1、制定项目章程
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输入 |
工具 |
输出 |
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立项管理文件 |
专家判断 |
项目章程 |
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协议 |
数据收集（头脑风暴、焦点小组、访谈） |
假设日志 |
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事业环境因素 |
人际关系与团队技能（冲突管理、引导、会议管理） |
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组织过程资产 |
会议 |
制定项目章程:是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。
主要作用:
1明确项目与组织战略目标之间的直接联系;
2确定项目的正式地位;
3 展示组织对项目的承诺。
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义时开展。
项目章程内容
1项目目的;
2可测量的项目目标和相关的成功标准;
3高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果;
4整体项目风险;
5总体里程碑进度计划;
6预先批准的财务资源;
7关键干系人名单;
8项目审批要求(例如，评价项目成功的标准，由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束);
9项目退出标准(例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段);
10委派的项目经理及其职责和职权;
11发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等。
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项目管理计划 |
项目文件 |
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2、制定项目管理计划
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输入 |
工具 |
输出 |
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项目章程 |
专家判断 |
项目管理计划 （子管理计划、基准、其他组件包括：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审计） |
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其他知识领域规划过程输出 (其他过程的子计划和基准) |
数据收集 (头脑风暴、核对单 、焦点小组、访谈) |
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事业环境因素 |
人际关系与团队技能 (冲突管 理、引导、会议管理) |
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组织过程资产 |
会议 |
制订项目管理计划:是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
主要作用:生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础 及其执行方式。
3、指导和管理项目执行
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输入 |
工具 |
输出 |
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项目管理计划 |
项目管理信息系统 |
可交付成果 |
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项目文件 （需求跟踪矩阵、风险登记册、风险报告、里程碑清单、项目进度计划、项目沟通记录、经验教训登记册、变更日志） |
专家判断 |
工作绩效数据 （已完成的工作、关键绩效指标（KPI）、技术绩效测量结果、进度活动的实际开始日期和完成日期、已完成的故事点、变更请求的数量、缺陷的数量、实际发生的成本、实际持续时间等） |
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批准的变更请求 |
会议 |
问题日志 |
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事业环境因素 |
变更请求 （纠正措施、预防措施、缺陷补救和更新） |
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组织过程资产 |
项目管理计划（更新） |
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项目文件（更新） （活动清单、假设日志、经验教训登记册、需求文件、风险登记册、干系人登记册） |
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组织过程资产（更新） |
指导与管理项目工作:是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
本过程的主要作用:是对项目工作和可交付成果开展综合管理， 以提高项目成功的可能性。本过程需要在整个项目期间开展。
4、管理项目知识
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输入 |
工具 |
输出 |
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项目管理计划 |
专家判断 |
经验教训登记册 |
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项目文件 （资源分解结构、项目团队派工单、供方选择标准、干系人登记册） |
知识管理 |
项目管理计划（更新） |
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可交付成果 |
信息管理 |
组织过程资产（更新） |
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事业环境因素 |
人际关系与团队技能 (积极倾 听、引导、领导力、人际交往、大 局观) |
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组织过程资产 (组织的标准政策、流 程和程序、人事管理制度、组织对沟通 的要求、正式的知识分享和信息分享程 序、经验教训登记册) |
管理项目知识:是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标并且帮助组织学习的过程。
主要作用:
1、利用已有的组织知识来创造或改进项目成果;
2、使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。本过程需要在整个项目期间开展。
5、监控项目工作
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输入 |
工具 |
输出 |
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项目管理计划 |
专家判断 |
变更请求 (纠正措施、预防措施、缺陷补救) |
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工作绩效信息 |
数据分析 (备选方案分析、成 本效益分析、挣值分析、根本原因 分析、趋势分析、偏差分析) |
工作绩效报告 (挣值图表和信息、趋 势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图 、合同绩效信息和风险情况概述。也可 以表示为引起关注、制定决策和采取行 动的仪表指示图、热点报告、信号灯图 或其他形式) |
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项目文件 (假设日志、风险登记册、 风险报告、里程碑清单、估算依据、问 题日志、经验教训登记册、成本预测、 进度预测、质量报告) |
决策 (一致同意、大多数同意 或相对多数原则) |
项目管理计划（更新） |
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协议 |
会议 (面对面或虚拟会议，正 式或非正式会议) |
项目文件（更新） （成本预测、进度预测、问题日志、经验教训登记册、风险登记册） |
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事业环境因素 |
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组织过程资产 |
监控项目工作:是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效 目标的过程。
本过程的主要作用:
1、让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而 采取的行动;
2、通过成本和进度预测，让干系人了解项目的未来状态。本过程需要在整个项 目期间开展。
6、实施整体变更控制
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输入 |
工具 |
输出 |
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项目管理计划 (变更管理计划、配置 管理计划、范围基准、成本基准、进度 基准) |
专家判断 |
批准的变更请求 |
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项目文件 (需求跟踪矩阵、风险报告 、估算依据) |
会议 |
项目管理计划（更新） |
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变更请求 |
变更控制工具 (识别配置项、记 录并报告配置项状态、进行配置项 核实与审计、识别变更、记录变更 、做出变更决定、跟踪变更) |
项目文件（更） |
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工作绩效报告 |
数据分析 (备选方案分析、成 本效益分析) |
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事业环境因素 |
决策 (投票、独裁型决策制定 、多标准决策分析) |
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组织过程资产 |
实施整体变更控制:是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目 管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。本过程审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案。
主要作用:是确保对 项目中已记录在案的变更做出综合评审。本过程需要在整个项目期间开展。
变更流程
1、变更申请
变更提出应当及时以正式方式进行，并留下书面记录。变更的提出可以是各种形式， 但在评估前应以书面形式提出。项目的干系人都可以提出变更申请，但一般情况下都需要经 过指定人员进行审批，一般项目经理或者项目配置管理员负责该相关信息的收集，以及对变 更申请的初审。
2、对变更初审
变更初审的目的主要包括:1）对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的;2）格式校验，完整性校验，确保评估所需信息准备充分:3）在干系人间就提出 供评估的变更信息达成共识等。变更初审的常见方式为变更申请文档的审核流转。
3、变更方案论证
变更方案的主要作用，首先是对变更请求是否可实现进行论证，如果可能实现，则将变更请求由技术要求转化为资源需求，以供 CCB 决策。常见的方案内容包括技术评估和经济 与社会效益评估，前者评估需求如何转化为成果，后者评估变更方面的经济与社会价值和潜 在的风险。对于一些大型的变更，可以召开相关的变更方案论证会议，通常需要由变更顾问 委员会(相关技术和经济方面的专家组成)进行相关论证，并将相关专家意见作为项目变更方 案的一部分，报项目 CCB 作为决策参考。
4、变更审查
变更审查过程是项目所有者根据变更申请及评估方案，决定是否变更项目基准。评审过程常包括客户、相关领域的专业人士等。审查通常采用文档、会签形式，重大的变更审查 可以采用正式会议形式。审查过程应注意分工，项目投资人虽有最终的决策权，但通常技术 上并不专业。所以应当在评审过程中将专业评审、经济评审分开，对于涉及项目目标和交付 成果的变更，客户和服务对象的意见应放在核心位置。
5、发出通知并实施
变更评审通过后，意味着基准的调整，同时确保变更方案中的资源需求及时到位。基准调整包括项目目标的确认，最终成果、工作内容和资源、进度计划的调整。需要强调的是: 变更通知不只是包括项目实施基准的调整，更要明确项目的交付日期、成果对相关干系人的 影响。如果变更造成交付期调整，应在变更确认时发布，而非在交付前公布。
6、实施监控
变更实施的监控，除了调整基准中涉及变更的内容外，还应当对项目的整体基准是否反映项目实施情况负责。通过监控行动，确保项目的整体实施工作是受控的。变更实施的过 程监控，通常由项目经理负责基准的监控。CCB 监控变更明确的主要成果、进度里程碑等，也 可以通过监理单位完成监控。
7、效果评估
变更评估的关注内容主要包括:1评估依据是项目的基准;2结合变更的目标，评估变更所要达到的目的是否已达成;3评估变更方案中的技术论证、经济论证内容与实施过程 的差距，并促使解决。
8、变更收尾
变更收尾是判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。配置基准调整后，需要确认资源配置是否及时到位，若涉及人员的调整，则需要更加关注。变更完成后对项目的整体监 控应按新的基准进行。若涉及变更的项目范围及进度，则在变更后的紧邻监控中，应更多地 关注、确认新的基准生效情况，及项目实施流程的正常使用情况。
批准的变更请求
是实施整体变更控制过程的输出，包括经项目经理审查和批准的变更请 求， 必要时需要经变更控制委员会(Change Control Board，CCB)审查和批准。
CCB 是项目的所有者权益代表，负责对变更进行决策。
CCB 由项目所涉及的主要干系人共同组成，通常包括用户和项目所在组织管理层的决策人 员。
CCB 是决策机构，不是作业机构;通常 CCB 的工作是通过评审手段来决定项目基准是否需要变更，但不提出变更方案。 可交付成果:是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、
成果或服务能力。它通常是项目的结果，包括项目管理计划的组成部分。 变更请求:是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。 任何项目干系人都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审
查和处理。变更请求是关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。
其可能包括以下 措施:
(1)纠正措施。为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。
(2)预防措施。为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。
(3)缺陷补救。为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。
(4)更新。对正式受控的文件或计划进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。
7、结束项目或阶段
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输入 |
工具 |
输出 |
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项目章程 |
数据分析 (文件分析、回归分 析、趋势分析、偏差分析) |
项目文件（更新） |
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项目管理计划 |
专家判断 |
项目最终报告 |
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项目文件 (假设日志、需求文件、里程碑清单、风险登记册、风险报告、估算依据、变更日志、问题日志、经验教训登记册、项目沟通记录、质量控制测量结果、质量报告) |
会议 （面对面或虚拟会议、正式或非正式会议。会议类型：收尾报告会、客户总结会、经验教训总结会，庆祝会等） |
最终产品、服务或成果 |
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验收的可交付成果 |
组织过程资产(更新) (项目文件、 运营和支持文件、项目或阶段收尾文件 、经验教训知识库) |
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立项管理文件 (可行性研究报告、项目评估报告) |
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协议 |
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采购文档 (合同进度、范围、质量和成本绩效的信息，以及全部合同变更文档、支付记录和检查结果) |
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组织过程资产 |
结束项目或阶段:是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
主要作用:
1、存档项目 或阶段信息，完成计划的工作;
2、释放组织团队资源以展开新的工作。它仅开展一次或仅在项目或阶段的结束点开展。
配置控制和变更控制的关注点不同
配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范。 变更控制则重点关注识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。 变更控制工具需要支持的配置管理活动包括:识别配置项、记录并报告配置项状态、进行配置项核实与审计。 变更控制工具还需要支持的变更管理活动包括:识别变更、记录变更、做出变更决定、跟踪变更。
工具
焦点小组:召集干系人和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题，比一对一访谈更 有利于互动交流。
引导:有效引导团队活动成功达成决定、解决方案或结论。引导者确保参与者有效参与、 互相理解并考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得出的结论或结果，以及所达成的行动 计划和协议随后得到合理执行。
问题日志:是一种记录和跟进所有问题的项目文件，所需记录和跟进的内容主要包括:1 问题类型;2问题提出者和提出时间;3问题描述;4问题优先级;5解决问题负责人;6 目标解决日期;7问题状态;8最终解决情况等。
知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知 识。
知识管理工具和技术主要包括:(1)人际交往;(2)实践社区和特别兴趣小组;(3) 会议;(4)工作跟随和跟随指导;(5)讨论论坛;(6)知识分享活动;(7)研讨会;(8) 讲故事;(9)创造力和创意管理技术;(10)知识展会和茶座;(11)交互式培训等。
知识和信息管理工具与技术应与项目过程和过程责任人相对应。
经验教训登记册:可以包含执行情况的类别和详细的描述，还可包括与执行情况相关的影 响、建议和行动方案。它在项目早期创建。
根本原因分析:关注识别问题的主要原因，它可用于识别出现偏差的原因以及项目经理为 达成项目目标应重点关注的领域。
趋势分析:根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延误，提前让项目经理 意 识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。
偏差分析:成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。偏差分析审查目 标绩效与实际绩效之间的差异(或偏差)。
常用于监控项目工作过程的决策技术是投票。投票可以包括用下列方法进行决策:一致同 意;大多数原则;相对多数原则。
燃烧图或燃尽图:是用于表示剩余工作量的工作图表，由横轴(X)和纵轴(Y)组成，横 轴表示时间，纵轴表示工作量。这种图表可以直观的预测何时工作将全部完成，常用于软件 开发中的敏捷软件开发方式，也可以用于其他类型的工作流程监控。