关于「如何做运营」这个话题，我近5年来一直有去深入研究。 我的视角更加关注企业的商业模式和增长策略，在咨询公司中帮助老板们解决增长问题。

然而，我认为企业增长的决定性因素并非取决于运营能力。 相反，它们更多地依赖于老板的能力、行业选择、战略制定和团队战斗力等方面。如果企业的策略打法不清晰或者错误，那么即使运营措施再好，也无济于事。

虽然我的关注点发生了转变，但我的工作仍然与运营息息相关，从小规模到大规模的运营都是关键因素。以下是几个区别：

1. 运营的载体发生了变化

过去，我所理解的运营是指在互联网产品和线上业务中做连接和干预。现在，我更多地关注如何运营一个企业或者运营一个企业的核心业务链条。 这些环节需要通过不断提高客户体验、标准化流程、降低成本和提高客户招揽效率等方法来提高运营水平，从而增加客户和收入，实现增长。无论哪个行业，都有其业务链条，这就是运营的载体。在这些领域中，熟悉线上或数字化建设并用互联网思维解决问题的人才非常稀缺。

2. 运营的定义发生了变化

我之前所理解的运营包括连接和干预两个方面。 其中「连接」指的是作为用户和产品之间的桥梁，借助活动运营、用户运营和内容运营等手段，加速或增大桥梁的价值。「干预」则指人工干预。由于这种方法是人工操作的，全局效率较低，只能应用于小部分人群，并且选择的对象通常是头部或关键角色。

然而，我现在所关注的运营定义是：有效运营资产或业务的能力。这里的「有效」泛指效果或效率。 通过运营工作，可以加速业务的运转，提高周转或变现的效率。例如，零售业集中关注库存周转效率、饭店注重翻台率和坪效、酒店强调入住率、航空公司则注重载运率等。这些指标都是通过运营能力提高的。

我们会发现，要提高这些指标，不仅需要某个部门的努力，还需要自上而下推动整个流程。所涉及的问题和业务都是多样复杂的。

3. 运营的价值发生了变化

近期我认识到运营的价值因企业所处行业和发展阶段而异。我之前认为运营在所有情况下都是极其重要的，但现在发现企业决策者对运营的认知存在模糊甚至忽略的情况。

在稳定发展的企业中，运营是一个基建过程， 专注于流程和基本设施等方面的改进和优化。虽然没有巨大的变革，但需要有人关注和推动细节上的小修小补。

相比之下，对于高速发展或刚起步的企业来说，运营则更偏向于解决问题和*局破**， 如解决顾客数量不足或负面口碑等问题。因此，这些企业更需要将注意力集中在*局破**和问题解决上，而不是基础设施建设。

由此可见，基建和*局破**各自具有不同的意义和价值。基建是每个决策者都认为很重要但却很难实践的事情，而*局破**则直接涉及到企业的利益和生死存亡。因此，我们的咨询服务主要聚焦于帮助企业*局破**，以解决他们关键的问题和挑战。

尽管我不再专注于研究运营如何操作，但实际上我对运营的认知已经改变了， 即从小规模到大规模的运营都是相关而且重要的。