企业人才评价怎么做？
张宝铸
人才评价，是人力资源中的一项基础性工作，其适用场景贯穿人才的招聘、使用、培养、调整、优化等整个过程，也是企业的业务领导对于人力资源最为关注的价值点之一。实践中，围绕人才评价存在许多种不同的做法，如，体制内的“德能勤绩廉”五维考察方法，企业中广泛运用的“九宫格”人才地图及其变种等。
本文尝试从人才评价的核心目标出发，围绕人才评价的考量维度、运用结果、方法工具、相关群体等，就当前较为流行的一些企业人才评价理论、工具与实践及其背后的逻辑作简要分析，初步提炼出人才评价的“一二三四五“（如图）。
一个核心：业绩
盈利是企业的首要目标，创造价值则是企业对于人力资源的第一要求。因此，在企业的各类人才评价中，“业绩才是硬道理“。一方面，通过科学的人才评价，使人力资源的选、用、育、留等各个关键环节真正做到有的放矢，匹配企业业务发展需要，支持企业的业绩达成，是人才评价的核心价值；另一方面，在人才评价的具体实施过程中，评价人才的核心标准也是业绩。
企业中，不同的职能、不同的层级、不同的阶段，员工所被赋予的业绩期待都是有所区别的。明确这些区别，找准业绩的“参照系”，是对人才作科学评价的前提，如：
不同的职能：如，参考管理会计学中对企业内部“责任中心“的划分，将企业内设部门分为”成本中心、利润中心和投资中心“三类（或进一步细分为五类，即还包括费用中心、收入中心），典型的收入中心如营销，典型的费用中心如人力，典型的利润中心如区域集团公司等，对其组织单元及承担相应工作任务的个人，在业绩要求和考核标准上都有着质的区别。
不同的层级：如，就管理层的业绩，不仅考核其专业业绩，还要考核其管理业绩（组织团队建设情况等），不仅考核其个人业绩，还要考核其所负责的组织或团队整体业绩。
不同的阶段：如，公司层面，在其经营周期、业务开展的不同阶段，或者当经营战略、目标发生调整时，业绩要求和考核标准也会相应发生变化；员工层面，新近入职或岗位调整，对其的业绩期待也会相应地做出调整。
两个维度：动机与能力
人才评价的维度可以有很多，不同的企业也各有侧重，如学历、履历、专业、态度、品行、价值观……聚焦到企业及其所最为关注的业绩达成，可将以上种种复杂的评价维度抽象为两个方面：即动机与能力。其中，动机决定个体的努力方向与潜力，多与其职业价值观、职业兴趣相关；能力涉及个体的现有特质和水平，多与其职业性格及所掌握的职业技能相关。
其他种种评价维度，则多可看作是某一个体动机与能力的具象或佐证。如，某位同事学历上毕业于985高校，往往意味着其有着较强的学习动机、学习能力和较好的专业基础；某位同事履历上曾就职于某头部企业，往往意味着其有着较强的成就动机，能力方面接受过成熟平台的锻炼等。有同行将以上两个维度概括为知识、经验，即采用知识、经验、能力、潜力四维的评价方法，这在实操层面是很有意义的，但在底层逻辑上，知识与经验仍要回归到动机与能力两个维度，对于人才评价才真正有意义，否则将很容易陷入“唯学历”“唯帽子”的陷阱。
在人才盘点（人才地图）中有个经典的“九宫格“评价工具。即，以员工“绩效”为一轴，“能力”“潜力”或“价值观”作为另一轴，建立人才评价分类的直角坐标系，画出基于人才评价的“九宫格”分布图。
“九宫格”固然是很重要、也很有意义的一种人才评价（盘点）工具，但也有其先天上的不足。概言之，一是在人才评价上，将绩效与“能力”“潜力”或“价值观”等量齐观，容易造成混淆；另一方面，在其过于理论化，不易实操或实施成本过高而不够实用。如阿里的“五类动物”划分方法则可看作是在此基础上的简化。
而放到“以业绩为核心，动机与能力为二维”的框架下，人才评价背后的逻辑可能会更加清晰一些，操作也会更加简便一些。
三个动作：重用、调整与培养
人才评价的目标与价值，不仅在于了解团队现状，更在于为企业的人才使用提供依据，为人力的人才策略指明方向。因此，人才评价必然伴随着人力动作，大致有重用、调整与培养三个方向。
根据“八二法则”或者“关键少数法则”，事物发展的整体走向往往取决于关键少数，在企业团队中，则尤其要高度关注其两端：即，需要重用的“领头羊”，和需要调整的“掉队者”。其核心评价指标是业绩，动机与能力则作为校准因素。
概率上，高绩效往往意味着动机、能力俱优，需要予以重用。但也要警惕其动机因素——特别是价值观、德行等层面与企业不相匹配者，否则，将方向带偏或许是迟早的事。
低绩效员工总是需要企业去高度关注甚至做出调整的，但也要具体分析问题出在动机因素还是能力因素，出在动机因素，则当断则断，出在能力因素，也不能任由“小白兔”成长为“老白兔”。
需要重点培养的，则主要指绩效次优，在动机或能力方面尚存短板者。动机方面存在短板，则重点在于激发其成就动机、影响其职业价值观；能力方面存在短板，则重点在于各类专业或管理技能培训。
还需要注意的是，与业绩相关联，重用、调整与培养也是一个相对的概念，需放到一定的职能、层级框架内加以考量——一名需要重用的绩效、动机、能力俱优的专员和一名绩效次优，需要重点培养的总监显然不在同一个可评价维度内，这里的“重用”与”培养“也显然不是同一个量级的概念。
四类工具：文本、访谈、问卷、测评
实践中，企业或咨询专家就人才评价发展出许多不同类型、各有侧重的人才评价工具。根据其载体，大致可分为文本、访谈、问卷、测评四类：
文本，如履历表、个人述职报告、组织工作报告等，是最全面，也最直接有效的评价工具。最全面，是因为其可用于考量业绩、能力、动机等全部评价因素；最直接有效，是因为其作为既往经历、业绩的总结，最具象，也最易评价衡量。但人才评价的根本目的在于着眼未来，评价客体自身所做出的各类总结也存在美化过往的可能，因此还需要其他评价工具作为校准或深化。
访谈，如企业实践中流行的360°访谈、180°访谈，体制内流行的干部考察访谈等，可用作对有关文本评价内容的校准或深化。一方面，就其业绩及个人在业绩达成中所贡献的具体作用进行校准；另一方面，通过进一步发掘出一些鲜活的案例，就其推动业绩达成的动机与能力因素予以深化。
问卷，类似于书面化的访谈，其区别于访谈的意义在于样本量可以更多，甚至可用以得出一定的量化数据；以及可采用匿名的形式，一定程度上打消被访谈对象所可能存在的顾虑。
测评，多直接聚焦于评价客体的动机或能力因素。如关于职业性格的DISC职业性格测试，关于职业兴趣的霍兰德职业兴趣量表等。此外，有些企业结合着培训工作的开展，会组织关于企业文化、价值观或专业能力等方面的考试，也可归为此类。
五个相关群体：本人、上级、客户、同事、下属
任何评价工具仅是媒介，真正的评价内容则来自具有不同评价权重的各类相关群体。包括本人、上级、客户、同事、下属等。
本人：如履历表、个人述职报告等，均出自被评价者本人。内容上最为全面、直接，相应的，需重点考察其真实性、客观性。
上级：理论上，应当是对被评价者业绩、动机、能力情况最为了解的主体，因此也应占有最大的评价权重，但也应考量该上级自身在人才评价体系中的位置。同时，除非极特殊情况，应尽量避免“跨级评价”。
客户：可区分为内部客户与外部客户。如人力行政部门，其对象主要为内部客户；客户关系部门，则主要面向外部客户。在业绩方面，主要考量被评价者的客户满意度；在动机与能力方面，则主要考量其客户意识与沟通协调的能力。
同事：作为平级，往往对被评价者在业绩方面的目标和达成情况缺乏全面、深入的了解，因此考量重点在其与前后左右的合作意识与沟通协调能力。同时，可尝试发掘出一些相关的案例，以作为其他方面情况的佐证。
下属：是最需慎重对待的评价主体。特别是在某些特别强调层级观念的企业，下属评价上级被视为禁区，也因此会采用较为折中的180°访谈工具。但在考察被评价者的团队领导力方面，下属的评价显然也有着独特的意义。
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