希望，“通过此次变革，面向未来，每个业务集团和公司，都必须积极面对市场的瞬息万变和技术的日新月异，形成各自的发展战略，快速决策、努力进取、勇于创新，直面市场的考验”。
未来属于更坚定、更敏捷、更努力地去拥抱未来的人！加油吧，少年！